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第九届财经案例分析大赛公司战略与风险以零售业巨头“沃尔玛公司”为例摘 要众所周知，沃尔玛（Walmart）常年雄踞世界五百强企业之首，是零售业公司的典范，为世界经济之发展和繁荣做出了巨大的贡献。而沃尔玛企业有今日之地位和实力并非一蹴而就的，其经过了数十年的经营过程。在此过程中，沃尔玛企业采用了独特的发展战略，使用了具有竞争优势的企业竞争手段，形成了企业自己的核心竞争力（Core-competitiveness）。随着互联网在当今社会的逐渐渗透，沃尔玛越来越注重迎合时代潮流，积极接受大数据和“互联网+”的思想，不断地提出新的竞争方式、管理模式来面对不可避免的风险，并形成了一种独具特色的企业文化（Business culture）。本文以“零售业巨头沃尔玛企业”作为分析对象，围绕“沃尔玛公司战略目标、竞争战略及其优势、企业核心竞争力和企业风险”这一问题，结合定性分析与定量分析，遵循“理论-实际-总结”这一基本研究流程，查阅相关资料，整理相关数据，梳理沃尔玛在新时代下的种种战略目标和财务管理目标，探讨沃尔玛的竞争战略并用SWOT分析其内外部势态，归纳沃尔玛公司取得如此大成功的原因及核心竞争力，分析沃尔玛所面临的风险和独特的企业文化，并提出对中国零售企业的几点启示。关键词： 企业竞争战略 核心竞争力 企业风险 企业文化第九届财经案例分析大赛一、案例回顾2二、决定企业竞争优势的企业资源判断标准分析2（一）资源的稀缺性3（二）资源的不可模仿性3（三）资源的持久性3（四）资源的不可替代性3三、沃尔玛在大数据和“互联网+”背景下的战略目标分析4（一）线上目标加速推进智能化购物4（二）线下目标完善自建物流网络5四、沃尔玛的企业财务管理目标分析6（一）沃尔玛的财务管理目标分析6（二）沃尔玛企业财务目标的实现6五、沃尔玛企业的竞争战略及SWOT分析8（一）沃尔玛企业的竞争战略8（二）沃尔玛企业的SWOT分析11六、沃尔玛核心竞争能力分析14（一）先进的供应链14（二）高效的物流配送16（三）良好的企业文化17七、沃尔玛的营销风险及风险管理措施分析18（一）沃尔玛面临的风险18（二）风险管理措施20八、案例启示23（一）汲取企业的战略成功之道23（二）坚持“以顾客为导向”的经营理念23（三）坚持“天天低价”的经营策略24（四）形成激励员工的企业文化24一、案例回顾沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过近二十年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，累计向各种慈善公益事业捐献了近8,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系，沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。在2015年的“财富排行榜”中，沃尔玛继续蝉联第一位，这已经是沃尔玛连续数年获此殊荣。 二、决定企业竞争优势的企业资源判断标准分析企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。以下笔者将就决定企业竞争优势的企业资源判断标准进行分析。在分析一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下：（一）资源的稀缺性如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。（二）资源的不可模仿性资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下四种形式：1.物理上独特的资源有些资源是物质本身的特性所决定的。2.具有路径依赖性的资源这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。3.具有因果含糊性的资源有些资源的潜在的复制者不能清楚其价值究竟在何处，或不能找出准确的复制方法。4.具有经济制约性的资源这是指产业市场领导者的竞争对手已经拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限只好作罢。（三）资源的持久性资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。（四）资源的不可替代性不可替代的资源是指不具有战略对等性的资源。所谓战略对等性的资源是指如果当两种资源可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源就被视为具有战略对等性的资源。通常来说，一项资源越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略对等性的资源。综上所述，企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。三、沃尔玛在大数据和“互联网+”背景下的战略目标分析近年来，随着信息经济发展，大数据已经成为零售业发展重要手段，逐渐成为了时代浪潮。同时，在“互联网+”背景下，掌握大量的客户信息并有效开发利用，是智慧商业的核心所在，应用新技术、发展新模式、培育新业态、拓展新领域成为零售业转型创新的主要路径。沃尔玛在面对信息化社会来临和电子商务席卷全球的情况下，做出了如下两个方面的企业战略目标。（一）线上目标加速推进智能化购物早在1996年，沃尔玛即开通了自己的电商平台W，但直到2007年才有配送到店服务顾客可以网上下单，到邻近的店取货。2010年，沃尔玛将全球电子商务提升到战略高度，成立全球电子商务总部。2011年沃尔玛董事会科技与电子商务委员会成立。沃尔玛在线的销售额从2005年的16亿美元上升至2011年的40亿美元。据最新财报，2014年沃尔玛全球电子商务销售额约为120亿美元，相对于2011年翻了3倍。尽管升幅显著，但沃尔玛电商一年收入还不足亚马逊的半个季度收入。电商出现，不只改变了零售市场格局，更改变了普通人的消费习惯。沃尔玛基于此背景下大力发展电子商务，调整全球投资战略去适应这一变化。沃尔玛计划进一步优化移动端app，方便顾客随时随地下单，除了送货到家，顾客可以选择到店提货，门店也将逐步开设专门收银台接受不同的电子支付方式。沃尔玛大卖场app上的网购商品将涵盖时令生鲜、干货食品、个人护理、家居清洁等多个品类，为了保证食物的新鲜，对于有储存温度要求的鲜食，沃尔玛配送团队将使用专门的冷藏保鲜袋，以保证商品到达消费者手里时就像与其在门店直接选购时一样新鲜高品质。沃尔玛强调，网购服务是实体店服务的有益补充和延伸，沃尔玛将致力于打造最值得顾客信赖的一站式购买、一批次送达的网购服务。沃尔玛正在不断的在扩大投资，招募行业精英，今年沃尔玛电子商务业绩增长超过了30%，预期将继续快速增长。沃尔玛认为，电子商务业务和实体店是很好的互补，顾客有时候在线上购物,有时候在实体店购物。沃尔玛力争在门店销售商品，同时也在线上销售商品，互为补充。在像美国这样电子商务更发达的市场，沃尔玛线上业务 和沃尔玛商场彼此支持。顾客用手机购物、比价，会发现沃尔玛商场商品价格最实惠。（二）线下目标完善自建物流网络现代零售管理理论认为，门店布局少、物流成本高等因素，成为传统零售业推行电子商务的主要制约因素。随着物流配送中心系统完成架构性布局，将为沃尔玛中国线上业务发展提供关键支撑。另外，因第三方物流发展时间较短，所以还没有被大范围的推广和使用。目前第三方物流公司在一些服务方面还比较落后，无法满足电子商务需求，比如公司提供的二次包装、配送流程、配送时间、优先配送、服务态度、送货速度等服务。为了达到更高的销售额，降低成本，沃尔玛不惜一切代价开始建立自建物流系统来取代第三方物流。一般来说，自建物流系统有如下四点优势：配送效率高、配送时间可控、服务态度可控、返还款及时。总之，电商物流解决方案中可看出自建物流的优势。沃尔玛通过多年的经验看出在未来物流发展市场上，自建物流发展空间会越来越大，被广泛推广和使用。拿中国来说，为更好推进沃尔玛在中国市场的竞争，过去3年来，沃尔玛总部逐步加大了在中国市场的基础设施投资建设，除食品安全、合规领域外，还重点投资建设了深圳、广州、上海、杭州等11个生鲜配送中心，覆盖中国所有门店。另有9个干货配送中心。截至目前，沃尔玛中国410家门店超过80%的干货和超过50%的生鲜食品是通过物流配送中心配送的。过去几年来，沃尔玛一直在美国及其他国际市场进行电商业务的基础设施建设投资。这其中包括在美国的宾西法尼亚、得克萨斯等地建立4个大型专用电子商务物流配送中心，一个配送中心建筑面积约为1.2万平方英尺，20个足球场那么大。配送能力5倍于传统配送中心。每个物流中心配有沃尔玛专用运输车队。这些电子商务物流中心将以高度自动化和新仓库流程，实现资产的优化配置，为公司带来每年10%的成本节约。四、沃尔玛的企业财务管理目标分析所谓企业财务目标，是指企业财务活动在一定环境和条件下应达到的根本目的，是评价企业财务活动是否合理的标准，它决定财务管理的基本方向。下面笔者将从两个方面来分析沃尔玛的财务目标。（一）沃尔玛的财务管理目标分析一般来说，财务管理的目标有以下五种模式。利润最大化、每股收益最大化、股东权益最大化、股东财富最大化和企业价值最大化。现代企业是多边契约关系的总和：股东、债权人、职工、政府等，是市场合约的一个联结点。因此，企业目标应充分考虑到契约各方的利益，应是所有参与集团共同作用和妥协的结果。企业的目标就是各类参与者相互作用下的权衡。再者，沃尔玛具有比如“顾客就是上帝”的经营理念，并将之扩散到员工、债权人、当地政府、股东、社会公众、供应商，形成了一套完整的经营理念体系。从以上分析可以看出，沃尔玛在经营理念上是出于实现企业价值最大化的财务管理目标而制定的，符合企业价值最大化的企业财务管理目标的内涵。权衡与保证了多方利益，为企业的可持续发展奠定了基础。（二）沃尔玛企业财务目标的实现从零售企业的盈利模式和沃尔玛的经营战略来看，财务没那么复杂，财务管理目标其实相当简单，就是赚取资金差价。赚取资金差价就等于在为股东创造财富。如果能多、快、好、省地赚取资金差价，就是在为股东多快好省地创造财富，企业价值最大化的财务管理目标就得到了实现。问题是如何又多又快地赚取资金差价呢？沃尔玛的企业财务目标的实现历程或许能够给予比较好的诠释。1.降低成本沃尔玛的经营战略是“天天平价，始终如一”。从开业到现在，永远将信守这个不变的承诺。所谓天天平价是指比竞争对手的售价要低，并不是低于经营成本的亏损销售。在运销成本方面，竞争对手一般为销售额的5%，沃尔玛为1.5%；在商品损耗方面，竞争对手的商品损耗率为2%，沃尔玛为1.1%；在人工成本方面，沃尔玛1.8万平方米营业面积可经营约2.5万种商品，营业员人数只有300人，而同样经营规模的我国商业企业一般需2000人左右；在经营成本方面，沃尔玛经营成本占销售额的15.8%，而绝大多数零售企业的经营成本都在40%左右。沃尔玛的低价格是成本节约和规模效益的自然结果。2.现金周转模式的运用从形式来看，现金周转模式是用于确定企业日常最佳现金持有量的方式之一。现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期。用企业经营的财务数据，并假定企业经营和财务状况能够持续下去，预测企业的现金周转期，再根据企业年现金需要量预测值，确定企业的现金最佳持有量。现金周转模式为企业提供了战略性的分析线索。3.长期资产的使用效率 尽管沃尔玛在信息技术方面投资巨大，拥有自己的卫星定位系统，但沃尔玛还是尽力将这些资产的应用发挥到极致。为了提高这些资产的利用效率，沃尔玛采用EDI与供应商连接，建立自动订货系统。物流环节的规模经济与灵活高效的配送系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本。沃尔玛的配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%。4.品牌资产的潜力在以知识经济和信息化为特征的社会里，品牌经营已成为企业不能忽视的竞争力量。一旦企业产品和服务有了知名品牌，往往意味着更容易“骗人”，更容易进入市场，更多地选择经营战略，获取市场份额和品牌溢价。五、沃尔玛企业的竞争战略及其SWOT分析众所周知，沃尔玛企业自1962年在美国阿肯色州成立以来，经过四十多年的发展，已经成为了美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛企业在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。我们来看一张图表。年份19601970198019901998销售额140万美元310万美元12亿美元260亿美元1332亿美元利润11.2万美元120万美元4100万美元10亿美元41亿美元商店数93227615283000图1 沃尔玛的发展历程从图一可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔十年就上一个台阶，直至今日仍未停止，那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢？笔者下面将对沃尔玛公司的竞争战略方面运用SWOT分析法等理论科学工具进行分析。（一）沃尔玛企业的竞争战略1.以农村包围城市在最初的开店策略上，沃尔玛主要针对其竞争对手。分析了竞争对手的实力，商圈的情况，店铺的选址等等。在经过了一系列的分析和调查后，发现小城镇是零售业发展的空白。选择农村是最好的竞争之路。那里的土地、建筑成本、租金和其他营运费用较低，加之这种缺少竞争的环境对沃尔玛这样一个新建的、既无足够财力又无广泛的供应商关系的独立公司的成长来说，是一个极佳的环境。事实上，正是小镇对零售业的强烈需求为沃尔玛奠定了创立与发展的基础。同时，竞争对手对该市场的忽视以进一步加速了沃尔玛的繁荣。沃尔玛的小镇策略是它首先占领小城镇市场，再逐渐向全国推进，以成星火燎原之势。沃尔玛虽然扩展迅速但并不莽撞，相反很注意稳扎打，充分利用已有优势，绝不贪大求快。如许多大公司虽销售额节节上升，利润却节节下滑。沃尔玛始终保持了销售额和利润同步上升，在最初20年，甚至利润比销售额上升还快的记录。2.以顾客为中心赢得顾客忠诚大量的数据表明，进入20世纪90年代以后，市场份额与利润的相关度已大大降低，顾客忠诚度则成为企业高利润密切相关的因素。在市场营销著述中有许多关于顾客忠诚的定义都反映了市场营销界对顾客忠诚的认识与理解，例如tucker和 Lawrence认为顾客忠诚与否与重复购买的次数密切相关，即顾客忠诚度越高的企业的利润也相对较高。为了提高顾客忠诚度，满足顾客要求，沃尔玛公司推出了一系列如下的特殊服务：（1）沃尔玛公司一直致力于“以顾客为中心”的经营理念上，提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。（2）沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。（3）沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。从而提高了沃尔玛公司的顾客忠诚度，为其发展铺平了道路。（4）免费停车，例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。（5）沃尔玛将糕点房搬进了商场，并设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。（6）店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。（7）店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。（8）一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。（9）深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。3.天天平价，薄利多销 “天天平价，保证满意”是沃尔玛开店的宗旨，而支持这一低价销售的正是它的低成本策略。在这样的策略下，成本控制一直在沃尔玛的竞争中处于核心地位。沃尔玛公司是将这一策略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法在每一个环节降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛对于低成本的控制采用了如下方法：（1）商店选址及装潢。装修简洁，从不奢华，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带，大多选择租金低而交通集中的地域或公路旁。（2）和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。（3）后勤保障的高效为分销成本大幅降低提供了保证。沃尔玛拥有自己的卫星系统，全美最大的私车队。这一切使得公司的分销成本得以降至销售额的3%，低于竞争者的4.5%5%的水平。（4）严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。（5）减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。（6）保持低的失窃率，保证了成本的降低。沃尔玛通过退款和失窃自动跟踪审查系统，有效地抑制了零售行业令人发指的偷窃现象。1993年公司的失窃率为销售额的1.7%，低于行业水的2%。项目沃尔玛行业平均水平进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5%5%由分销中心供货比例85%50%60%补货时间（商店开出订单得到补货的平均时间间隔）2天5天管理费用（占总销售额的比例）2%5%商品损耗率1.2%3%5%图2 沃尔玛在成本控制方面的水平（二）沃尔玛企业的SWOT分析所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。优势（S）1. 无形资产优势：沃尔玛有优秀的品牌形象、良好的商业信用、积极进取以人为本、真诚至上的公司文化。2. 有形资产优势：有充足的资金和完备资料信息，沃尔玛的财务状况有所好转。3. 竞争能力优势：沃尔玛有完善的信息管理系统，忠诚的客户群以及强大的融资能力和经销商网络。4. 技术能力优势：沃尔玛有丰富的营销经验，上乘的客户服务。同时有先进信息技术所支持的国际化物流系统。5. 人力资源优势：沃尔玛有优秀的人才和强有力的管理团队。6. 规模经济。低价战略所向披靡。劣势（W）1. 由于他的店铺布满全球，导致某些方面的控制力不够强。2. 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。3. 沃尔玛在适应性上比起竞争对手存在劣势，在一些关键领域里的竞争能力正在丧失。4. 在中国物流系统难降成本，信息系统难见优势。5. 价格战给企业产品质量带来压力，与供应商的关系紧张机会（O）1. 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作。2. 拓展第三世界的市场可以带来大量的机会。3. 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的几乎。4. 中国政策鼓励居民消费，扩大内需。5. 中国经济持续发展，人均收入提高，可支配收入提高，购买力增强。SO战略1. 开发新市场，和新的商业地点。 (S1,S2,O1,O2,O3)2. 降低成本，继续走低价格战略。 （S1,S6,S4,O6)3. 品牌战略。 （S1,O1)4. 充分利用人才优势，走多元化战略。 （S5,O2,O3)WO战略1. 改进组织内部结构，重新整合内部关系，建立战略联盟。 （W1,O1)2. 发展后向一体化。 （W5,O5)3. 加强与政府关系的协调沟通。 （W4,O5)威胁（T）1.竞争对手实力雄厚，如家乐福。2.中国支持和扶持中小零售业。3.消费信心下降，同时CPI不断上升。4.沃尔玛的消费模式与中国人的消费习惯和生活方式不符，不利于市场销售。5.市场网络化，电子商务平台的迅速发展，使沃尔玛产生威胁。ST战略1. 针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营模式，分别占领高、低档市场。 (S6,T1,T4,T5)2. 完善电子商务服务平台。 (S3,S4,T4,T5)3. 实行定制服务的差异化战略。 (S4,S5,T1,T3)WT战略1. 加强专业化，增强竞争力，减少恶性的价格竞争，以特色取胜。 (W1,W3,W4,W5,T1,T4)2. 进行市场渗透。 (W2,W3,T4,T5)图3 沃尔玛公司的SWOT分析模型六、沃尔玛核心竞争能力分析核心竞争力是企业在关键领域建立的独特竞争优势，核心竞争力包括两方面：一是企业获得各种资源和技能并将其集成、转化成企业技能和产品的能力；二是企业组织协调各生产要素进行生产，使企业各个环节处于协调统一，高效运转的能力。下面笔者将具体分析沃尔玛的三点核心竞争力。（一）先进的供应链众所周知，沃尔玛的供应链是全球零售商中最先进的。早在上世纪80年代，沃尔玛就率先开发数据交换系统(EDI)与供应商信息系统直接对接，实现了商品的自动补货。为了加强数据的共享，沃尔玛还投资4亿美元发射卫星进行全球数据联网。通过全球网络，沃尔玛数千家门店可在一小时内对每种商品的库存、在架以及销售盘点一遍。沃尔玛的供应链管理构成及其优势如下：1.集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛完整的物流系统如图所示：商品采购生成订单配送中心补货系统顾客商场楼面商场运送商品图4 沃尔玛的运输系统沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应。 沃尔玛的送货车队也是全美最大的。90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达77.5万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，灵活地为一线商店提供最好的服务。沃尔玛的物流配送系统如下：公司总部 顾客收货站货运车队 图5 沃尔玛的物流环节2.产销一体化供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%一6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。3.完备的信息系统信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。1990年沃尔玛己与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。（二）高效的物流配送目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式，商流、 物流相分离的配送模式。而沃尔玛是属于第二个模式。位于班顿威尔的配送中心，该中心占地81万平方米，建筑面积11 万平方米，相当于24 个足球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里，共有264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作业。这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。为5OO公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。沃尔玛通过借助自己的商用卫星，便捷的实现了信息系统的全球联网。通过网络使整个配送过在数小时之内就能完成。高效快速的配送系统，使沃尔玛分店做到了不缺货不压货，大大降低了物流成本和仓储成本。卫星通讯系统分店配送中心供应商表示信息流通表示物流的流动车队图6 沃尔玛的信息物流流动图沃尔玛配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。（三）良好的企业文化所谓企业文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范，是一个企业的经营之道、企业精神、职业道德、企业作风、员工科学文化素质和企业形象的总和。简单地加以概括企业文化就是企业经营之道、企业精神和企业形象。沃尔玛经过数十年的发展，形成了如下三点的企业文化：1.顾客就是上帝为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱，公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30销售，保质期到当天上午10点全部撤下柜台销毁。2.提出“员工是合伙人”的企业口号创始人萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。3.别开生面的“周六例会”沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。七、沃尔玛的营销风险及风险管理措施分析市场营销风险，是指企业在开展市场营销活动过程中，由于出现不利的环境因素而导致市场营销活动受损甚至失败的状态。下面笔者将针对沃尔玛企业所面临的风险及风险管理措施加以分析。（一）沃尔玛面临的风险1.环境风险沃尔玛的环境风险主要有两个方面。第一是系统环境风险。营销渠道不可能存在于真空中，他们必须在不断变化的外部环境中运作，而这些外部环境又时时影响着营销渠道管理。经济环境（衰退、通货膨胀、通货紧缩和其他经济问题）、社会文化环境、科学技术环境、法律环境等任何一个环境因素的变化都会给沃尔玛带来不确定的风险。第二是行业环境风险。作为一个国际性的零售连锁企业，沃尔玛的竞争对手众多。不仅有同样国际化打的家乐福，也有各个国家的强有力竞争对手，竞争环境极为激烈。2.产品风险沃尔玛的产品风险主要有两个方面。第一个是服务风险。沃尔玛的产品就是其服务，虽然沃尔玛已经有如同“三米原则”等一系列特色服务。然而这些服务都是为顾客带来便利性的附加服务，其他的竞争者也有类似服务，而且此类服务容易为竞争者所模仿。第二个是自有品牌风险。沃尔玛旗下有Great Value、Athletic Works、Durabrand 、Original Simply Basic、Kid Connection、Mainstays、劲量等自有品牌，这些自有品牌可以说是沃尔玛的新产品。自有品牌确实有一定的优势，可以扩大企业业务范围。但也给企业带来自有品牌的运营风险。沃尔玛的专业毕竟不是产品制造商，在产品生产方面也就是产品品牌的研究、开发将面临一定的风险。3.定价风险定价风险是指企业为产品所制订的价格不当导致市场竞争加剧，或用户利益受损，或企业利润受损的状态。低价风险。低价是指将产品的价格定得较低。沃尔玛打的口号一直是“低价”。从表面上看，低价有利于销售，但定低价并不是在任何时候、对任何产品都行得通。相反地，产品定低价，一方面会使消费者怀疑产品的质量，另一方面，使企业营销活动中价格降低的空间缩小，销售难度增加。4.分销渠道风险分销渠道风险是指企业所选择的分销渠道不能履行分销责任和不能满足分销目标及由此造成的一系列不良后果。沃尔玛的一个主要的渠道风险是沃尔玛开始电子商务渠道、免费送货。该如何处理网络渠道与传统渠道之间的平衡关系是沃尔玛的一大难题。在沃尔玛网络营销战略影响下，其它美国零售商也竞相利用网络扩展业务。家乐福、美国标志性服饰品牌盖普（Gap）、美国网络零售商亚马逊等竞争对手实力都不容小觑。5.本土化风险进入其他国家时，他国的物流系统、信息统条件可能无法支撑沃尔玛的配送、信息需要，成本降低优势无法显示。以中国为例：（1）物流系统难降成本。我国高速公路发展水平还是比较低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。 （2）信息系统难显优势。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。 （3）本土化屡遭忽视。制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。 6.融资风险门店高速扩张、数十家独资子公司的设立，必然缩紧沃尔玛的资金链。这时候，如何合理控制资金风险是一个问题。（二）风险管理措施1.掌握市场环境信息企业从设计产品开始，到定位、分销和促销活动的全过程，都必须深入市场，进行调查研究。通过市场的调研活动，掌握相关的情报资料信息，包括顾客需求信息、竞争者信息、国家宏观经济及相应的政策信息、国际政治与经济形势以及其他信息。企业的营销活动，必须在充分掌握了相关信息资料的基础上才能顺利展开，否则企业营销活动就会产生风险。2.提供个性化产品沃尔玛应提供一种体现沃尔玛经营理念、经营文化、竞争者无法模仿的独特服务，尤其是个性化服务。使消费者一感觉到类似的东西就想到沃尔玛，形成特有的“沃尔玛印象”。同时，也应该在建筑风格、货架设计、货品摆放、购物气氛上做足“沃尔玛”文章。做出不一样的沃尔玛个性。3.随机而变的定位定位不是一成不变的，因为消费者的需求不是一成不变的。沃尔玛一直以低价位定位，然而，随着时代的发展，沃尔玛应关注消费者需求的变化，关注顾客真正需要的是什么，把握消费者的需求，随时代的变化、消费者的变化而变化。4.优化电商渠道无法否认网络这一新渠道确实是一个极大地诱惑。同时，随着各大企业纷纷加入互联网新渠道，纷纷在新渠道上开拓市场，沃尔玛的何去何从又是一个问题。开通沃