江苏市场分析.doc

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江苏市场分析 

　　1.经济结构：

　"苏锡常"为首的南部圈，"宁镇扬"聚集的中部圈，"徐淮连"互动的北部圈。苏南区侧重于制造业立市的经济增长模式，苏中区立足商业旅游资源以及传统产业。苏北区生产要素、基础设施与工业化的程度相对薄弱。

　 2.人口密度与消费偏好： 

　 苏锡常人口总量约1613万，生活质量高，平均消费倾向递减。需求总量的60%以上是具备广告效应，产生公信力的知名产品。宁镇扬人口约1398万，大多消费者在有限理性消费的基础上，根据自身的偏好预算，选择购买效用最大化的产品。徐淮连人口约1921万，品牌意识淡薄，更多的是接受普及消费。

　 3.产业关联度：
本文发表于博锐|boraid|29
　 整体市场中餐料生产企业远少于广东、四川地域的产业密集区。苏南地区存在少量餐料制造业的生产资料与同业竞争现象。而南京在相关第三产业的餐饮业影响力系数大，餐饮消费总量以每年20%的速度递增，高于全省平均数3%。截至2007年9月，全市餐饮零售网点已达25000多个，同比增加2100多，增长18.67%。为餐料的升级提供了广阔空间。

　 外来竞争： 

　 中国发酵型调味品及复合调型调味品,在没有严格的行业技术壁垒下，产业多而零散，产品同质化，同业竞争明显。市场集中度低，即便出现大企业间的并购事项，赫芬因德指数同样低于1800。

　 国内众多生产者目前依托“生产型经济”的产品出口，而非资本输出。外贸依存度更是高于国际平均。今后面临着欧盟等地的贸易壁垒与非贸易壁垒的不断考验，在一些知名餐料企业出口创汇的同时，因产品中含有的有害物质未达欧盟的入口标准(三氯丙醇≤0.01ppm标准值)，而国内市场对三氯丙醇的要求仅控制在≤1ppm的标准值。部分生产商将出口转为内销，从“外向型经济”走向“消费型经济”，相继登陆了江苏市场，但产销状况与供求比例完全受制于市场容量。

   需求价格弹性： 

　自主创新产品与追随产品在市场上扮演不同的角色，消费者对创新产品的价格需求弹性小，消费者剩余直接转化为生产者利润。消费者对追随产品的价格需求弹性大，价格变化影响购买变量频率。从目前态势，我们走的是追随者路线。不具备自身产品的独特风格，更多的是价格取胜，或者是规避激烈竞争的市场，超过消费者购买的预算线将难以在大众市场被消费者接受。

　目前，汇率、利率、价格等内生变量，产生高通货膨胀，基料价格上涨，我们与竞争对手的产品并未提价，相对的利润率被削减。在一些资产专用性强，低使用效率的企业，提高了边际成本和平均成本。 

　 渠道利润：

在经销商、分销商、零售商的分销链条中，我司主打产品的毛利润率结构比为10%∶ 11% ∶12% ，其余产品为10%∶ 10.8% ∶ 11.5% 。对于刚性需求的餐饮用家，参照了我们提供的终端指导价，具体价格，根据供应商的实际操作所需成本自行调节利润空间。

　 市场情况：

　 对比站在同一起跑线上的竞争对手，缩短了产品从市场开拓→市场作业→市场占有的周期。但存在市场反馈信息的不对称，跟风式的购买现象占约40%，通过一对一访谈与问卷调查，仍不能真实提取我们所需要的精准信息。在处于2007年第四季度转向2008年第一季度的市场自然增量期间，产品结构出现销售倾斜，选择了消化周期短的产品。

　 铺市情况：

　 以点到面的销售突破，铺货网点数量456个，各销售网点的支付方式上，现金与赊帐的比例约为57∶1，铺市现款的回收率高于同业其他二、三线品牌平均水平。在网点重复购买的频率上要低于市场中一线知名产品。

　 区域状态：

　 以南京、无锡、徐州作为增量区域和防守区域。扬州、苏州、常州、盐城作为进攻区域。连云港、淮安、南通、泰州等地暂定为待机区域。

   销售机构与人员配额：

　江苏市场设立了3处办事处，作为区域性的助销机构，对经销商实行助销。配备了12名销售人员（南京5人、无锡4人、徐州3人）。以本土治本土的（本地人员在本地销售）模式，实行销售人员当地化，缩减了业务人员对工作区域路线的熟悉期。传承企业文化、教育产品知识，采用传帮带的方式带新手上路。

　　市场布局：　　

　　设定了无锡一家经销商，徐州一家经销商，南京两家经销商，地域分布呈南北中结构。南京经销商的辐射面向苏北以及皖南地区。无锡经销商的配送集中于苏锡常、南通、苏中区域。而徐州市场经销商网络局限于本土，位于四省边际，与安徽、河南以及山东相互交汇，为避免出现省际间串货设置了防线。

　　依附南京、无锡经销商的有限资源进行产品销售本土化与销售地域外延化。直至产品的增长期，执行精细化的市场开拓工作，外延区域地级市的招商、渠道的定位，成为工作重点。对即将合作对象的资本总额、现金流、信誉、结算条件、扶持程度、经销产品、物流仓储，以及所具备人际渠道与市场渠道等方面进行评估,选择适当条件的区域经销商，配置产品结构交叉销售或渠道网络的互补性。江苏市场布局战略图如下：

南京、无锡经销商综合评估： 

1.南京XX贸易商行　　　　 2.南京XX经营部　　　　 3.无锡XX副食品商行 

信誉：★★☆☆☆　　　　 信誉：★★★☆☆　　　　信誉：★★☆☆☆ 

资本总额：★★★★☆　　 资本总额：★☆☆☆☆　　资本总额：★★★☆☆ 

现金流： ★★★☆☆　　　现金流：★★☆☆☆　　　现金流：★★☆☆☆ 

物流仓储：★★★★☆　　 物流仓储：★☆☆☆☆　　物流仓储：★★★★☆ 

新产品推广：★★☆☆☆　 新品推广：★☆☆☆☆　　新品推广：★★☆☆☆　

竞争品牌：★★☆☆☆　　 竞争品牌：★☆☆☆☆　　竞争品牌：★★☆☆☆ 

性格：精明、苛刻　　　　　性格：直爽、易沟通　　　性格：话少、敷衍

　  不良因素：

    经销商惯用拖延二三线品牌（包括我司产品）的应付款，周转一线品牌产品，存在机会主义行为。制约了公司正常的现金流。同时，经销商在合作的态度上存在防范意识与猜忌心里，处于半配合状态，资源贡献率低，并对日后产品经销权的归属问题有所顾虑。

　  经销商管理： 

　 合作开始，便存在着契约关系。由于国内商业信誉较差，无法形成一种社会资本，双方需要有明确的文字契约，而非口头契约。彼此做到按常识约定办事，既能具备一定的说服力，不遵循规则将造成不同程度的摩擦。少数企业，通过商业资本参股工业资本的股权结构，改变了经销商对企业产品的忠诚度与其资源使用效率的提高。常规性合作中，多数经销商将完全地依赖企业的帮扶政策。而我们将不断优化自身的管理模式，以市场为导向，从目标的高、大、远、虚，向低、小、近、实发展，逐步提高经销商在销售我司产品的资源投入，以摆脱经销商的依赖性。协调公司与经销商的各种利益平衡关系。定期核实经销商的库存，预算产品市场供求状况与产品季节性的分销周期，解决供应链中遇到的问题，如发货时间，数量核对，产品运输损耗等问题。实现物流、信息流、资金流的整合。从信息沟通到强化与经销商之间的整体交流，收集竞争情报与市场信息，保持信息的对称性，客情关系的培养也将提升至新的高度，增加客户的满意度与保持率。 

　 工作评估：　 

　 市场营销活动的费用投放作为一种企业功能，将根据各地域市场而求同存异，市场不断变化而充满变数，人力资源是企业生存之本。业务人员的数量视当地市场现状，弹性分配。公司在注重短期经济增加值的同时，看到更多的是冰山一角，急功近利，短板效应在市场中期体现出泡沫成份和不良元素。需要从粗放式经营上升到集约化经营的高度。科学技术就是第一生产力的今天，要更加科学合理的优化配置资源，挖掘优质资产，透视显性价值背后的隐性价值。优秀的一线销售人员为公司打下的根基在短期内无法折现，存在一个变现的周期。正是这些良好基石带来今后业绩的稳定增长。公司需要正视这一问题。

　　面对销售中出现的问题，从执行到解决，将缩短过程的周期时间。站在宏微观经济与战略性的角度做出分析，增强竞争情报、需求曲线、地域特点、政策法规、市场反馈等各方重要信息的提取能力，递减因信息偏差所造成的不对称，从而对市场远景起到预测效用。不断地调整基层以达到与企业整体价值观的一致性。倡导信息革命，知识经济和创新机制，使传统的人海战术向提高生产率逐步转型，从表层竞争力，逐步的打造出以质量、成本、组织管理能力的深层次竞争力，实现多角化经营，质量与发展相结合的道路，促进良性互动,营造“经济效应”与“品牌效应”。 

　 突破单品： 

　 确定鸡汁为重点推广产品。鸡汁与鸡精、鸡粉存在一定的关联性，2003年中国全年味精年生产量约119万吨，2006年产量约170万吨，增长了约42.8%。同比鸡精的年产量在2003约15万吨，直至2006年产量超过30万吨，增长率在100%以上。从而作为替代品的鸡汁市场容量也在不断增长，消费群体仍集中在餐饮市场，对于家庭用户来说，更多的体现在产品的功能过剩。味精与替代品所占份额如下：

    1. 驻地业务工作模式： 

　　竟可能地聘用精兵强将，兵贵在精而不在多。从现有区域的经销商中借用网络资源，经销商的分销渠面向二批、零售。驻地人员借助了经销商的市场渠道短时间将产品宣传到位，并依托经销商的商业声誉将产品铺至下线客户，开拓多个网点，网点数量决定了产品覆盖面，首批铺至各网点的产品要求量小，不压货，避免因库存过多而产品滞销造成的退货，增加运输成本和折旧成本。强调需求的后续性，二次进货或多次进货，通过各零售网点进货量的加权平均值计算整体市场产品的销售增长率。市场渠道则以市区集贸市场为基础，面对许多公众零售商，需要一对一的营销技巧与足够的耐心进行磨合，拉近客情关系，使零售商意识到了销售我司产品所替代竞争产品的利润率与我们团队的服务效率。 

　  2. 机动业务工作模式：

　  设定机动人员，担任区域自由人角色。以南京、无锡两地为本营。活动范围划定为经销商物流能够辐射的市县范围展开销售，在江苏、皖南区域有影响力的餐料批发市场开拓分销网点，合理安排走访路线和经销商出车货运地点，通常在经销商确定出车货运外埠目的地的前两日，前往该区域进行精耕细作的拜访工作。撒网式地建立分销网点，拿单回营，报于经销商，安排配送。随着时间的推移，产品的成熟，外埠吞吐量大的分销商，要求我司总部与其形成直接供求关系。索要产品经销权，以及利润增长点。随着合同的签订，区域，销量、返点的制定。该区域将在原有基础上递增产品销售量。

　  3. 餐饮业务工作模式：

　  餐饮用家是产品直接的消费者。产品在没有广告媒体投放的背景下，餐饮终端销售业务开展过程周期稍长，见效教慢。消费者购买“经验性商品”不同于“搜索性商品”那样，掌握了一定的产品知识，技术标准与质量参数。我们需要常规性的进行公司介绍，产品知识讲解，注重品牌传播的速度与效率，发放试用装品尝样品、回访、反馈收集、建立数据库。

　  根据餐饮用家经营性质以及规模的大小，攻关工作存在不同的易难程度。私营性质的小型餐饮用家，攻关难度低，通常由法人代表作为我们的谈判对象，产品价格质量存在比较优势，既容易被接受，可进行直供。而国营、合资或外商独资大型的餐饮业，不仅需要一定的人际渠道为基础，谈判对象大多是厨师长、总经理、采购等人员。谈判过程存在无形壁垒（质量、品牌意识、结算方式、结算周期、回扣、商业贿赂等），需要设置一道风险底线，将深度挖掘餐饮用家现有的供应商，为其保留足够的利润空间，提供间接供应。

　  细分市场：　

　  对市场化整为零,选择无竞争性市场或低竞争程度市场，在公司产品的种类、规格、价位等客户需求的各方面对范围进行扩展,获得更多的市场，一牌多品、一品多牌的经营模式，在产品定位与市场策略上层次化，系列化来满足不同消费层次的需求，渗透市场。在竞争程度较小的地区实行蓝海战略，以需求为主导，将产品自身设计的不合理部分进行改良，并根据各地域间消费者的普及程度，在产品确保一定利润率情况下，从功能过剩调整为功能适当。

　　相关部门效率：　 

　　在内源性融资企业，家族管理模式下，没有下放经营管理权，资产所有者与名义管理者之间产生意见分歧，相互猜忌，发生矛盾，从而直接转化为工作的阻力。在职能岗位明确分工的同时，制定职位说明书，避免因工作失误，产生相互推诿的责任转移现象。规避职场政治。需要我们企业内多职能部门与销售部人员紧密协调，形成目标共同体→命运共同体→利益共同体的精神，提高管理工作强度，充分发挥团体效率。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，价值链的综合竞争力决定企业的竞争力，从基础设施、人力资源、采购、财务、生产作业、内部后勤、市场营销、外部后勤、售后服务等一条龙环节。消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，更多是同业之间内部多项活动在进行竞争，而不单是市场销售活动的竞争。

　 利益的分配：

   在企业中，存在团体利益分配的失衡，会将集体所有权演变成负责人所有权，扼杀了许多基层人员的贡献成份，直接影响到员工的积极性，弱化了团体共性。在利益所有权的分配上要更加科学合理，提高基层在利益分配中的比重。缩小基层与高层间的差距。同时，公司不要以隐性契约的形式，对员工做出无法兑现的承诺。

   待开区域： 

　 后期将全面开拓浙江、山东、安徽、河南市场。经过前期市场走访，深度调研和战略分析，已开拓了山东的青岛市场和临沂市场，河南的郑州市场与洛阳市场。（浙鲁皖豫）省际市场布局计划图如下：

本文首发于博锐|boraid|23

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