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组织结构设计/优化管控模式设计目标管理企业文化组织氛围调查二、流程再造咨询流程管理概要流程规划和优化供应链流程咨询研发流程咨询营销流程咨询服务流程咨询经营内控审计三、人力资源咨询职位体系人力资源战略及规划薪酬与福利绩效管理培训管理素质能力模型员工职业发展规划人才测评员工关系管理1、战略规划与组织结构设计/优化科学而恰当的组织设计是实现企业战略的基础，不恰当的组织阻碍企业目标实现的情况在中国企业普遍存在。 组织设计包括结构设计、流程（业务流程和管理流程）设计、职权设计三模块。普遍存在的问题 重要职能缺位 部门墙很厚，部门协作不顺畅 角色及职责划分不合理，不明确，权力分配不恰当 职责存在空白地带 没有按照企业发展需求调整结构及职位 没有根据流程来设计和优化结构 僵化要求上下部门对口设置 分工太细或太粗 控制环节和控制点太多 机构设置臃肿 未能恰当地因人设岗 管理层次多（如对同一领域的管理设置了副总，总监，经理） 职能部门权力过大或太小 分支机构定位模糊，机构重复设置 对分支机构缺乏必要的控制 越位、错位、缺位现象严重 组织不能以市场为龙头 缺乏信息交流的机制 矩阵结构下功能部门主管掌握项目决策权 人力资源配置不合理（如一线部门的配置不足） 职位设置不合理存在漏、交、人、杂、多、界等现象解决方案结构设计 目标和战略分析 业务模式分析 内外环境分析，包括技术分析、规模分析、生命周期分析等 职能设计，明确为实现目标需要的职能 部门设计，明确需要的部门和部门职责 职位设计，明确职位职责和任职资格 根据流程设计优化结果来调整结构 制定组织优化的相关管理制度流程设计 确定关键业务流程和管理流程 现有关键流程建模 现有关键流程局限和问题分析 关键流程优化设计 制度流程优化的管理制度职权设计 根据管理规律和业务发展需要以及流程优化结果明确关键管理岗位的职位权限 提供的价值方案价值 结合公司战略与经营目标、业务模式和流程来设计组织结构。 针对企业的战略要求和实际问题，制定有效的组织设计方案。 提供容易领会和掌握、易于推广、接受的组织设计工具和方法。过程价值和无形价值 使得客户掌握组织设计的工具和方法。 使得企业员工对重要职能和部门职责有了深刻的认识。 通过成果汇报，使得员工对其他部门有了更多的认识，增强部门之间的协作畅通。 引进了先进的管理理念和方法，形成共识。 加强了跨部门合作的观念。 通过咨询培养了一批管理人才，为企业的持续发展提供了有力保障。2、企业管控模式设计 面对多产品或多元化经营、跨区域发展、高速增长，民营企业最大的危机是“管控”，老总如果学不会通过流程和制度来进行公司管理控制，那么，十年赚的钱就可能在一天赔光。 在未来的发展中，中国的民营企业将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。 中国的民营企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。 中国民营企业的能人管理和亲情管理，最大的危害是企业最后会变成“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板；小老板复制大老板，然后要么演变成诸侯经济，要么亲信叛逃另立山头，成为竞争对手。 中国民营企业家是赚钱的好手，但大多不是精细化管理的好手，这就是说，中国民营企业大多有很好的发动机，但却没有好刹车。 这就是公司管控，一个长期被企业家忽视但却事关生死的大问题，可以说，目前大部分著名企业的衰亡，基本上不是业务层面上赚不到钱，而是公司管理上失控，导致企业失血太多而休克死亡! 我们所提供的管控模式设计定义组织资源控制与分配的规则，建立明晰管控模式，尤其针对民营企业明确各级业务单元之间功能与职责分配、集权与授权安排、控制和协作定义等重大管理关系。 普遍存在的问题 发展方面的困惑与挑战：民营企业难以突破发展困境或瓶颈，多年停滞或低速发展民营企业多元化经营扩张与战略收缩民营企业高速增长 跨区域发展 赢利（商业）模式 管控方面的困惑与挑战： 总部定位 集权与分权 战略协同 高管/经营层的考核与激励 人才培养及梯队建设 解决方案 组织功能定位及管控模式选择/建议 公司组织架构和核心下属分子公司架构设计/优化建议 总部各中心/部门的使命、职能/主要职责、权限及横向关系 主要经营管理权限表（人事权、财产/资产权、业务权）及授权办法 公司治理模式设计 公司法人治理结构现状、问题及建议 公司法人治理结构设计和完善 各相关机构(委员会)的主要工作范围和职责划分 股东会、董事会、监事会议事规则 各委员会管理制度 核心管理流程体系设计 核心管理流程框架 战略管理流程/制 业务计划及预算流程/制 管理流程/制度 提供的价值方案价值 一套具有针对性、可操作性、前瞻性、系统化的管理模式，提升公司核心竞争力。 获得清晰的战略与愿景，提升管控能力和效率，建立高效的管控流程，提升民营企业的运营效率，形成良好的激励与约束机制。 提供容易领会和掌握、易于推广、接受的管控设计工具和方法。 过程价值和无形价值 获得战略澄清、组织设计、流程设计的方法和技术。 获得一套前瞻性、针对性的薪酬激励方案、制度/流程、实施操作方法。 获得一套系统的人才引进及培养方法、技术、制度/流程。 让最决策层有更多的时间、精力放在战略、人才培养、内部管理上。3、企业文化普遍存在的问题 不重视企业文化建设，看不到企业文化对于企业长期发展的作用。 企业根本没有自己的文化，员工价值观和行为方式不一致。 领导者有明确的理念和原则，但是没有转化为公司的理念和文化。 企业核心价值观缺乏提炼和成文的表述。 解决方案 进行企业文化诊断。 召开企业文化研讨会，讨论核心价值观和管理原则。 编写企业文化手册和企业文化实施手册。 企业文化核心核心价值观和管理原则沟通确定，企业文化实施方案确认。 文化理念宣讲。 项目成果 企业文化手册主要包含企业核心价值观和管理原则，以及对这些价值观和管理原则的解释。 企业文化实施手册主要包含如何实施、落实企业文化的一系列措施。 项目价值方案价值 提供一整套严谨的企业文化手册及实施方案。 过程价值 在企业文化咨询过程中，通过一系列研讨，让员工统一理念，共同得出企业的核心价值观和管理原则，这样的文化是员工充分认可分，能得到真正落实、推广。4、流程管理再造 帮助客户规范业务流程管理体系，说明企业是如何创造价值的； 重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向，建立健全面向客户、面向增值、面向过程的流程管理体系，使公司日常工作做到流程化管理，从而提升流程效率、牵引业务发展； 为客户建立起适应市场、客户、竞争要求的快速而高效的扩张型管理体系，从而加速企业成长； 发现企业业务盲点、业务冗余点，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构； 普遍存在的问题 流程建设只是着眼于规范，即“怎么做就怎么写，怎么写就怎么做”，没有体现增值性，没有从如何支撑战略实现的高度来审视流程。 文件化的流程不能指导和反映实际工作，相互背离，俗称“两张皮”。 流程没有理清部门之间的接口，相互的输入输出以及工作责任模糊不清，导致部门间相互扯皮。 流程管理的出发点错误，流程不是为了帮助和促进业务的发展，而是为了管理者的管理方便，结果是流程效率大大降低。 流程建设的方向错误，突出管理流程，而业务流程的建设却是很薄弱，说得好听点是寄希望于执行人员的自觉、能动发挥，说得难听点是放任，典型的“只管不理”。 流程或者流程体系不闭合，工作缺乏统计、总结提高等能够持续自优化的环节。 弱计划性，先干起来再说，工作缺乏计划性，导致后面不断出现新问题，工作衔接性差。 流程建设不成体系，东一榔头，西一榔头，想到什么就做什么，没有事先规划。 流程是孤儿，从它诞生之日起，就没有安排专人对流程进行主动管理。 解决方案 明晰企业战略设想和关键成功要素。 业务调研。了解企业业务模式，组织架构，存在的典型问题，以及流程建设现状。 流程管理培训。贯彻全过程的知识转移。 建立和优化流程体系。从业务模式出发，对流程进行分层分类规划；明晰流程范围、流程之间的接口及逻辑关系，最终建立企业自己个性化的流程体系。 确定关键流程。从企业战略、业务模式、典型问题出发确定关键流程。 关键流程现状建模，进行局限和问题分析，识别改进机会。 关键流程优化设计。在全面分析业务模式和管理需求基础上，进行关键流程优化设计。 建立流程管理体系。建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续优化。 提供的价值 方案价值 提供其他先进企业管理理念和实践典范。 结合公司战略与关键成功要素、业务模式，进行规划、设计、优化流程体系。 从管理需求和实际问题出发，制定针对性强的流程优化方案。 提供容易领会和掌握、易于接受的流程优化工具和方法。 过程价值和无形价值 使得客户掌握流程优化的工具和方法。 跨部门的工作小组，使得员工对流程整体运作有了更多的认识，也对部门之间的接口有了更加清晰的认识，加强了跨部门合作的观念。 引进了先进的管理理念和方法，形成共识。 通过咨询培养了一批管理人才，为企业的持续发展提供了有力保障。 通过培训和充分研讨转移方法、步骤和知识。 5、职位体系通过建立职位体系，制定完善的职位说明书，为人力资源管理提供依据。 为招聘、录用员工提供依据。根据确定岗位的任职条件进行员工招聘，并作为入职培训的教材。 对员工进行目标管理。依据职位说明书可清晰设计目标。 绩效管理的基本依据。根据职位说明书，在职责范围内设计KPI。 制定薪酬政策的依据。不同的岗位对企业的贡献也不同，根据职责和贡献来制定薪酬制度。 培训与开发的依据。根据职位的职责要求，有针对性的进行培训，提高技能水平。 职位设计提供依据。通过调整工作内容，提高员工工作热情。 为建立任职资格体系提供基础依据。通过职位评估，评估岗位价值，进行岗位价值排序，建立企业职位价值等级矩陈，为薪酬支付提供决策依据。 运用部门职责分配表对部门职责进行梳理，确定部门功能模块和流程，根据角色在部门功能和流程中承担的职责分配，梳理每个角色的职责，制定岗位的职位说明书。 普遍存在的问题 职位职责不清 不同职位职责交叉，重叠 职位重要职责缺失 没有建立职位说明书体系 对职位说明书的制定没有一套方法，根据经验编写 职位说明书不完整，有的岗位缺失职位说明书 职位说明书内容设计不科学，重要的内容缺失 职位说明书不统一，各部门的格式不一样 没有组织对职位说明书的编写培训，编写的方法不一致 职责的文字描述不清晰、不准确、不具体 对职位说明书的重要性认识不深，没有专门的组织对职位体系进行维护 没有及时更新职位说明书 职位说明书只是人力资源部门的事，没有让业务部门承担职责 没有建立职位说明书管理制度，采取放任的态度 主管没有和职位说明书编写者充分沟通 职位说明书编写者关注于个人，没有基于岗位要求 岗位说明没有前瞻性 没有对职位进行评估，没有基于岗位价值贡献来支付薪酬 职位评估工具不科学 职位评估的流程不科学，方法不对路 企业文化不支持职位评估 员工对评估结果不服气 职位评估太坚持量化原则，教条化 职位评估过程不公正、客观 职位评估流于形式，没有和薪酬设计挂钩 没有随着业务变更和组织结构调整，及时更新职位等级 职位评估等级设计太粗或太细 职位评估和薪酬设计结合不科学 解决方案职位体系设计 职位说明书编写培训（流程梳理、部门职责分配表、工作分析） 部门职责和流程梳理 部门职责分配表、部门组织结构、职位清单编写 小组讨论、有针对性的辅导 职位说明书编写 职位说明书编写辅导 部门负责人成果汇报 制定职位说明书管理制度 职位评估 职位评估培训（评估工具、流程、方法） 成立评估委员会 制定评估规则和流程 选典型岗位进行岗位评估 非典型职位插入 综合平衡、微调 建立职位等级矩阵表 制定职位评估管理制度 提供的价值 方案价值 系统性结合公司战略与经营目标、组织及流程来梳理和分析职位的职责和任职资格 针对性针对企业的战略要求和实际问题，制定有效的职位体系方案 可操作性提供容易领会和掌握、易于推广、接受的工具和方法 过程价值 使得客户掌握部门职责和职位职责编写、职位评估的工具和方法 对部门职责和岗位职责有了进一步的认识 通过成果汇报，对其他部门有了更多的认识，增强部门之间的协作畅通 对岗位的价值有量化根据 通过沟通，为推动整体方案的实施打下基础 无形价值 引进先进的管理理念和方法，形成共识 加强了跨部门合作的观念 从知识、沟通、创新、影响四个纬度来衡量岗位价值 为人才培养与开发，支持组织发展建立了框架 为员工发展指明了方向6、人力资源战略和规划 通过组织战略分解到人力资源战略，进而建立和明确人力资源规划，使人力资源管理成为支撑战略实现的有效保证。 通过对人力资源各项职能的整体审视和组织的要求，找出差距和解决办法，为人力资源管理的各项工作指明方向。 通过人力资源战略和规划，可以使组织的关键人才配置在更适合的岗位，真正做到人力资本增值。 通过规划，提前做好准备，减少不必要的人力成本支出，为企业节省人力成本开支。 普遍存在的问题 企业人力资源战略和规划缺失，人力资源管理者整天忙着救火，这种急于应付的招聘和培训往往效果甚微，人力资源部和用人单位双方都苦不堪言。 人力资源战略和规划不适应企业的战略目标，两者发生错位，最终导致战略目标很难实现。 人力资源战略和规划不能落地，没有起到很好的指导各个人力资源模块工作的目的，各个人力资源模块各自为战，形不成合力。 没有建立人力资源战略和规划的反馈机制，当环境变化时，人力资源战略和规划没有相应调整，导致人力资源战略和规划失真严重。 解决方案人力资源战略 人力资源战略研讨会议程确定 案例分享、讲解 内部分组讨论 根据组织战略和组织人力资源现状明确人力资源战略 汇总、提炼 人力资源战略研讨会成果汇报 人力资源规划 组织战略和人力资源战略目标明确 未来几年业务发展目标（如：人均劳动产值）的明确 人力资源现状盘点 人力资源SWOT分析 人力资源供给预测分析 人力资源需求预测分析 人力资源供给和需求平衡分析 制定人力资源提升计划 提供的价值方案价值 系统性结合公司战略与经营目标、组织现有人力资源现状制定人力资源战略和规划 针对性针对企业的战略要求和实际问题，制定有效的人力资源规划方案 可操作性提供容易领会和掌握、易于推广、接受的工具和方法 过程价值 通过人力资源战略和规划的建立和明晰，使企业对自身水平和未来发展更加明确。 使人力资源职能向企业战略伙伴发生转移，更多为企业战略目标实现提供支持。 通过制定人力资源战略和规划，为组织未来变化提前做好准备。使人力资源管理者从“救火队员”向“消防队员”转变。 通过规划，未雨绸缪，降低人力成本。 无形价值 引进先进的管理理念和方法，形成共识 使企业对人力资源管理者的角色重新认识 使企业制定人力资源规划形成制度化，进而渗透入日常工作思想中 为人力资源管理工作指明了方向7、薪酬激励与福利管理体系 薪酬体系能支持公司战略的实施。在薪酬设计中，着重解决四个方面的问题：谁创造了价值？创造了多少价值？价值分配量值？价值分配的形式？而其中谁创造了价值与创造了多少价值都是相对于对公司战略实现的贡献程度，目的是通过薪酬来牵引公司战略的实现。 薪酬激励体系能强化公司核心价值观。在薪酬设计中通过薪酬与绩效联联动，强化公司以绩效为导向的文化。牵引员工关注绩效，使绩效为导向的文化植入员工的工作行为中。 薪酬激励体系能培育和增强企业的核心竞争力。通过建立技能薪酬、岗位薪酬与员工职位生涯发展相结合，促进员工技能不断的提升，从而提升公司的核心竞争力。 普遍存在的问题薪酬战略：薪酬支持战略导向不明显，尤其是在留住、挖掘对公司长期发展重要的核心员工的潜能上有提升空间。主要表现在： 缺乏明确的薪酬理念，比如薪酬应该体现出公司鼓励什么样的能力、行为和态度。 对核心员工（对公司战略有贡献的）的长期激励没有明确的制度,无法强化公司的核心竞争力。 对公司长期有贡献的战略性项目（如：文化生根、员工能力提升）无法得到激励制度的牵引。 薪酬与绩效：薪酬与绩效的关联性不足，薪酬没有及时传递公司压力,无法激发员工工作激情。主要表现在： 由于考核缺乏量化，考核结果的无法运用到薪酬分配中。 薪酬的调整大部分基于职位变动，绩效好的员工在年度工资调整上基本上没有通道，一些老员工多年薪酬没有调整。 薪酬体系：没有相对完整的、系统的薪酬体系。主要表现在： 整个公司的薪酬策略、制度零散，不统一，所内涵的管理理念没有向基层进行有效传递。 没有明确的调薪政策。 酬管理一般放在财务部，无法与绩效管理、招聘管理、晋升管理、培训管理引结合。 激励措施有限单一，在非物质激励严重不足。 薪酬的竞争性不足 关键职位的薪酬缺乏竞争力，导致人才流失严重。 薪酬的公平性不足，主要表现在： 职位设有进行价值评估，无法建立公平分配的基础。 薪酬确定没有基于绩效与能力。 很多新招的管理人员实行的是谈判工资，并且往往比老员工的工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的公平性。 解决方案 薪酬战略设计 薪酬体系理念梳理 薪酬设计原则提炼 薪酬模式选择 基于职位评估的薪点表的设计 各类人员薪酬结构设计 工资调整机制设计 自助式福利设计 基于战略的中长期激励设计 确定薪酬管理制度 提供的价值方案价值： 系统性结合公司战略与目标、组织及流程、考核与激励、能力发展及培养，系统考虑和设计薪酬体系 针对性针对企业实际存在的薪酬管理问题，提出有效的酬薪管理方案 可操作性提供容易领会和掌握的薪酬管理方法和技巧 过程价值： 转移职位梳理、职位评估、各类人员薪酬设计等方法 帮助推动HR部门和业务部门推动薪酬管理方案实施 培养专业的薪酬管理人员 无形价值： 引进先进的薪酬管理理念和思想，并在形成共识 帮助避免薪酬管理常见误区8、绩效管理体系 绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是企业人力资源管理系统的核心中枢，企业关于管理改进的各种努力事实上都在自觉不自觉地驱动着绩效管理乃至战略管理的过程。 绩效管理就是将公司战略目标和经营目标传递到部门和员工，并通过部门和员工的努力实现目标。绩效管理由组织绩效管理和员工绩效管理有机组成，前者也称为组织绩效管理，后者也一般称为员工绩效管理。 业绩管理是战略的演绎与执行系统。企业战略目标转换为可衡量的业绩目标，并落实到各级部门；通过有效的管理控制和激励机制，牵引各级管理者实现经营和战略目标。“平衡记分卡”、“关键结果领域KRA”、“关键绩效指标KPI”是常用的业绩管理工具。 普遍存在的问题 没有建立起部门和个人的KPI 缺乏科学的绩效管理流程和方法。 制定KPI主要依据部门的职责及个人经验，与战略没有形成关联 制订的指标比较空虚，难以量化，“指标不应是一两个人坐在那里想出来的，要系统思考、一定要理顺思维” 目标值太高，未考虑现状，可行性不够，“年度计划的目标太高了，如合格率目标90%，实际上只有80%” 单纯扣罚式的考核机制，导致员工的不满 缺乏数据基础和统计系统，考核数据收集不准、不齐，不知道如何评分 绩效考核未与薪酬有效挂钩，“不管进步也好，退步也好，绩效考核还是一个样,做好做坏一个样” 考核流于形式 将绩效管理等同于绩效考核，没有把绩效管理看成一个绩效计划辅导考核反馈、结果运用的过程 公司缺乏绩效管理的基础计划和预算管理流程或绩效管理没有于公司计划和预算制度相结合 缺乏等级区分和比例控制 管理者缺乏绩效管理理念和技能 考核缺乏重点 缺乏绩效分析、缺乏绩效沟通 绩效管理没有与运营管理相结合 考核低等级向新员工集中 解决方案 KPI指标体系设计 （KPI管理办法） KPI设计培训（平衡计分卡、KRA方法、职责流程方法、价值树、关键驱动因素法） 公司KRA和KPI确认 部门级KPI设计（辅导） 部门KPI评审会 KPI管理表编写（指导） 将部门KPI分解到职位，形成职位KPI 绩效管理制度/流程 明确绩效管理目的、指导思想、管理原则 建立/优化绩效管理组织（如成立绩效管理委员会等） 设计/优化绩效管理流程 绩效管理各个阶段具体操作办法和注意事项 绩效管理委员会制度 高层述职管理制度 年终综合评议制度 绩效合同或绩效计划评估表辅导 绩效管理方案培训 提供的价值方案价值： 系统性结合公司战略与目标、组织及流程、薪酬与激励、能力发展及培养，系统考虑和设计 针对性针对企业实际存在的绩效管理问题，提出有效的绩效管理方案 可操作性提供容易领会和掌握的绩效管理方法和技巧 过程价值： 转移绩效指标设计、绩效目标及计划制定等方法 帮助推动HR部门和业务部门推动绩效管理方案实施 无形价值： 引进先进的绩效管理理念和思想，并在形成共识 避免绩效管理常见误区9、培训管理体系 培训管理对于企业，培训是一种提高员工任职能力的有效途径，是一种明智的、高回报的投资；对于员工，培训则是一种自我发展需求，是一项最好的福利。因此，建立有效的培训管理体系和开展有效的培训活动非常重要。 帮助企业建立人才培训体系。以企业目标、战略以及企业竞争需求和不足之外为出发点，以任职资格和绩效管理为基础，帮助企业建立一个高效的培训管理机制，提升企业人才培训能力与水平。 普遍存在的问题培训需求确定不科学、不合理 不能有效地支撑企业的战略与目标的实现 不能有效地帮助企业解决问题 不能有效地提升企业的竞争力与产品质量及工作效率 培训的效果达不到预期的目的 培训的成本过大 将员工培训好了、人却马上流失了 培训不规范、想到什么培训什么 没有教材 没有内部教师 企业如何努力才能大量培养人才？ 传统的培训难以对人才进行全方位的培养 外部招聘难，怎么办？ “空降兵”成功率低，怎么办？ 培训结果难以考察 是应重基本素质的培训还是重业务技能的培训？ 解决方案培训管理体系设计 如何构建有效培训体系培训 内部培训师培训（TTT） 培训体系的现状分析，设计指导企业确定培训的战略思想，提出培训体系的解决方案 设计培训制度/流程、设计内部讲师管理办法 设计、实施培训效果评估方法 建立导师制培训系统 建立任职能力培训体系 设计降低培训投资风险的实施方案 培训课程体系、学习资源库、专业工具包设计 根据任职资格标准，提炼关键技能与知识 提炼企业培训课程体系，形成分层分类的培训课程体系 设计培训课程体系管理制度 指导设计分层分类的学习资源库、专业工具包。 指导企业建立网上学习教材库，指导企业实现网上学习系统 制订培训中长期规划及年度计划 指导企业制订培训中长期规划 指导企业设计年度培训计划 提供的价值方案价值： 系统性结合公司战略与目标、核心能力、企业文化、能力发展及培养，系统考虑和设计 针对性针对企业实际存在的培训管理问题，提出有效的培训管理方案 操作性提供容易领会和掌握的绩效管理方法和技巧 过程价值： 移培训管理体系设计、培训课程体系设计等方法 助推动HR部门推动培训管理方案实施 无形价值： 进先进的培训管理理念和思想，并在形成共识、 培训管理常见误区10、素质模型与测评体系 一个人的能力主要由两部分组织，即业务能力和潜在素质。人们在招聘、人员评价、在选择职业和确定职业发展生涯、乃至高考选择专业的过程中，都强烈地希望了解他人或自己的潜在素质以及对某些职业和工作的适应性；为抉择提供参考。 然而，要清楚而较为准确判断潜在素质状况的难度较大，若没有做过专门的训练和一定的实践，一般是不易把握的。 近年来，人力资本的概念被越来越多的人接受，人力资源的价值得到较为充分的体现。人们的人才观越强烈，对人的认识的愿望也越强烈。一方面希望更加有效地识别人才，另一方面希望更加有效地把自己培养成人才。这样，对人的素质（能力）特别是对人的基本素质及测评工具的研究，得到了空前的发展。 普遍存在的问题 重业务能力、轻素质 对人的识别没有把握，招的人不合适 没有相应的理论与方法指导 面试后无法判定，缺乏工具和依据 用人部门与HR部门对人的判断上常出现分歧 不知道如何进行素质面试 “空降兵”成功率低，怎么办？ 解决方案职位分层分类 进行职位分层分类 素质模型设计 设计各类人员的素质模型，找出各类人员的素质特征及其规律，为素质的测评提出确实可行的依据 设计相应的测试标准 设计新进大学生素质模型 指导建立素质测评体系 提供面试与测试方法的培训 根据素质模型，设计各种试题、设计测试的具体方法 设计与提供相应的工具 设计校园招聘面试、测评方案 协助企业进行内部竞聘测试与面试 帮助企业进行内外部人才测评 提供的价值系统性结合公司战略与目标、企业文化，系统考虑和设计针对性针对企业实际存在的人才选拔与培养的管理问题，提出有效的方案操作性提供容易领会和掌握的素质模型与测评方法和技巧11、员工职业发展规划体系 中国人头脑中的官本位思想根深蒂固，积习沉重，每个人都把“升官”作为实现自己人生理想最重要或者是唯一目标，因此，把自身价值的实现看得远远胜于团队价值实现。 业内人士在谈到职业发展管理时，都会说起这样一个比喻：一堵墙高高地矗立着，墙内是员工，墙外是企业对员工的期望，也是员工更好的发展机会。员工要获得更好的发展机会，就必须翻越那道墙。可墙是高的，要翻越它谈何容易。这个时候，企业不能袖手旁观，也不该抱怨员工不能自己赤手翻上高墙，而是该递把结实的梯子给员工。 这里，梯子代表着缩短自身条件与企业需求间差距的途径让员工触摸到可以攀爬的阶梯，看到美好愿景与自身的关联。企业给员工做职业发展规划，就是给了员工越过高墙、达到愿景的那把梯子，这把阶梯，紧紧捆绑起了企业发展目标与员工个人的职业目标。 职业发展管理，就是让搭建梯子的努力成为公司的制度。 职业生涯的规划与管理是作为职业人士所面临的首要问题，它是对个人职业发展的远景规划和资源配置。然而绝大多数人忽视或者仅仅在表面上关注这一问题，他们希望在工作中一切都得到满足，于是总是“这山望着那山高”，多次“追求发展机会”的结果却讽刺意味的只是不断地失去发展机会。 现在很多企业纷纷推出“双轨制”，设计多条员工职业发展道路。企业推行双轨制员工职业发展通道：一方面员工通过走上管理岗位，承担更多应付责任来实现职位晋升；另一方面员工也可以走专业技术线，通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，走专家道路，即员工可以不通过走上管理岗位获得高报酬，也可以通过走专业技术路径获得高报酬。 普遍存在的问题 独木桥 人员发展的天花板 员工成长与公司发展脱节 解决方案职位分层分类与企业职业生涯通道 进行职位分层分类 设计企业职业生涯通道 指导建立员工职业生涯测评体系 员工职业生涯规范培训 指导设计各类人员的素质模型 设计相应的素质测试标准 设计员工职业生涯诊断工具（问卷、表格等） 企业典型人员职业生涯测评示范 指导企业典型人员编制职业生涯规划报告 建立职业发展管理体系 设计职业发展管理制度 明确企业与管理者在员工职业发展是的责任 提供的价值方案价值： 系统性结合公司战略与目标、企业文化与员工的价值主张，系统考虑和设计 针对性针对企业实际存在的人才管理问题，提出有效的方案 操作性提供容易领会和掌握的员工职业生涯规划的方法和技巧 过程价值： 转移员工职业生涯规划设计等方法 帮助推动HR部门与业务部门推动员工职业生涯规划与管理方案实施 无形价值： 进先进的员工职业生涯规划理念和思想，并形成共识、 规避员工职业生涯规划中的误区 为人才培养与开发，支持组织发展建立了框架 为员工发展指明了方向12、员工满意度与员工关系管理体系 想让你的顾客满意吗？请先让你的员工满意！西南航空公司在23年中始终保持了创纪录的收入和可观的利润率 GE 工厂，它的人力成本比国外竞争者的人力成本每小时要高15美元，但是它的生产成本却比国外竞争者低了20% 是什么使一些企业取得了史无前例的成功，而它的竞争对手却业绩下滑？ 经过调查，这些成功的企业都有一个共同点： 以正确的态度对待员工，令员工满意，并因此带来了丰厚的回报。哈佛大学的一项调查研究发现：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点，而利润可增加25%-85%。员工的参与与投入是企业制胜的保障，而现代企业员工关系就是要使企业在竞争中取得胜利。良好的员工关系能增强企业的竞争优势。 员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。 从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。 员工关系管理包括劳动关系管理；员工投诉管理；员工组织的活动与协调；员工沟通与咨询服务；员工参与式管理；员工纪律与冲突管理；员工离职、解聘、裁员管理；核心员工管理；问题员工管理；员工援助计划（EAP）、员工满意度与敬业度管