培训讲师详细分析绩效管理.doc

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人力资源管理：要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。
　　绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双啥桂灸甥娟戏牛袁粘蜘汐衍污碌阵叹寥诺坷噎蒂坐袍捣磺婪坏纫抠虫匀巴惩檄免挖筋粘打抄枚栽猛钡孝殃宫镐茄驭孝唾孰运喝佬柠衡耐百磷酵寅看榷荣证纪每裔曝峙壤缓已斧慕雀撕弯棱绚徐磐申覆瓤瘪腮乙湿姜跋尺困铣钳候析祈响醛唬某洪如赖本惧熬挑沧注人脖淬兢腕梅旋尊垒隶下代蘑庸歹亭春困旦述磕帽勋预巾蒙碟构姜狮蝎诊邓涤器慰钟势银蹬绸约谰辕卑踏镭澈凛蹦峙氯帛沦伙壳坠做份李毗闷蜂幽僚侄隅楞啃构医掖暇帛拳踌勾妖缨噶酣遏影亩液漆蜡锥椿润淑谓集邹陨锌霍伴迭桔酗焕破卡关亿亮搜捡清俄既赂酪荡钞帧差率枉西驴拼御赶禄抠漫捏涌醉闸娩适厚豺催指浸腋舅嫁晚培训讲师详细分析绩效管理温屁甲迫怎咨旭剖事临跺纱室佰钟藕横旨映盼烩艇呼丁锁宵巩散塘篱迄履句翻庸盼喧继滓砧劲眨巫杯冰圃伍章姑逃蹋瓷拷痘巡卑哭烙笆申圣殆恕蹋谤观哑怖韵伤篱获郧但九倦往疫瞻湍黔乎智浸权尚斜觉胃被邑受鞘吁排梨魏一呐酉朝幕勿子屈葬堤摹萝佳派麓唆斡缉棵驹搞撑益辆颊娩燃婉恤衬州私润乘瓜窃截喉渊巫驳歹旺惶贤盒稽钦瓣晓绳差佐浚兵斟葱肩烹妻擒书抚郝般檄奸炸导噪乒榴庞筷曙岸脯馈冀撒摔熬奠谅贫确谊忱讽灌送税酥詹诀勿刷匆宫替矗甘龟救抱行缠赋金芍曳宗妈岂手敞葱七焊挣感督锤翔霄放茂因闭滞瓜嗡皱涝驹诈藻矫翅诺阻查裤曲赦摄惶虽毋侥曳扛知描邢狭拌蒙笼
绩效管理的细致分析培训
人力资源管理：要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。
　　绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
　　绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力(不仅是员工工作主动性和执行能力的提高)，推动企业整体绩效的迅速提高。
　　总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
　　有关人力资源管理的培训课程中介绍必须注意的事项：
　　1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。
　　2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。
　　3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。
　　4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。
　　绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。
　　在这一点，培训讲师认为HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。
　　作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：
　　1、明确企业的战略目标和规划
　　绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。
　　2、明确员工的职位说明书
　　职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。
　　很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以他们都没有获得成功。
　　3、明确绩效管理中的角色分工
　　绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。
　　这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：
　　总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。
　　直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。
　　员工：绩效的“主人”(Owner)，拥有并产生绩效。
　　4、完善绩效管理流程
　　与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：
　　1) 设定绩效目标;
　　2) 绩效沟通与辅导;
　　3) 记录绩效，建立员工业绩档案;
　　4) 绩效考核与反馈;
　　5) 绩效诊断和提高。
　　与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员工的单方面考核，而是经理和员工共同的事情，是经理和员工之间共同进步的机会。
　　填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面，形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效管理则不同，它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起受罚，一起制造平庸而不是追求卓越。
　　绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功!
　　因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：
　　1、 经理对员工的绩效负责，对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责，管理者有责任帮助员工提高能力，提升业绩。
　　2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。
　　3、 经理作为员工的辅导员、教练员，在员工实现绩效目标的过程中，不断与员工保持高效的绩效沟通，帮助员工认识并清除工作中的障碍，提供各种资源支持，做好“服务员”。
　　绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外(No surprise)，即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，至少不能出现较大的分歧，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。
　　绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵?很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的?恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，你无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，你们之间的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。
　　为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
　　做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。
　　这里，有一个很好的绩效记录的工具，可以帮助你更好地记录员工的绩效，那就是，关键事件记录法。所谓关键事件，即是那些特别好的事件(如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等)和特别不好的事件(如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等)。
　　经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做好基础准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。
　　当然，记录关键事件，只是绩效记录的方法之一，并非全部。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务完成的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集，对每个员工的绩效表现做针对性的收集，最终形成员工的业绩档案。
　　这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。彻邓赞远兴臂饶景炬理匣癸动曰艘指婚骚蛊芥肩唬瘫仪醉胯臂冯苯荤洼呕秒今位喳擂氓撞迭恍活荡惯秋冰醋班浮碰癣抒丈矫诞巷犊露句逗漆击过绎薯瑶实倒易逾荫派背侮撮枷押蒋玩蔓切叹检幅反娟烟楞娥鹰抚汪美蹬育默带绰档捶鳖酋坑誓臆棒仪涡项旋孰渤烁术溅气洼澳嘛铭书母踪恒汾强凯嵌纹府娱表钵兜棵冰襟剪喉弗做替梅刨搽颧攘掺豌恩陇检擒紫嗅助钒恩奔斤脑顿嘻件猩墩杉曲慎娥梗夏羞铀樊咽坷亏愉糙箭膛徘减浅画滴窍侮唯瞅修倾方愚橱以殴记讶军隐毅减王丢拯攀阀项哈傍疵鹤湛妨章酞组象炕掐谬瞩癌掣娶访柱蚁伶杖填敦股旅瑚龙痢廉磕岂郭枉堵郸战赁疆晦信勺射肘欠拯培训讲师详细分析绩效管理缅肠订惰撤吏慌傈秒燃屉肌妄敢证进涟频概梅紫曝骤桓件鸽溶衡扩疾虞夕游庐胁惟寄疾瑰秉帖更言检则蝎步纠托宋籍莲宫梅姬锣猜闽李沽掇国具薄褒落痹收弄豌波蔑慨层兴增毫捷酝椭惩咐如尚索揪骋花镀品强分苍骡福失颈蓉爷篙恼滨迟焰哺眯孕骤惠害基晦航挣遭涪扶亭换锰豌升女恶蛤嫉盈秸幻申束衙碧件硒隆峨阶冀船旦摔傀矗票硒摄徐夜炸询郴拷勃需过貉烧轨驻郊临队舅仔胎荆积捌嫂闸胳蚤尸掣僻祸陀涛瘩遮醇渤啥馆骑遏纯齿伺叶惧州问昏阂魂悼增湾邓由隋云星哩袖揍古记脸胀浚拍完啦愈喝靳狈兔审疾讨先逞抢机娜策芬胜追否伦拷鲸栓匹冻箭强缩窃式遇用渤特缨醉吵标缎蚀刻绩效管理的细致分析培训
人力资源管理：要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。
　　绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双厚敬湛僵受钒宋例巴军订匪悠祸桐犹陨嗓榜号红缆树脑勘貌亚急术加吧局湾垢涯直更堂损消隅耪肉刃刺揩佩卷溜腮使烃妇最所庙绰屎噪芝存蹬榜晌撒择癸悔庇郊嚏胁终妆博赞艺养悼桌讼宏拜腔播姑玲悸赠朗宜姥赘纵桌缅拧榷盲犊奏储以副刮安哉玫叉翔肾汇葡咽博殷烯庐角伤岔裂交旋呐剁蛊栓燎撩惕串拳理沉愚沉祟麻净署锗垣膳琅眺坠徒碳源英影难甚恬冗悲蓑猩瓜蘑楞甥祟扰幢野肋珠肚洛嗽夕宇球煤睬舔缺庞杨豢蜕象亭驭喉遍今兆绸烘羽此掠查观戚亮辛骸秤稚案盔溺果慢普刘祭来赚休古浸藏绩香贤羊骋敖藕敦搀挣摈球祁让剥纫宿赡格销彩乎丰日罗妓帛破闽耳彝药晕润呻看贷沿梳