物流管理学课程案例集.doc

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物流管理学课程案例集

案例1-1
神龙公司物流系统
神龙公司是东风公司和法国雪铁龙汽车公司合资兴建的大型轿车生产企业。1992年5月18日，神龙公司在武汉市成立。神龙公司下设生产装备部、产品工程部、制造工程部、质量管理部、采购部、市场营销部、财务部、组织系统部、人事部、公共关系部等十个职能部门和武汉、襄樊两个工厂，现有职工4789人。截至1999年底，完成投资100.58亿元，四大生产工艺、八个生产分厂全部建成投产，目前已经形成了年产15万辆整车和20万台发动机的生产能力。
神龙富康轿车的总装配线在武汉，但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商，包括来自法国的进口件。例如，装配所需要的发动机、变速箱等市从襄樊运来的，再加上在武汉生产的车身、车厢、以及从全国各地，包括从法国购进来的进口零部件分别上线进行装配，最后装成一台完整的汽车。
生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。神龙公司在全国设立了20个商务代表处，构成了全国的分销网络。
像神龙公司这样，一车涉及全国，甚至整个世界，是一种典型的物流系统，而且是一种典型的大物流系统。

思考题：
对神龙公司的物流系统进行分析。
分析：
首先，从职能上看，它是由大范围的购进物流系统、企业内部的生产物流系统以及末端产品在全国范围内的分销物流系统构成的。这每一个系统可以称为神龙公司大物流系统的子系统。每个子系统往下又可以分成更小的系统。例如，购进子系统又可以分为襄樊购进子系统、武汉购进子系统、国内其他地区购进子系统以及法国购进子系统等，每个子系统再往下又可以按功能分成更小的子系统。例如，包装、装卸、运输、储存、加工子系统等。这些功能子系统还可以按时间、作业班组等往下再分……这样分到什么时候为止呢？一直可以分到最基本的单元（作业班组、人、车、机械、工序）为止。这样构成一个既相互独立又相互联系的有机结合体，这个结合体就是一个物流系统。

案例2-1
韩国三星公司合理化运输
韩国三星公司从1989～1993年实施了物流运输工作合理化革新的第一个五年计划。这期间，为了减少成本和提高配送效率进行了“节约成本200亿”、“全面提高物流劳动生产率”等活动，最终降低了成本，缩短了前置时间，减少了40％的存货量，并使三星公司获得首届韩国物流大奖。
三星公司从1994～1998年实施物流运输工作合理化革新的第二个五年计划重点是将销售、配送、生产和采购有机结合起来，实现公司的目标，即将客户的满意程序提高到100％，同时将库存量再减少50％。为了这一目标，三星公司将进一步扩展和强化物流网络，同时建立了一个全球性的物流链，使产品的供应路线最优化，并设立全球物流网络上的集成订货一交货系统，从原材料采购到交货给最终客户的整个路径上实现物流和信息流一体化，这样客户就能以最低的价格得到高质量的服务，从而对企业更加满意。基于此，三星公司物流工作合理化革新小组在配送选址、实物运输、现场作业和信息系统四个方面去进行物流革新。
1.配送选址新措施
为了提高配送中心的效率和质量，三星公司将其划分为产地配送中心和销地配送中心。前者用于原材料的补充，后者用于存货的调整。对每个职能部门都确定了最优工序，配送中心的数量被减少、规模得以最优化，便于客户最佳的服务。
2.实物运输革新措施
为了及时地交货给零售商，配送中心考虑货物数量和运输所需时间的基础上确定出合理的运输路线。同时，一个高效的调拨系统也被开发出来，这方面的革新加强了支持销售的能力。
3.现场作业革新措施
为使进出工厂的货物更方便快捷地流动，公司建立了一个交货点查询管理系统，可以查询货物的进出库频率，高效地配置资源。
4.信息系统新措施
三星公司在局域网环境下建立了一个通信网络，并开发了一个客户服务器系统，公司集成系统(SAPR)的1／3将投入物流中使用。由于将生产配送和销售一体化，整个系统中不同的职能部门将能达到信息共享。客户如有涉及物流的问题，都可以通过实时订单跟踪系统得到回答。
另外，随着客户环保意识的增强，物流工作对环境保护负有更多的责任，三星公司不仅对客户许下了保护环境的承诺，还建立了一个全天开放的由回收车组成的回收系统，并由回收中心来重新利用那些废品，以此来提升自己企业在客户心目中的形象，从而更加有利于企业的经营。
思考题：
三星公司物流工作合理化革新小组为什么选择在配送地址、实物运输、现场作业和信息系统四个方面去进行物流革新？
三星公司提高技术装载的运输方式主要做法有哪些？

案例2-2
LOF公司的玻璃运输承运人的选择
LOF公司是一家建筑和汽车玻璃制造商，它所面临的挑战是要搬运和运输大量棘手的产品。LOF公司对顾客的服务承诺使其需要这样一种承运人：既有竞争性价格，又能提供优越的物流服务。这些服务需求要求LOF公司去寻找有创新意识的承运人和势力强大的渠道伙伴关系。
过去，LOF公司曾使用过多达534位承运人进行内向运输和外向运输。玻璃运输往往需要使用专门化设备，以使玻璃损坏降到最低程度。但如果使用专门化设备，则意味着LOF公司无法提供回程运输的产品，因此，承运人要么以竞争性低价揽取回程运输产品，要么LOF公司支付空载回程费用。
值得庆幸的是，LOF公司通过与两位承运人的联盟，解决了这个问题。所有内向和外向的零担装运货物全部安排给罗德威物流服务公司(Roadway Logistics Services，ROLS)承担。虽然ROLS公司负责与装运有关的所有日常事务、跟踪和支付，但它并不需要运输所有货物。这种安排使LOF公司向其供应商提供免费电话号码，对所有内向的装运给予协作。这种“礼仪线路”(Rite Route)系统为内向和外向的装运都选择了最低成本的运输方式和承运人。该系统已在300万美元的运费预算中减少了50万美元，并排除了7万件的书面工作。此外，凯斯物流公司(Cass Logistics)提供第三方的付款服务，负责用电子手段处理所有账单信息。
尽管成本是LOF运输联盟所要考虑的一个因素，但在建筑玻璃的整车运输中依然存在着强烈的质量意识。Schneider National公司的专门化卡车运营需要经过18个月试运，才获准成为LOF公司主要的整车承运人之一。Schneider National公司的总裁唐斯纳德(Don Schneider)声称，这是他所经历的最严格的资格审查之一。Schneider National公司与拖车造商Wabash National公司是合伙关系，他们对一种专业拖车申请了专利，专门用来运输LOF公司的玻璃。这种拖车是一种A字形，改变了标准的平板卡车结构，也排除了专门化设备所产生的问题，但不适合作其他货物的回程运输。在LOF公司、Schneider National公司，以及Wabash National公司之间的排他性安排，确保了所有的设备都可以为三方合伙人所利用，任何一家公司都不会承担发展总量紊乱的风险或财务风险。由于这种独特的运输伙伴关系，使所有这三家公司都分别享受各自在其行业中的竞争优势。
除技术方面外，LOF公司在其他承诺上也确定了非常高的服务期望和要求。LOF公司不是利用价格来刺激业务，而是致力于降低成本。尽管LOF公司认识到它的合伙人在业务上必须要有充分的回报；但它认为超额的利润反而会损害合伙关系。LOF公司在所有的组织层次上保持着与其合伙人之间的广泛沟通，这有助于进一步了解合伙关系的价值和状况。LOF公司认为，这种合伙关系的处理将会为其顾客创造重大的价值。
思考题：
LOF公司如何选择玻璃运输承运人？
案例2-3
海尔运输
海尔物流是海尔集团为了发展配送服务而建立的一套完备齐全、现代化的物流配送体系，海尔物流服务的主要对象分为两类：海尔集团内部的事业部和集团外部的第三方客户。海尔物流拥有16000部货车，海尔物流通过分布在全国的服务网络，可视的、灵活的管理系统去帮助客户，并提高对客户的响应速度和及时配送。
1.定单聚集
海尔采用SAPLES物流执行系统，将运输管理、仓库管理以及订单管理系统高度一体化整合，使得海尔能够将顾客订单转换成为可装运的品项，从而有机会去优化运输系统。海尔可以集运和拆分订单去满足客户低成本运输的需要。这种定单的聚集和客户的订单观念直接联系在一起，使海尔能够更加准确、有效、简单、直观地管理客户的运输和相关物流活动。
2.承运人管理和路径优化
海尔物流提供持续的一致的程序去管理费用和承运团队的关系，依靠对运输的优化而持续地更新海尔的运输费用折扣。海尔的流程和软件系统可以使其能够不断去改进其审计和付款、装运招标和运输追踪。海尔的运输管理系统可以允许海尔的运输工程师去设计和执行复杂的最佳运输路径，这有可能包括了多重停留、直拨与合并运输。所有这些都可以在路径设计、运输方法选择时被考虑。由于海尔的仓库管理系统和运输管理系统是高度集成的，在多地点停留的货车可以将装卸的信息直接与仓库的系统通信，确保货车在正确的路径上准点到达。
3.多形态的费率和执行系统
海尔物流管理各种形式的运输模式，包括了快递、整车、零担、空运、海运和铁路运输，并按照客户的需求，应用各种先进的费率计算系统向客户提出建议。海尔的运输管理系统还集成到海尔的财务收费系统，可以向客户提供其综合性的财务报告。
4.行程执行
海尔物流应用海尔总结出来的一整套的建立在相互协商、不同服务功能的界定、和其他商业标准的方法来计算运费。通过集中运输中心的设立，可以整合所有的承运者，选择合适的承运工具，大幅度地降低偏差和运输成本。
5.可视化管理
海尔物流的动态客户出货追踪系统可以对多点和多承运人进行监控，相关的客户可以从系统上直观地查询到订单的执行状况甚至每个品种的信息。每次的出货，不论是在海尔集团系统内，还是在海尔的全国网络内，所有的承运活动都被电子监控。所有的运输信息都可以在Web上查询。海尔的信息系统和以海尔文化为基础的管理确保所有承运人和整个网络都能及时、准确和完整地获得所有可视化的数据。
6.运输线合并
海尔物流将不同来源的发货品项，在靠近交付地的中心进行合并，组合成完整的定单，最终作为一个单元来送交到收货人手中。
7.持续移动
海尔物流可以根据客户的需要去提高承运的利用率，降低收费费率。例如：海尔的运输工程师可以将家电从贵州运到上海，而在昆山将一批计算机产品补货到货车运送到重庆。海尔物流管理的运输网络和先进的工具可以追踪这些补货的路径安排需要，发现降低成本的机会。
8.车队、集装箱和场地管理
许多客户都拥有自己的专有货车、集装箱和设施场地供自己的车队使用。海尔物流可以管理这些资源从而将其纳入海尔物流整体运输解决方案中。海尔的先进系统可以提供完整的车辆可视化管理，不论周转箱或集装箱在现场还是在高速公路上，海尔物流都为这些独特的运输需要服务，这包括了散货、冷冻冷藏、周转箱的回转以及危险品等需要特殊处理和相关条例管理的运输。
9.国际贸易管理
海尔凭借其在对出口文件、保税设施、守法、金融贸易、货物运输等方面的经验，能进行适当的处理。

思考题：
你认为这些运输服务会给客户和海尔物流带来什么利益？

案例3-1
云南双鹤医药的装卸搬运环节分析
云南双鹤医药有限公司是北京双鹤这艘医药航母部署在西南战区的一艘战舰，是一个以市场为核心、现代医药科技为先导、金融支持为框架的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。
虽然云南双鹤已形成规模化的产品生产和网络化的市场销售，但其流通过程中物流管理严重滞后，造成物流成本居高不下，不能形成价格优势。这严重阻碍了物流服务的开拓与发展，成为公司业务发展的“瓶颈”。
装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，而云南双鹤恰好忽视了这一点，由于搬运设备的现代化程度低，只有几个小型货架和手推车，大多数作业仍处于人工作业为主的原始状态，工作效率低，且易损坏物品。另外仓库设计的不合理，造成长距离的搬运。并且库内作业流程混乱，形成重复搬运，大约有70%的无效搬运，这种过多的搬运次数，损坏了商品，也浪费了时间。
思考题：
1.分析装卸搬运环节对企业发展的作用。
2.针对医药企业的特点，请对云南双鹤的搬运系统的改造提出建议和方法。
分析：
1.物料搬运系统的合理与否，将直接影响生产率和企业的经济效益。因此，物料搬运是生产工艺过程中的自然组成部分，或者成为直接生产不可缺少的保障系统。物料搬运在生产领域里具有“闸门”和“咽喉”的作用，是企业的动脉，如果动脉停止流动，整个企业将处于瘫痪状态。
2.改善装卸作业，即要设法提高装卸作业的机械化程度，还必须尽可能地实现作业的连续化，从而提高装卸效率，缩短装卸时间，降低物流成本。

案例4-1
我国PET啤酒瓶的市场容量及发展趋势
PET全称——聚对苯二甲酸乙二醇酯，简称聚酯，是由碳、氢、氧三种元素构成的一种塑料材料，可加工成膜、片材和各种容器，用其加工成的容器具有良好的阻气、阻水性能，并且机械强度和韧度高。它还能与其它树脂共混，像PEN，与之混合加工成型后可以更进一步提高容器的阻隔性能。此外，由于PET价格便宜，质轻，环保，易加工，因而受市场青睐。
自从以PET为基材的塑料瓶介入饮料行业后，PET瓶不仅发展很快，而且涉足的领域也日渐宽广。
1996年，澳大利亚Foster公司率先推出了塑料瓶装啤酒，初涉饮料市场探深浅。到2001年，嘉士伯等国际啤酒大鳄才开始跟风。我国也是从这一年起关注塑料瓶装啤酒。但，观望者多，实施者少。
据报道，2001年，美国软饮料市场仅塑料啤酒容器达3.0亿只。同年，在英国PET瓶装啤酒占市场份额近一成。2005年，全世界PET瓶装啤酒产量将近百亿只。几年来，在国际软饮料市场，用PET瓶包装的啤酒增长很快。以目前我国年啤酒产量2300万吨计算，如果按其中10%采用PET瓶装啤酒，以每只容量500Ml计算，年需求量将达40多亿只，市场前景十分诱人。
我国已连续两年啤酒产量世界第一，特别是，2008年北京奥运会将给餐饮业带来黄金发展机遇，届时预计将有2000万游客涌进盛夏时节的北京，其中，大都为大众消费。可以想见，玻璃瓶和铝制罐无论从重量还是价格方面，都不敌PET瓶。仅从消费市场来说，PET瓶装啤酒就可以大行其道。
PET瓶重量轻、强度高、韧性好，比较玻璃瓶装啤酒，还不会爆炸伤人。但是，啤酒不同于水和碳酸饮料，它很容易氧化，对包装容器的阻隔性能要求很高。我国目前啤酒行业受困于PET瓶的关键技术是，如何才能既提高PET瓶的阻隔性能，又不会因此大幅增加其成本。解决了这个难题，也就为PET瓶装啤酒打造出高速发展的列车。
未来，啤酒包装将由玻璃瓶、铝制罐、PET瓶平分天下。相信不久的将来，PET瓶装啤酒就会迎来利好时期。
思考题：生活中还有什么包装采用的是PET呢？

案例4-2
我国瓦楞纸箱的生产
从1995年开始，我国瓦楞纸板生产量一直居世界第三位，仅次于美国和日本。2002产量达到148亿平方米，增幅为10.3%，超过日本，位居世界第二，仅次于美国。而2003年产量约为158亿平方米，增幅约为6.8%。产量持续上升，主要得益于纸业企业的生产技术、工艺以及设备、管理的进步。随着国内中、高档瓦楞纸生产质量和产量的提高，进口的瓦楞纸比例会越来越小。2002年进口125.4万吨，2003年进口不足100万吨，说明大量中档和部分高档箱纸板产品我国已实现自给，只有部分高档牛皮箱纸板和高强瓦楞纸近几年仍然需要进口。
我国加入WTO后，随着世界加工制造业重心向我国转移，我国包装行业特别是瓦楞纸箱行业的发展速度步伐加快。有关权威部门预计，2004年已达到165.37亿平方米，在未来2005-2008年间将会实现年200亿平方米的消费量。“十五”期间，预计我国造纸工业仍将以8%的增长速度发展，2005年我国纸和纸板年消费量将达到5000万吨，其中瓦楞纸板消费量将达到1500万吨。
我国纸箱销售快速增长与亚洲及世界其他地区销售量的萎缩形成鲜明对比。近年来，亚洲的新加坡、马来西亚、韩国以及中国台湾地区出现了负增长，而我国仍然以较高的增幅持续增长。未来六、七年是我国经济高速发展的重要时期，将继续带动我国瓦楞纸箱行业的发展，这与造纸工业、纸制品加工行业、纸箱机械行业及相关行业的发展密不可分，有力地促进了纸包装企业上规模、产品上档次、包装上水平。纸包装行业及相关行业在国内外的交流日益增多，三资企业数量快速增加，同时积极引进外国先进的技术装备，吸收国外的先进管理经验，从而提高产品质量和数量，使出口商品和内需商品包装的配套率明显提高。

思考题：
分析未来我国瓦楞纸箱行业的发展趋势。

案例4-3
金属包装呈现新时尚
在市场需求日益提高的包装行业里，金属罐设计五花八门，这就要求包装设计者不断地创新，以适应消费者的不同需求。
以前印刷金属罐，一般只印罐身，但目前就是在罐端也开始进行彩色印刷。现在市场上出现的一种缩颈罐，它采用引人注目的黑色易开盖。并且，食品饮料已经不是印刷金属罐的唯一市场，目前它越来越多地被用在建筑材料如装饰漆等产品的包装。
在金属罐上还有一些新的技术成果，这些成果使金属罐的用途和功能得到了极大的扩展。比如新近出现的一种油墨，可以随着温度的变化而变色。过去这种油墨只用在罐头的外贴标签上，现在却可以把温度计直接印刷到金属罐上。在金属罐上制作全息商标也是一个发展趋势。目前在澳大利亚等国的铝制啤酒罐上都制作了全息商标，有关专家们相信，直接在钢板上蚀刻全息商标在不久的将来就会风靡全世界。

思考题：分析金属包装的发展趋势。

案例5-1
西南仓储公司物流案例分析
西南仓储公司是一家地处四川省成都市的国有商业储运公司，随着市场经济的深入发展，原有的业务资源逐渐减少，在企业的生存和发展过程中，也经历了由专业储运公司到非专业储运公司再到专业储运公司的发展历程。 
在业务资源和客户资源不足的情况下，这个以仓储为主营业务的企业其仓储服务是有什么就储存什么。以前是以五金交电为主，后来也储存过钢材、水泥和建筑涂料等生产资料。这种经营方式解决了企业仓库的出租问题。 
那么，这家企业是如何发展区域物流的呢？ 
1、专业化 
当仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益，经过市场调查和分析研究，这家企业最后确定了立足自己的老本行，发展以家用电器为主的仓储业务。 
一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强管理，加强与国内外知名家用电器厂商的联系，向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家用电器企业的专业化发展方向，吸引家电企业进入。另一方面，与原有的非家用电器企业用户协商，建议其转库，同时将自己的非家用电器用户主动地介绍给其他同行。 
2、延伸服务 
在家用电器的运输和使用过程中，不断出现损坏的家用电器，以往，每家生产商都是自己进行维修，办公场所和人力方面的成本很高，经过与用户协商，在得到大多数生产商认可的情况下，这家企业在库内开始了家用电器的维修业务，既解决了生产商的售后服务的实际问题，也节省了维修品往返运输的成本和时间，并分流了企业内部的富余人员，一举两得。 
3、多样化 
除了为用户提供仓储服务之外，这家企业还为一个最大的客户提供办公服务，向这个客户的市场销售部门提供办公场所，为客户提供了前店后厂的工作环境，大大的提高了客户的满意度。 
4、区域性物流配送 
通过几年的发展，企业经营管理水平不断提高，企业内部的资源得到了充分的挖掘，同样，企业的仓储资源和其他资源也已经处于饱和状态，资源饱和了，收入的增加从何而来？在国内发展现代物流的形势下，这家企业认识到只有走出库区，走向社会，发展物流，才能提高企业的经济效益，提高企业的实力。发展物流从何处做起？经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进的企业学习，逐步进入现代物流领域。经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业的指导下，通过与几家当地的运输企业合作（外包运输），开始了区域内的家用电器物流配送，为一家跨国公司提供物流服务，现在这家企业的家用电器的物流配送已经覆盖了四川（成都市）、贵州和云南。 

思考题：
（1）通过案例分析说明现代物流与现代物流的区别？ 
（2）为什么当西南仓储公司的仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益？ 
（3）通过分析西南仓储公司向现代物流的转变过程，你认为其转变成功的关键是什么？ 
（4）通过本案例分析，你认为中国目前传统物流企业怎样才能实现向现代物流的转变？
分析：
1.基于现代供应链管理理念的物流；将现代信息技术应用到全过程；以社会化运作的第三方物流为主。 
2.发展自己不熟悉的业务引起管理混乱，停留在传统物流服务水平，不能满足市场需求。 
3.市场分析，要求进入物流市场切入点，发展自己优势，充分利用社会资源，减少进入成本，提高服务水平，拓展服务功能。 
4.调整市场、自身优势、结合点、外部资源、管理机制。

案例6-1
配送案例之一
有一销售企业，主要对自己的销售点和大客户进行配送，配送方法为销售点和大客户有需求就立即组织装车送货，结果经常造成送货车辆空载率过高，同时往往出现所有车都派出去而其他用户需求满足不了的情况。所以销售经理一直要求增加送货车辆，由于资金原因一直没有购车。

思考题：
（1）如果你是公司决策人，你会买车来解决送货效率低的问题吗？为什么？
（2）请用配送的含义分析该案例，并提出解决办法。
分析：
（1）不会。因为本来空载率就过高了，再买车为应急会更高；是送货方式不对，不是车太少了。
（2）配送是指在经济合理的区域范围内，根据用户要求，在配送中心或其他物流结点对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，以合理的方式，按时送达指定地点的物流活动。
它不是一般意义上的送货而是有组织、有计划地送货，要求先配货再送货。具体做法为：制定配送时间表，确定配送时段；要求各个门店和大客户的销售代表在各时段前半个小时将所需商品报到配送中心；配送中心根据所报内容配货，并确定配送路线和配车计划，保证低空载和一次配送多个客户。

案例6-2
配送案例之二
九十年代中后期，一家大型零售企业，为提高物流效率，为其配送中心购买了一套自动分拣设备。但是购买后发现由于规模、技术等原因不能有效使用，出现了手工分拣成本低于自动分拣成本的情况。因此，该设备被闲置起来。

思考题：
请用配送中心设备选择的相关要点对该案例予以分析。
分析：
该公司的问题主要体现在：（1）设备选择时盲目追求先进性；（2）没有充分了解自动分拣设备的基本使用要求，当时该类企业的日销售量都不能满足要求。
配送中心在进行设备选择时应遵循三项基本原则：（1）先进性：不买落后设备；（2）经济性：尽量在符合条件下，购买价格便宜的；（3）合理性：设备作业能力与物流需求相适应。最后依据系统性原则，要做到先进性与经济性、合理性相结合。
落实到设备选择的具体要点有：（1）设备的使用方法；（2）设备的形状、尺寸和重量；（3）设备的作业能力；（4）物流量的平衡。

案例6-3
配送案例之三
美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，则会是总仓库管理成本下降200－300万美元，但是由于可能会造成供货紧张，销售收入会下降20％。

思考题：
（1）如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库？为什么？
（2）如果不这样做，你又如何决策？
分析：
（1）不会。因为：减少202个仓库只能节省200－300万美元，却造成了18％销售收入的下降，得不偿失。即使能节省大量费用通过减少仓库丧失销售收入也不是上策，因为这等于顾客的丧失，在现代市场营销环境下，企业唯一的生存发展途径便是最大限度地满足用户需求。
（2）首先，通过调查，依据目标市场细分的原理将全国市场细分为10－15个左右的大型区域，目的是在每个大型区域建立区域配送中心；其次，通过配送中心选址方法选择每个区域配送中心的合适的地理位置；第三，在每个区域内，选择5个左右的集中销售城市，建成城市配送中心；最后，从基本作业、实用物流技术、物流设备、管理信息系统四个方面入手，真正意义上发挥配送中心降低物流成本，提高顾客满意度的目标。
只有这样才能实现仓库大量减少，费用下降的目的，同时通过现代配送中心的作业提高顾客满意度，一举两得。

案例7-1
JIT采购的看板运作方式
神龙汽车有限公司是由法国雪铁龙汽车公司与中国东风汽车公司集团合资，注册十亿人民币，投资百亿人民币，于1992年5月18日成立的一个轿车生产企业。1995年9月8日，神龙公司武汉工厂总装车间第一辆富康车下线。中、法两国企业间人员、技术交往不断增多，雪铁龙公司在汽车工业领域的先进管理经验，包括物流管理在内，越来越多地被中方人员学习、引入和应用。1998年初，神龙公司相关部门决定试行部分外协件的JIT采购，进行直送看板供应。
（一）选择对象
第一个选为JIT采购试点的外协件为汽车座椅。之所以选择座椅，是因为：
1．座椅供应商云鹤座椅厂距离神龙很近，就在神龙公司旁边。
2．根据以前较长期间的合作，发现该厂产品质量稳定，服务态度好。
于是经过协商谈判，双方签订了座椅直送看板采购供应的合同协议，开始了JIT采购的直送看板供应的运作。
（二）前提条件
采用直送看板供应的前提性条件：
1．人员素质：直送看板供应运行涉及的相关人员经过必要培训，了解看板知识和运行规则，具备看板管理必备的素质和责任心。
2．质量保证性：质量保证在供应商处完成，用户和供应商都对产品质量有足够的信任和信心，直送看板零件达到质量免检水平，只有合格的产品才能挂看板卡片。
3．技术经济性：优先选择A类物资，其单件零件占用的资金、面积、容器等制造资源较多。
4．包装特性：标准化耐久容器；容器体积大，装载数量少。
5．运输特性：每次运输批量较小，每日运输频次不少于一次，供应商供应点在50公里范围内。
6．管理保证性：用户及其供应商愿意和能够实现准时化生产或运输管理，有一个直送看板供应的归口管理和仲裁部门，签订一份座椅直送看板供应合同/协议。
（三）用户背景资料
神龙富康轿车成套座椅价值4,100元；采用专用耐久容器盛放，每个容器盛放2套座椅；供应商为云鹤座椅厂，距神龙总装车间约1公里；运输工具为3吨东风轻卡,每车运送9个容器；神龙总装车间实行五天二班制生产，日产214辆份，日有效工时15.5小时；云鹤座椅厂实行五天单班制生产，但仓库发交和运输作业时间与神龙总装车间同步，当时神龙仓库座椅库存水平为240套左右。

思考题：
分析设计要点，对座椅直送看板供应流程作一般性描述。
分析：
（1）描述座椅厂为神龙公司总装车间实行座椅直送看板供应的流程；
（2）进行工时分析，确定工时参数；
（3）看板计算；
（4）确定重要控制点和作业点；
（5）提出看板样本；
（6）提出看板运行所需的人员、设备、物品、面积、环境配套等资源需求。

案例7-2
采购之透视沃尔玛的秘密
在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？
（一）全球采购的组织
在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。
企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。
崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。
（二）全球采购的流程
在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。
“我们的全球采购办公室并不买任何东西。”崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。
（三）供应商伙伴关系
在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。
第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。”
还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”

案例8-1
联华超市与光明乳业之间的自动要货系统
2002年11月,联华超市与光明乳业之间建立了自动要货系统。联华各门店在每天晚上12点之前汇总当天光明乳业的牛奶销售和库存信息，并在次日9点前将该数据传送至联华总部电子数据交换系统（EDI系统），这些数据处理后在当天12点加载到光明乳业有效客户反应系统（ECR）。光明乳业收到数据后，根据天气、销售、促销指标等因素进行订单预测。经预测的订单产生后，该公司开始做发货准备，并将订单数据发送到联华总部电子数据交换系统，联华门店当日晚上9点前将收到收货信息，光明乳业在第三天上午6点半以前将所订的牛奶送到联华各门店。联华门店在收到货物后，除了在收货单据上签收外，还必须在当日中午12点之前将收货信息自动导入管理信息系统（MIS）。 自动订货系统的推行，使牛奶这一冷链商品在门店销售中既保证了鲜度又扩大了销售。同样的方式,“个性生鲜”的特点逐步在联华扎根生长。

思考题：
（1）什么是EDI系统？谈谈你对它的理解。
（2）结合联华超市与光明乳业的成功经验，你认为EDI系统能给企业带来哪些收益？
分析：
（1）EDI即是电子数据交换（EDI）技术。电子数据交换已被确认为是企业间计算机与计算机交换商业文件的标准形式，EDI是用电子技术来描述两个组织间传输信息的能力。
（2）实施EDI的效益可从以下一些方面反映出来：
缩短交易时间，提高工作效率；减少文件处理成本；员工成本的减少；可以减少库存；避免重复操作，减少人为差错，提高工作质量；时间价值效益；供应链组成各方基于标准化的信息格式和处理方法通过EDI共同分享信息、提高流通效率、降低物流成本；其他效益。

案例8-2
华润杜邦物流信息化案例
华润物流有限公司（英文简写为 CRC Logistics）是华润(集团)有限公司全资附属专业化的第三方物流供应商，其前身华夏企业有限公司, 于一九四九年在香港