沃尔玛物流配送体系给我国连锁零售业的启示.doc

沃尔玛物流配送体系给我国连锁零售业的启示 

摘要：沃尔玛连锁超市凭借其强大的物流配送能力,近年来一直占据《财富》杂志全球500强企业
首位。随着沃尔玛配送能力的不断强化,配送技术的不断完善,其竞争优势更加明显。因此,通过总结分析沃尔玛配送系统的运作经验和成功的关键因素,可以为我国连锁零售业的发展提供有效的借鉴和参考。首先，论文阐述了沃尔玛公司的背景及沃尔玛物流配送中心的发展现状；其次，论文系统分析了沃尔玛物流配送体系及体系的运作，体系包括供应链管理信息系统、良好的物流循环系统、独特的运输策略、先进的配送技术；最后, 论文针对我国连锁零售业物流配送特点及存在的问题，论述了沃尔玛物流配送体系给我国连锁零售业物流配送的启示。 
关键词:沃尔玛 物流配送 连锁零售业 启示

目录

一、沃尔玛背景
二、沃尔玛物流配送中心的发展现状
（一）沃尔玛物流配送中心的发展历程
（二）沃尔玛物流配送中心的主要形式
（三）沃尔玛物流配送中心的主要功能
三、沃尔玛物流配送体系分析
（一）供应链管理信息系统 
（二）良好的物流循环系统
（三）独特的运输策略
（四）先进的配送技术
四、沃尔玛物流配送体系的运作
（一）注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系
（二）挑战“无缝点对点”物流系统
（三）自动补发货系统
（四）零售链接系统
五、我国连锁零售业物流配送的特点
（一）自营模式为主导.
（二）配送要求与配送效率不匹配
六、我国连锁零售业物流配送存在的问题
（一）整体发展水平较低 
（二）物流观念落后
（三）流配送中心运营能力差
（四）统一配送率较低、成本高
（五）配送模式落后 
七、沃尔玛对我国连锁零售业物流配送的启示
（一）强化对连锁零售业物流的认识 
（二）积极转变观念
（三）完善物流体系建设
（四）重视物流配送的模式选择
（五）加强与供应商的战略合作 
（六）结合地域实际形成自身核心竞争力 

沃尔玛物流配送体系给我国连锁零售业的启示 

一、沃尔玛背景 
沃尔玛公司于1962年由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿开设。1979年，沃尔玛全年销售额首次达到10亿美元。到了1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元。在《财富》杂志最近公布的2002年美国500家最大公司排名中，沃尔玛以2198.12亿美元的销售收入赫然位居榜首。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。这些成绩的取得与沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。沃尔玛具有先进的物流配送系统，为沃尔玛公司节约了很多运行成本。 
二、沃尔玛物流配送中心的发展现状 
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。 
（一）沃尔玛物流配送中心的发展历程 
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1945年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的本顿维尔市开设了第一家杂货店，1962年正式起用“沃尔玛公司”(WAL-MART)的企业名称，开办了第一家连锁商店。1970年建立起第一家配送中心，从此走上了快速发展之路，建立起了全球最大的零售业王国，成为全球“零售业大王”。 
（二）沃尔玛物流配送中心的主要形式 
物流是除成本、效率外企业的第三利润源，物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。沃尔玛前总裁大卫·格拉斯曾经说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康发展的重要程度是25％的话，物流几乎占了余下的25％。因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。沃尔玛一贯的经营宗旨是：在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者。沃尔玛公司自建立第一个配送中心后相继建立103个配送中心，为全球4900多个店铺提供配送服务。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。 
沃尔玛共有六种形式的配送中心：第一是"干货"配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多；第二是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店；第三是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心；第四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心；第五是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心；第六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。 
（三）沃尔玛物流配送中心的主要功能 
沃尔玛对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变，即避开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为压低价格提供了空间。沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即“统一定货，统一分配，统一运送”。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。配送中心的好处不仅是使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比供应商将商品分散送至各分店更经济。可以说，配送中心的成功，保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司，使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立足。 
三、沃尔玛物流配送体系分析 
沃尔玛物流配送中心不仅建立了供应链管理信息系统、良好的物流循环系统，同时还拥有独特的运输策略，具备先进的配送技术，从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化。 
（一）供应链管理信息系统 
信息共享是实现供应链管理的重要基础，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。山姆•沃尔顿认为，信息化对商业企业的影响绝不仅仅是技术应用本身，更重要的是在于它对企业组织结构管理方式、营销规划，进而整个企业管理思想现代化演进中的重要影响。

沃尔玛是全球最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。信息技术的投资强化了沃尔玛的核心价值，使沃尔玛走上数字化道路。同时，沃尔玛运用科技手段促进业务发展为各界树立了成功的典范。 
通过供应链管理运作，沃尔玛大幅减少了商品库存，节约了管理费用，简化了采购程序，提高了工作效率，降低了运营成本，而且与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，形成了各方共赢的局面，最终成就了自己的零售王国。 
（二）良好的物流循环系统 
为了使成本最低，沃尔玛建立了物流循环系统。沃尔玛的物流循环系统当中的可变性使得这些卖方和买方(工厂与商场)可以对于这些顾客所买的东西和订单能够进行及时的补货，配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。沃尔玛降低配送成本的另外一个方法就是与供应商一起来分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以直接送到商店当中，这两者进行比较，如果供货商们采用集中式的配送方式就可以节省很多钱，而供货商就可以把省下来的这部分利润，让利于消费者。将这笔配送中心的成本费用节省下来实现了低投入高产出。 
（三）独特的运输策略 
为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司拥有自己庞大的运输车队。在美国共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和管理销售，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电子监控系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司利用其计算机系统可以对全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况随时调出查问。并与休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送和运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然，避免浪费降低成本，提高效率。 
（四）先进的配送技术 
沃尔玛配送中心常采用越库配送和电子数据交换等先进的物流技术。首先，越库配送，供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店铺的需求对货物进行重新打包，货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运送到另一侧准备送到各个店铺里。也就是说，货物从“配”区运到了“送”区。装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，就是类似网络零售商“零库存”的做法；其次，电子数据交换。沃尔玛配送中心采用专用卫星，用来传送公司的数据及其信息，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，可以随时调整商品的销售策略，沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，同时使库存降低到最低度。四、沃尔玛物流配送体系的运作 
（一）注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系 
在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，飞驰公司就是其中之一。飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业，飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，它们共同的目标就是努力做到最好。 
（二）挑战“无缝点对点”物流系统 
为顾客提供快速服务。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。 
（三）自动补发货系统 
沃尔玛之所以能够取得成功,还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。 
（四）零售链接系统 
沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样，可以知道这种商品卖了多少，而且可以在24小时内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。 
五、我国连锁零售业物流配送的特点 
沃尔玛通过合理的物流配送体系，实现了有效的物流成本控制。与沃尔玛物流物流配送相比，中国物流配送起步较晚，尚未到 10 年的发展里程。中国物流配送处于初级的发展阶段。因为国内多数物流据点是由传统体制下物资流通企业或者企业仓库演变而来的，物流据点的服务内容多数仍是仓储、运输、搬运，目前很少能够做到提供综合性的物流配送服务。目前，我国连锁零售业物流配送有如下特点： 
（一）自营模式为主导 
随着连锁零售业的快速发展，各大连锁企业纷纷建立起自有配送中心。随着经济的快速发展，各大连锁企业数量也随之高速增长，目前形成的格局为配送中心众多但偏小，其中自营模式为主导。 
（二）配送要求与配送效率不匹配
连锁零售业进货频率频繁，要求配送速度快，标准化程度高，同时对整个流程需要较高水准的监控。目前连锁零售业销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，连锁零售业也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的连锁零售业很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。 
六、我国连锁零售业物流配送存在的问题 
在沃尔玛高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了运营成本，但在我国连锁零售业却在这方面遭遇瓶颈，物流配送主要存在问题主要表现在以下几个方面： 
（一）整体发展水平较低 
我国目前有相当数量的连锁超市都是从传统的食杂店及其配套网点的基础上建立起来的，这些传统企业依靠其丰富的资源建设自己的物流配送中心，但在这些配送中心中大多信息化和机械化程度低，配送效率以及对门店需求变化反应不够灵敏，反应速度过慢。当然，也有一些规模较大的连锁超市拥有较高水平的配送中心，但这只限于个别大型企业，国内连锁超市物流配送的整体发展水平仍然较低。 
（二）物流观念落后 
观念支配行动，物流观念落后是零售业的物流发展滞后的根源性原因，我国售业物流观念的落后主要表现在：首先，在物流高科技的应用上。有许多零售业者认为自己的物流活动运营地很好，而不必再投资，而另有一部分零售业者是新技术的热衷者，往往不结合实际地生硬搬套；其次，二是在与供应商的关系上。许多零售业者持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态 
（三）流配送中心运营能力差 1．功能不健全 
物流配送中心应包括：进货功能、整理分拣功能、加工功能、储存保管功能、配送功能、信息处理功能等。目前，我国相当多的配送中心，由于各方面的原因，只充当着仓库与运输中转站的角色，甚至某些单位将配送中心和传统的零售店仓库等同起来，配送中心各项功能并未发挥出来。 
2．设施现代化水平低 
设施现代化水平低主要表现在两个方面：一是在企业已经建立起来的配送中心里，很多是从传统的仓库改建而来，自动化程度比较低，所有的工作主要依赖于手工操作，缺乏应有的现代化的仓储、分拣设施等；另一方面则表现为很多连锁零售企业缺少物流管理信息系统，造成企业内外通讯系统不畅。 
（四）统一配送率较低、成本高 
我国的连锁零售企业由于物流管理上的缺陷以及对连锁经营的认识的不正确，使得企业统一配送率不高，相对于国外发达国家的统一配送率，差距还很大；其次，车辆实载率低，大多数自营物流的连锁零售企业的车辆实载率仅为 20%到 30%；再者，一些资源有限的企业将物流配送完全转嫁给制造商或代理商，导致了物流控制的难度加大，效率低下。这些原因都使得我国目前的连锁零售企业的配送成本偏高，在一定程度上丧失了竞争力。 
（五）配送模式落后 
一方面我国很多连锁零售企业仍坚持以自我为中心，对于物流系统片面追求“大”和“全”，盲目地增购车辆，扩建仓库，造成了资源的浪费及重复建设；另一方面，盲目的采用所谓第三方物流企业配送，然而客观地看，目前在中国，第三方物流服务的功能尚不能得到很好的发挥，其主要表现为无论是物流服务的硬件还是软件尚有较大的差距，同时信息整合运用、专业技术普及、统筹策划、精细化组织与管理能力都明显不足。 
七、沃尔玛对我国连锁零售业物流配送的启示 
在沃尔玛的物流体系中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应商的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益。从以上的分析中，可以发现沃尔玛公司的物流体系是以其企业为核心的完善强大的供应链网络。而这种模式对于我国连锁零售业而言，是极具借鉴意义的。 
（一）强化对连锁零售业物流的认识 
强化对连锁零售企业物流的认识。配送中心在服务内容上由商流、物流、信息流有机结合；在流通环节上由经过多个流通环节发展到由单个配送中心完成流通全过程。作为物流运动枢纽的配送中心，要发挥其集中供货的作用。配送中心还必须有比较强的加工能力，以开展各种形式的流通加工。从这个意义上讲，配送中心实际上是集货中心、分货中心和流通加工中心为一体的现代化物流基地。 
（二）积极转变观念 
我国零售业在构造其物流系统时，一方面要灵活，注意物流系统和零售业实际的配套建设，从长远考虑，对于商品种类及数量都很繁多庞大的零售业，早期的巨额投资却能带来运营一定时期后总费用的降低；另一方面要不断吸收新的理论并付诸于应用，要注意与供应商结成伙伴关系，争取“双赢”。 
（三）完善物流体系建设 
我国连锁零售业，基本是以单兵作战的分散型配送为主，经营范围窄，配送范围小，配送整体功能难以发挥，同时由于配送集约化程度低，因此也很难形成规模效益。零售企业应当首先在集中化布局战略基础上，建立共同配送中心以实现共同配送，这既可整合企业内部资源，又可提高配送效率。  
  与此同时，完善的物流配送体系的建立必将以先进的物流信息技术为支撑，这将极大改善各个门店订单处理效率，保证供应链的高效运行，并能及时把握市场动态，使商品生命曲线在上市之初就达到销售量的最高点，最大程度享受企业内部协调效应所创造的价值。要把信息网络体系建设纳入连锁零售企业发展和物流配送网络体系的重要内容。首先，加强信息网络基础设施建设。其次，加强信息网络体系建设。加强物流服务企业之间、区域之间、物流中心与各连锁店之间、连锁企业与社会专业物流企业之间的协调与合作。第三，加强信息采集整理及信息传递、跟踪、反馈，提高经营决策和综合服务水平。  
（四）重视物流配送的模式选择 
连锁超市利用自己的物流配送体系进行商品配送，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定化为巨大的沉没成本。因此，我国连锁超市企业应当根据自己的实际情况选择适合自己的物流配送模式。 
（五）加强与供应商的战略合作 
为了更好的提高物流配送效率，连锁超市企业对物流配送中心的物流管理已经不再局限于本企业内部的管理，而是延伸到了整个供应链。通过与供应商的连接，实现与供应商的协同合作，供应商通过这一系统可以随时了解到自己供应的商品在超市的销售和库存情况，从而帮助供应商安排生产和供货，进而实现了缩短配送时间、提高物流效率的目的。 
（六）结合地域实际形成自身核心竞争力 
面对不断进入的外资国内连锁经营企业的强大竞争，国内连锁经营店一定要抓住抓牢本土优势，充分利用地域优势形成自己独特的竞争优势。举例而言，国内某些地区人力运输成本可能小于机械运输，送货上门服务可结合社区内部资源完成等，这些需要企业在实践中不断摸索与发展，根据地域性磨合自身物流体系。   
参考文献： 
[1] 沈慧峰，沃尔玛物流的研究及对中国零售业建议 [D]，对外经济贸易大学工商管理硕士（MBA）学位论文，2006. 
[2] 顾妮娜，新时期我国企业供应链建设初探[J]现代金融，2006. 
[3] 冯文龙，沃尔玛物流成本管理的启示 [J]，成都大学学报(社科版)，2008.其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。
二．培训的及要求培训目的
安全生产目标责任书
为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标：
一、目标值：
1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。
2、现金安全保管，不发生盗窃事故。
3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。
4、安全培训合格率为100%。
二、本单位安全工作上必须做到以下内容：
1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落实，并全力支持安全工作。
2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。
3、在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量”发生矛盾时，坚持安全第一的原则。
4、参加生产碰头会时，首先汇报本单位的安全生产情况和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。
5、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。
6、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。
7、以身作则，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。
8、虚心接受员工提出的问题，杜绝不接受或盲目指挥；
9、发生事故，应立即报告主管领导，按照“四不放过”的原则召开事故分析会，提出整改措施和对责任者的处理意见，并填写事故登记表，严禁隐瞒不报或降低对责任者的处罚标准。
10、必须按规定对单位员工进行培训和新员工上岗教育；
11、严格执行公司安全生产十六项禁令，保证本单位所有人员不违章作业。
三、 安全奖惩：
1、对于全年实现安全目标的按照公司生产现场管理规定和工作说明书进行考核奖励；对于未实现安全目标的按照公司规定进行处罚。
2、每月接受主管领导指派人员对安全生产责任状的落