案例分析--企业成功实施六西格玛管理的重要因素和实施中产生的误区.doc

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案例分析--企业成功实施六西格玛管理的重要因素和实施中产生的误区

　　尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过四年的时间，但在相当多的企业中已经初见成效，这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。更重要的是，六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化，从根本上改变了企业的长期竞争力。  
　　但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入这一重要的管理举措。这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果，六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。成功经验固然值得总结和学习，但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查，分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。  
　　企业背景  
　　南方电机制造集团有限公司（化名，如有企业与此名相同，则纯属巧合；本文里简称南方电机）是一家大型电机制造企业，是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。该企业原隶属于一个中央产业部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心资产经重组后上市（上市部分叫南方电机制造股份有限公司，国有股部分仍由集团公司持有）。集团由国家国有资产管理委员会直接管理。  
　　集团2003年的总收入达到人民币153亿元，经营利润3.5亿元。公司拥有员工人数超过两万，其中15%是各类管理和研发人员。公司在研发方面的投入近几年都有大幅度的增长，其中相当一部分是国家的重点科研项目投入，公司设有一个电机专业的博士后流动站，与许多大学和科研机构有着十分紧密的合作关系。随着跨国企业在中国采购规模的日益扩大，公司也成为许多大型欧美企业的部件和成套设备的供应商。2003年全年的出口占到总销售收入的18%以上。2001年公司开始为美国通用电气工业系统业务部提供交流电机驱动部件，由于产品质量和成本方面的优势，公司在2002年又开始与通用电气的运输系统部合作，向其提供用于北美的牵引机车的动力传动总成。向GE的出口占到公司出口的近40%，成为公司的一个重要业务来源。作为通用电气六西格玛实施的一个重要组成部分，供应商六西格玛是GE推出的面向起全体供应商的一个改善项目，目的是提高供应商的产品质量和服务质量水平，满足GE自身的管理需要。一旦成为GE的供应商，企业会被要求在与GE有关的领域实施六西格玛。而且实施的结果将是能否成为GE长期供应商的一个重要标准。2001年4月，与GE签订供货合同后不到两月南方电机即选派了两名有经验的工艺工程师前往GE在康州的工业系统部总部接受了两次共四周的黑带培训，回国后，两名准黑带随即各自带领一个团队在电机运转精度和震动方面运用六西格玛的方法展开了改善活动。在项目进展过程中，GE在中国的一名黑带大师还先后两次到现场做项目辅导以确保项目的成功。但由于缺乏其他部门尤其是研发部门的密切配合，项目直到2001年底才告结束，其中降低震动项目取得了初步成功，但是运转精度项目没有取得预期的成效。但由于当时GE的采购范围并不包括高运转精度的产品，所以该项目的结果并没有对GE的出口业务产生不良影响。另外，南方电机的研发部门和生产制造部门都有自己的改善努力和大量的攻关项目，所以这两名黑带所作的工作并没有引起人们的普遍兴趣与关注。
　　六西格玛的实施  
　　导入  
　　由于与GE的密切商务关系，公司的董事长和总经理于2002年初到GE位于纽约州克罗顿村的培训中心进行了两周的高级领导力培训（GE专门为其重要的客户和供应商设计的培训课程）。六西格玛管理战略是这次培训的一个重要内容。两位高层领导通过这次培训对六西格玛有了更深入的认识和了解并对GE实施六西格玛的成效甚有感触，回国后不久在一个集团公司高层会议上他们即决定要在全集团里“开展六西格玛质量运动”并要求分管质量和技术的副总全面负责六西格玛管理项目的实施、培训中心主任则负责全面的培训工作并由集团采购与物流部牵头寻找合适的咨询/培训公司帮助集团早期的导入。  
　　（点评：六西格玛的实施是一个计划性和方法性极强的工作，同时需要大量的变革管理的努力，必须要有一个中心化的管理机构来全面推进。高层领导应该在这个推进机构中扮演重要角色。在推广的初期，应该做大量的调查和数据收集，建立一个组织推进六西格玛的强烈理由和紧迫感，只有这样才能形成推进六西格玛实施的坚实基础。再来看看南方电机的实践。首先高层领导对六西格玛的认识有不当之处：六西格玛决不是又一次质量运动，六西格玛对质量的认识要比我们传统意义上的质量概念要广泛的多；其次，六西格玛的实施决不应该通过一个什么运动的形式来展开。任何运动都有结束的时候，但是六西格玛确是对运营体系的持续不断的改进、是一个不懈追求完美的历程。在组织上，南方电机没有首先成立一个类似于“六西格玛推进委员会”或“六西格玛推进工作组”等等之类的机构，而把工作分散给三个不同的部门，这样一来高层领导没有任何直接的介入机制。在六西格玛的推广中，项目选择、人员培训和项目实施决不是独立、可以分割的工作，它们其实代表了一项工作的不同方面和阶段，必须以集成式的方法、在一个统一的指导思想下来完成。所以把项目实施和人员选择、培训分开的做法必然导致混乱。最后，南方电机其实应该花一两个星期的时间对公司的现状、面临的挑战、客户的需求作周密的分析后，以事实和数据建立实施六西格玛的理由和紧迫感，这可以减少后来在相当一部分中层领导和骨干成员中的不理解、观望甚至阳奉阴违的行为。）  
　　在随后的几周里，集团质量与技术部、培训中心和采购部的领导、主要成员多次开会讨论导入六西格玛的问题。最后大家决定成立一个临时工作小组来规划并协调早期的导入工作，大家认为该小组的工作应该在咨询或培训公司选定后即告结束，因为随后的工作将由质量与技术部负责项目实施。但在由谁担任该小组的负责人的问题上却产生了分歧。分歧的要点在于质量与技术部认为六西格玛的推广主要是项目的实施，培训只是一个辅助性的工作，所以应该由该部门负责，但培训中心却认为实施的预算全部从培训中心出，而且培训是建立六西格玛知识的唯一途径，理所当然地，培训中心应该唱主角。在集团总经理决定让培训中心主任担当临时小组的组长之后争论才告一段落。所以临时小组由两名质量与技术部的主任（体系办公室和综合质量室）、三名培训中心成员（除主任以外，其中两名是集团的TQM培训老师）和一名来自采购部的采购专员组成。   
　　临时小组成立后的第一件事就是在全集团的中高层（近200人）进行了关于六西格玛的一次认知教育。培训是由两位在GE学习过的准黑带在两天里完成的，由于他们在集团里的职务和担任黑带工作的时间所限，他们无法站在公司的高度、从竞争力的需要出发来阐述实施的重要意义和领导层应该承担的责任，所以培训效果并不理想，多数成员并未对集团实施六西格玛的决心和计划有太多的了解，更为糟糕的是，在那次培训中，集团的领导，包括质量与技术副总，悉数缺席。与会者留下的印象就是六西格玛将是公司推进的一项质量举措，而且与作为GE的供应商有关。  
　　（点评：尽管有两件事做对了，一是成立了一个协调小组，二是针对中高层作了认知的培训，但找不到象这样混乱的开局了。首先临时小组的使命没有恰当的定义。这是一个十分重要的机构，绝对不是临时意义上的工作小组。这个组织的目的在于推进六西格玛的实施，而不是简单的协调和规划，更不是一个可以被外部咨询或培训公司所取代的组织。这个小组正确的组成应该包括集团里来自体系、运营管理、各个重要业务部门、财务和人力资源的领导（或受他们委托的下属），其实培训中心和采购部门（除非是代表供应链系统）恰恰可以不用参加。之所以组成这样的实施领导小组是因为六西格玛的实施需要大量的跨部门的协调和项目开展，没有各个部门的参与，成功完成改善项目几乎是不可能的；财务部的参与是为了提供改善项目的财务核算方法和项目经济效益的跟踪，人力资源部的参与在于评估黑带成员的工作绩效并建立有效的黑带选拔、评估、录用和奖励制度。最后，对于公司高层领导的认知培训不应该仅限于解释什么是六西格玛，主要的内容应该包含：为什么我们需要实施六西格玛（绝不是仅仅因为我们是GE的供应商）？集团实施的目的、短期和长期目标、对领导层的期望；六西格玛实施的过程、里程碑和阶段性的成果；改善项目的选择、评审和经济效益的评估，等等。多数情况下，这样的培训不是一个黑带能够完成的。还有，最高领导层的缺席给中层留下的印象是这是一件可以被分权的工作，可能的后果是把六西格玛变成了一个基层的自主式的管理活动（成为QC的一个升级版而已）。除了针对中高层和部分骨干的认知培训以外，公司还必须对广大职业人士开展多种形式的认知教育，不一定是课堂式的培训，可能的方式有集团内部的报纸、互联网、墙报等等。）  
　　选拔黑带人员与培训公司  
　　为了加快实施的步伐，临时小组同时开展了首期黑带人员的选拔和对外寻求咨询/培训公司的工作。在选拔黑带人员方面具体做法是由各单位提名（也可以自己报名，单位领导批准）、集团人力资源部评审后决定。由于当时集团内部广大成员对于六西格玛的开展缺乏必要的认知，多数人员并不知道六西格玛为何物、公司实施的意义等等，所以，多数选拔出来的成员都是由各单位领导指派、集团批准后成为首批黑带学员的。首批黑带学员来自集团的十个部门共42人，多数为有五年左右集团工作经验的工程师（来自研发、制造和售后服务）和初级管理者（大部分来自制造部门），90%是大学理工背景，另有硕士5人。选出黑带学员后，公司组织了一个一天的“热身”培训，介绍六西格玛的历史和主要内容。这次培训由那一位去美国培训过的黑带（另有一名黑带已经提拔为出口部总经理助理）进行，收到了预期效果，多数学员对六西格玛有了更深入的认识，但也有部分学员在了解黑带的角色和将要承担的工作后觉得六西格玛可能会占据大量的工作时间、会跟平常的工作相冲突，在请求临时小组同意后、部门领导批准其退出了黑带学习。这样，真正开始后来的黑带学习的成员只有35名。应大多数黑带学员的要求，推进工作临时小组决定请与公司有长期科研关系的上海一所知名大学的数理统计学教授为学员作为期一周的统计学基础培训，目的是在正式开始培训黑带内容前打下坚实的概率论与统计学基础。但由于时值学校学期之中，该教授无法抽出时间为学员作连续的培训，所以培训只好安排在三个连续的周末进行。在此期间，临时小组并没有开展任何实质性的推进工作。2002年五月下旬，统计学基础培训才告结束。多数学员对概率论和统计学有了深入理解，但由于培训偏于理论，少有在管理实践中的应用，学员们对于六西格玛与统计学的结合还是不甚明了。   
　　在基础培训结束后，临时推进工作小组决定开展寻求培训合作伙伴的工作，当时提出的要求是培训公司必须具备南方机电的行业背景和黑带培训能力，当然，培训价格也是一项重要的参考标准。为了加快实施进程，临时小组并没有在大的范围内搜寻、选择培训公司，而将主要的候选对象放在与为公司提供过培训、咨询、或认证的公司中。经过一个多月的努力，临时小组最后决定请上海的一家培训公司来做黑带培训和与后来项目开展有关的咨询工作，包括项目辅导。选择这家培训机构的主要原因在于该公司与国外一个有名的质量咨询机构有联系，而且，机构的大多数培训师都是上海一些知名大学的教授，其中有几位与南方机电以前就有过许多合作。另外，该机构的报价也是所有收到的报价中最低的。
　　（点评：就黑带人员的选拔来说，南方机电基本是正确的。但是却像许多失败的实施一样，犯了一个致命的错误：就是没有以项目选择作为指导，人员选出后只好由人去寻找项目，各个部门的项目数就取决于该部门的黑带人员数，可能会出现项目与人员不匹配的问题。试想，如果某部门并没有什么对公司有影响的改善机会，却拥有多名黑带，怎么办？唯一的解决办法就是做一些鸡毛蒜皮般的改进项目；黑带资源是公司早期实施的重要保障，必须善加利用，黑带资源应该合理的分布在那些存在重大改进机会的部门或流程，应该以项目（或改善机会）来决定应该培训的黑带人数。所以正确的实施步骤是首先选择改善机会，把改善机会细化成适合于六西格玛黑带的改善项目，最后才是根据改善项目决定各个部门应该培训的黑带人员。这样的优势是“以事定人”而不是“因人设事。”那些存在最多改善项目的部门或流程自然就会有充足的黑带资源。但是选择改善项目是一个十分复杂、非常强调方法的过程，按照现在南方机电的临时小组的构成要推进全集团内的项目选择是几乎不可能的。如果当初临时小组是由质量和技术的副总来担任，也许会好一些。无论如何，想依靠外来的培训公司来推进项目选择是十分危险的。  
　　毫无疑问，在学员的选拔方面，南方机电选出了高素质的人员，但是似乎在重视黑带学员的技能和理论基础的同时，没有关注学员本身的热情和激励。由于中国的大多数企业黑带不是全脱产，他们必须具有参与、推动变革的激情，而这种激情是很难靠一般物质激励或承诺来维持的。在这点上，我们没有看到集团人力资源部有任何作为。而且在早期7名人员的退出无疑会对整个黑带队伍的士气产生不利的影响，这对于任何变革的推进都是有害的。  
　　我们还看到，临时小组后来的工作已经从“选择咨询公司”变成了“选择培训公司”。这与小组的构成不无关系。但是却根本上改变了实施的命运。因为，十分显然的，培训已经成为实施的工作重点，改进项目的选择和执行已经没有任何办法来保障了。至此，南方机电的六西格玛实施其实已经走上失败的道路并且很难逆转了。）  
　　培训与项目实施  
　　正式的黑带开始于8月，与当初黑带选拔工作开始已经过去了3个多月。参加培训的黑带人员一共32名（有3名已经改变工作或离开公司了，唯一的一位去美国学习过的黑带被一家在无锡的跨国公司聘用）。这对于一个黑带培训来说，人数可能多了一点，比较理想的人数是不超过25名，这样每个人都可能获得较多的关注，而且在项目开展的过程中也有较多的时间获得咨询师或黑带大师的辅导机会。  
　　在黑带培训开始前的一周里，培训公司派出了两名大学教授（他们将担任这期的大部分培训任务）分别前往选出黑带学员的十个部门帮助部门领导明确改善项目，以保证学员能带着项目来参加学习。具体做法是由部门领导或黑带学员自己提出一个改善机会，然后与部门其他重要人士讨论看是否合适。培训师参加了所有的这些讨论会。由于大家对六西格玛缺乏必要的认识和其解决流程问题的DMAIC方法之精要，加上缺乏一整套项目选择的评估标准，选出的改善机会大多不适合于做成真正的黑带项目。比如在我们的调查中，我们发现的黑带项目有“合理排放工业清洗液保证公司的ISO14000”、“改善机加工布局提高工作效率”、“增强订单管理的计划性”等等，这些显然都不是合适的黑带项目，因为绝大多数项目要解决的问题其实属于执行类的问题，即解决问题只需要安排必要的资源靠执行就能解决。作为黑带项目的合适的改善机会必须具备至少四个条件：（1）问题直接影响到公司的一个重要的KPI；（2）问题形成的原因和解决措施不明；（3）问题的解决多牵涉到流程的改善，而不一定需要大量的投资；（4）预计问题可以在4-6个月内完成。不合适的项目选择在实施的初期除了无法为公司带来巨大的经济效益、为实施的持续推广提供必要的成功案例外，还会给组织成员留下六西格玛不过如此的印象，尤其是那些所谓“戴帽的六西格玛项目”即本来已经开始通过其他方法改善的一个问题被强制性的戴上六西格玛的帽子，这些都将破坏六西格玛实施的严谨性和早期的示范性。   
　　由于项目定义的不严谨和不完善，相当一部分学员在完成第一周的培训后仍然未能把自己的改善项目确定下来，成为后来项目不能按时完成的一个重要因素。  
　　更为糟糕的是，公司的临时推进小组在培训开始后就基本上停止了活动，除了培训中心的三名成员继续帮助培训机构开展培训的日常活动外，公司基本上在集团层面上没有任何管理推进的实质性的活动了。至此，南方电机的六西格玛实施基本上变成了一个部分员工的培训活动。  
　　培训是按照目前国际上流行的六西格玛黑带培训思路来进行的。整个培训分成四个阶段完成，每个阶段一个星期，分别在四个连续的月份进行。每两次培训之间的时间供学员运用所学的知识来完成各自的项目。这样的安排是许多公司实施六西格玛的经验总结，适合于那些本身有完善的项目辅导和执行管理机制的组织，由于南方机电没有建立这样的机制，许多学员在两次培训之间根本没有任何项目实施方面的进展，结果有超过50%的项目在整个培训结束时仍然处于定义阶段，由于培训与项目工作的脱节，学员也没有应用所学的知识来解决面临的问题。  
　　两位培训师除了每月一次的培训外，还参与了部分项目的辅导工作。但是由于培训师是兼职，时间一般没有保障，无法承诺具体的辅导时间和周期。一般是根据培训师的时间来确定辅导的时刻表，这样的后果是可能在学员需要辅导的时候无法获得辅导服务，我们了解到，在整个黑带培训的过程中一共有三次集中的辅导和4次左右的临时辅导（即培训师恰好有时间来公司临时召集的辅导）。辅导时间除外，辅导的质量也是一个问题，我们在与一个黑带学员的交谈中了解到，所谓辅导实际变成了培训师检查项目进展，对方法和使用的工具帮助甚少。学员们认为培训师的背景知识不足也是影响辅导效果的重要原因。  
　　（点评：有了前面的失误，培训和项目实施中的问题就不难理解了。在这一阶段，六西格玛实施的关键词是“项目选择”。这是一个在六西格玛实施中无论怎么强调都不过分的工作。我们看到在南方电机项目选择基本上变成了一个部门自行“拍脑袋”的过程。没有全局的KPI的分解和公司KPI与关键业务流程的指标的关联之建立。所有这些工作都需要最高领导层的介入和指导，根据绝大多数企业的实践，项目选择最好是至上而下式的，这样才能保证黑带们所要解决的问题是企业最为关心的、对企业的经营效率影响最为强烈的关键。一旦这样的问题得到根本解决，我们可以想象对公司的影响和所带来的经济效益。而这些恰恰是早期的黑带项目必须达到的。  
　　项目选择一旦失误，执行过程中的更多失误只不过是量上的区别而已。首先，项目执行必须与培训结合起来--二者必须同步。例如在培训分析阶段的知识之前，黑带们必须完成测量的工作；同样在进行改进阶段的培训之前，学员们必须完成分析阶段应该完成的工作，即已经找出根本原因，等等。只有这样才能保证边学边做，课堂上学的立即能在实际的问题解决过程中得到应用。项目中的辅导应该以学习知识为目的，继续针对学员在项目执行过程中的问题进行知识的传授，如某些具体工具的使用、数据的分析和解决方案的提出等等。项目的进展不应该成为辅导的重点，这方面的工作可由公司或部门推进领导负责。另外，项目辅导必须遵循事先明确的时间表确保项目在进行过程中与培训同步进行。根据我们的经验，一般一个黑带项目至少需要一天的辅导（分五次进行，分别在项目启动前、定义与测量、分析、改进等次培训后以及最后在项目结束时）。  
　　前面已经讨论了在公司集团层面上的推进领导机构的重要性。这应该在项目选择的工作中凸现出来。由于缺乏高层领导的介入，项目的选择往往流于形式、缺乏针对性和方向感。最后，在项目执行中，没有一个机构来对项目的进展进行评估和监督，使得相当多的项目不了了之。）   
　　后来…  
　　到2002年底，首批黑带学员的培训工作结束，但是有超过50%的项目还处在项目开展的早期阶段，另外的约有一半的项目处于数据收集和改善的各个阶段。完成的项目仅有两个，而且这两个项目都是属于“戴帽”类的，即在开展六西格玛之前就已经通过各项努力在试图解决的。由于缺乏严格的项目管理机制，一年后，我们的调查发现这其实是唯一的两个勉强算得上是完成了的六西格玛项目。其余的项目后来都不了了之，没有了下文。到2003年中期，公司经历了的重大的领导层改组，曾经发起六西格玛的总经理被调往其他大型国企担任要职，新来的总经理是原来上市公司的总经理，新总经理上任后，把原来的集团质量与技术部作了重大调整，基本上撤销了在集团层次上的质量功能，仅仅保留了体系办以统管全集团的体系建设（主要是ISO方面的工作）。同时设立了一个新的集团运营管理部来负责集团内的各项持续改进计划的推进，强调面向流程的管理。原来的质量与技术部总经理、集团副总，现改任该部的总经理，兼任集团的首席执行长（即COO)。2004年初，我们受COO的邀请开始重新启动集团的六西格玛活动。在正式开始实施之前我们花大量的时间对第一期的实施做了详细的调查，发现在集团里对六西格玛的认知处在两个极端：相当一部分领导干部对此一无所知，同时在曾经开展过的部门存在程度不同的了解。在了解集团实施六西格玛历史中的部分人当中，我们发现人们对六西格玛的态度已经变得十分负面。首先，大家对六西格玛的实施并不抱有任何希望，仍为这只不过是新的领导集团的几把火之一而已，而且，根据以往的经验这样的火早晚都要熄灭。另外，上一次的实施没有任何实质性的结果也让多数中层管理者产生了疑虑，他们担心六西格玛是不是根本不适合像南方电机这样的老牌国企。结合我们对其他企业的了解，我们发现在六西格玛实施失败的企业中，人们一般并不责怪本企业推行的方法或培训公司的无能，多数责怪六西格玛本身。  
　　在我们给COO提交的调查报告的最后，我们的结论是南方电机在目前的情况下可能并不适合重新启动六西格玛。可是任何企业都必须具备持续改进的机制和方法，所以我们提出首先在一部分制造部门里实施精益管理，然后逐渐推进一些面向流程的管理方法，也许最后可以提出六西格玛，但那是许多年以后的事了
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