论软件项目的成本管理.doc

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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摘要：
本文讨论了企业资产管理之一的系统《电厂设备管理BFS++系统》的成本管理，在本项目中我作为项目经理，承担了项目的总体控制与管理工作。
电厂设备管理BFS++系统包括基本系统、维修模块、运行模块、物资模块、文档模块等基本功能模块，该系统以设备数据为基础，以工单为主线对电厂运行、检修、物资业务进行整合，实现了运行、检修、物资的一体化管理。
本项目成功的关键很大程度上归功于在项目实施过程中利用项目管理知识对项目成本进行了科学、合理的管理。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息系统项目中的成本管理的问题，主要通过合理估算项目的工作量；有效管理和控制风险因素；在实施阶段进行成本跟踪与控制来有效管理和控制项目成本。本系统在电厂已经成功投用，运行稳定，应用效果良好，受到了用户的一致好评。

正文
2010年3月，我参加了某发电厂《电厂设备管理BFS++系统》的实施，担任项目管理工作。同时也做一些主要模块的实施和业务咨询工作。为了引进和借鉴国外先进的管理思想和管理模式，实现电厂设备管理信息的高度集成与共享，实现信息数据的规范法、标准化、系统化管理。该电厂采用了企业资产管理系统BFS++进行生产管理。BFS++系统以设备台帐（即设备编码、设备位置码、设备技术参数等）资料为基础，以工作单的提交、审批和执行为主线，覆盖设备维护、维修工作的全过程，包括设备台帐管理、维修工作的计划管理、维修作业过程管理、检修策略、文件包管理、维修所需备品配件管理、备品配件的采购管理、维修工作人员、工作计划和工时管理、设备的故障分析和维修策略改进等，将企业管理中BFS++所涉及到的财务、人力资源、生产计划、电厂维护、物资供应、客户关系等方面的信息集成在一个资料充分共享的信息系统中，使各管理过程协同运作，确保企业良好运营。
该系统采用Visual C++6.0和.net作为开发工具，数据库、业务处理、人机交互操作按照三层体系架构设计，分别部署在数据库服务器、应用服务器和用户终端机，主要业务都集中在应用服务器处理，客户机通过共享映射的方式调用应用服务器上的资源，基本不需要安装客户端软件，这样使得维护简便、操作快捷、响应及时。
按照计划要求本系统的实施周期为8个月，项目人员配置情况如下：客户方项目组由客户方项目领导小组3人 客户顾问1人 客户方项目负责人1人 客户方实施人员2人一共7人组成，负责监督项目的实施，和实施方沟通，明晰需求。实施方项目组由实施方项目领导小组3人，实施方顾问组3人，项目经理1人，模块实施组3人，配置管理人员1人，质量管理人员1人，质量保证人员1人组成。
项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，也一个十分容易被忽视但又十分重要的内容，成本管理目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效，项目组整体上把按进度和预算交付项目作为最大的挑战。因此我十分重视项目进度和成本的控制和管理。本系统的实施过程中我主要通过合理估算项目的工作量；有效管理和控制风险因素；在实施阶段进行成本跟踪与控制来对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。
1、 合理估算项目工作量
项目需求分析结束，《需求分析说明书》经用户签字确认后，我开始创建工作分解结构WBS和制定详细进度计划。我认为工作量估算是成本管理的基础，对于项目成本管理十分关键。由于对代码行(LOC)、功能点(FP)等估算方式研究得不是很深入，工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法。对于部分涉及流程的复杂活动单元，一般比较难一次性把握其活动的工作量。事实上流程调试的工作量在页面基本功能(增加、删除、修改操作)调试工作量的3倍以上。例如：维修模块的工单提交工作量为1天/人，而工单管理流程配置、调试需要涉及到10多个角色和7条路径。对于估算把握不是很好的任务我们一般采用“三点估算法”，提供一个乐观估算A，一个悲观估算B，一个正常估算M进行3次估算，然后通过PERT公式【（A+4M+B）/6】计算取整。对于每项活动都落实到具体人员，然后需要对活动本身进行详细分析，必要时查看公司历史绩效数据库。最后需要为各项活动建立依赖关系，明确各项活动的前置、后续任务，活动开始、活动结束时间。总体而言，估算工作量非常麻烦，这项工作需要花费数个工作日。
项目组人员流动率低，在项目的开发实施方面积累了丰富的经验和方法。比如：项目实施中积累的标准基础数据准备模板、表格，业务流程，报表格式，都有大量可以借鉴和复用的地方，这些也是我们在工作量估算中需要考虑的因素。
该系统实施的技术难度体现在新增模块二次开发，因为是首次利用系统进行新增模块开发，没有任何借鉴和参考的项目实例，只能从零开始去做。我们通过与软件供应商西门子公司技术人员沟通交流，快速掌握其中的开发工具和方法。同时安排非常有经验的实施人员负责新增模块的业务梳理与功能开发，这样可以使缩短开发周期，从而降低成本。

2、 有效管理和控制风险因素
项目中我们对风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引起项目成本的增加或超支。公司项目管理部提供了风险管理计划模板和风险事件列表模板。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了“十大风险事件跟踪法”，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。由于当时有部分没有明确的需求包括：a、工作票业务流程，b、评估统计部分需求，c、客户方面可能提出的新需求。需求和范围界定不清楚、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目阶段主要的风险事件。事实表明这种做法的效果是非常不错的。特别是客户方面，我定期把风险事件列表EMAIL给客户方项目负责人李某。为了能尽快落实未明确的需求部分，我与客户方主要的项目负责人李某进行了当面沟通、交流，通过一番利弊方面的陈述，达成尽快明晰悬留部分需求的共识，需求问题很快得到了解决，项目组整体信息十足、责任感和积极性显著增加。公司领导对项目也表现出特别的关心，在项目组的每周进度评审会上公司主管该项目的领导都亲自参加，他们也开始担心因为对项目的支持力度不够导致项目失败。

3、 在实施阶段进行成本跟踪与控制
实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。Project 2003中需设定各项资源（人员）的工时费率，即人员每小时的工作成本，项目组成员每周下班前通过B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。报告要求百分比率格量化任务完成情况，PMIS只提供具体的百分比选择，我把各项任务实际数据输入到进度计划中，Project2003自动生成成本统计表，清楚的显示了任务的基准和实际成本信息。
同时，我还采用挣值分析法分析、预测项目实施阶段的成本情况，通过绘制出BCWS，BCWP，ACWP曲线。以定时检查成本是否超支，如项目开展第60天，此时已进入项目模块上线阶段，我们对各项活动成本进行了统计，结果如下：已完成工作实际成本ACWP为11万，已完成工作预算成本BCWP为10万元，计划工作预算成本BCWS为5万元，经计算的成本偏差CV为-1万元，进度偏差偏差SV为5万元。这表明进度提前，但是费用超支了。从BCWP，BCWS，ACWP曲线也可以清楚地看出来。因此，我对后面的计划进行了调整。
在项目计划中，我们为本项目设置了相应的里程碑，在每个里程碑我们都通过小组会议的形式本阶段的工作，进度进行确认和总结，并决定是否调整下阶段进度计划。把里程碑进度控制好了，整个项目的进度控制就会良好，这也有利于对成本的控制。
结束语：
《电厂设备管理BFS++系统》在2010年12月实施完毕并全面投用。目前，系统运行正常，受到客户有关部门的一致好评。
在本项目的实施中我们对工作量进行了全面的估算、分析、分配。这样有利用项目成本的良好控制。尽管没有成本的管理，项目也可能成功。但是对于项目管理范围、质量、时间、成本是具有巨大风险的。由于项目质量、成本、时间都控制得很好，我们小组赢得了公司的好评，其他小组也研究、学习、借鉴我们的管理方法。
当然项目成本管理方法多种多样，根据项目的不同、项目团队等因素的差异，项目成本管理方法也应做相应的调整，并不是一成不变的。适合本项目的成本管理模式才是最好的模式，先进的成本管理方法和工具在不同的项目中取得的效果是不同的，这有待于我们去探索、挖掘、实践和总结。

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你一定要坚强，即使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，就是你一个人的人生。
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