如何利用波特的竞争对手分析框架分析竞争对手.doc

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如何利用波特的竞争对手分析框架分析竞争对手
张冬梅
〔摘　要〕　分析竞争对手是竞争情报工作中的一个难题,美国哈佛大学教授波特提出的竞争对手分析框架有助于克服这方面的困难,但波特的分析框架没有提供分析的步骤。本论文认为分析应该从竞争对手的假设开始,然后是目标、战略和能力。本论文分别讨论了分析假设、目标、战略和能力的方法和分析的信息来源,使波特的竞争对手分析框架具有可操作性。

随着市场竞争的日趋激烈,公司之间的相互影响不断加强。困难。该框架(见图1)
1)列出了分析竞争对手的四个因素:
一个公司的产品能否在竞争中取胜,除了取决于自身产品竞争对手的目标、假设、战略和能力。通过对该四个因素的质量和价格等因素外还取决于竞争对手产品的相关因素。的分析可以帮助了解: (1)竞争对手可能采取的战略行动。因此,研究竞争对手,分析竞争对手,对公司日益重要。和战略成功的可能性; (2)他们对其竞争对手的战略行动。但分析竞争对手是一件复杂和困难的工作,很多人感到无可能做出的反应,对可能发生的产业变化和重大环境变化从下手。哈佛大学教授M1波特在其《竞争战略》(1980)可能会做出的反应; (3)其战略与其能力的匹配性; (4)一书中提出的“竞争对手分析框架”有助于克服这方面的其存在的弱点。
波特的竞争对手分析框架的优点是比较完整地列出了分析竞争对手的核心内容,是一个非常有用的分析工具。但它有一个缺点:框架本身看不出分析的具体步骤或顺序。
如果我们看波特在其《竞争战略》一书中的叙述,分析的顺序似乎是首先分析竞争对手的目标,其次分析竞争对手的假设,然后是分析竞争对手的战略和能力。我们认为波特的这种分析顺序是不科学的。分析应该从假设开始,然后是目标,再然后是战略和能力等其它因素。本论文将首先讨论分析的顺序并以此制定分析流程图,然后具体讨论每一步骤的具体分析内容,最后描绘出竞争对手反应的剪影。
1、竞争对手分析的顺序和分析流程
根据行为经济学对人们获取信息和理解信息的行为模式研究即根据Simon的有限理性和Kahneman的认知偏差理论,以及根据我们对不确定情景下战略管理、战略预见、竞争情报和管理决策模式的研究,我们认为竞争对手分析应该从假设开始。主要的原因如下:
1.1.1战略决策者的假设先于公司目标而存在。战略决策者先有战略预见即理解和预见未来的发展趋势,它是基于战略决策者对决定未来发展趋势的主要驱动因素的理解和假设,基于这些假设确定公司未来目标和战略(David , Ste2 lios , 2004) ,因此,假设先于公司目标和战略。
1.1.2　战略决策者的假设影响公司的目标和战略( Korte , 2003) ,而公司的目标和战略却不会影响战略决策者的假设。假设对目标和战略的影响主要在信息收集和信息理解方面。在收集信息阶段,决策者往往只重视容易看到的信息和先收集到的信息而忽略不显眼的信息和后收集到的信息。在理解信息时,决策者通常不能理解他们直接经验之外的问题,他们从信息中看到的东西往往是他们期望看到的东西。因此在制定目标和形成战略时,决策者往往把过去的看法、过去的经验带到决策分析过程中来,并且只注意非常有限的几个问题和结果,忽略与自己看法有矛盾的信息(Das , Teng , 1999)。
1.1.3　在面临不确定性很高的决策情景时,根据发现驱动规划( discovery -driven planning)理论的观点( McGrath , MacMillan , 1995) ,最初大部分对未来的假设通常都是错误的,这些错误的假设被带入到公司的目标和战略制定中。在不确定性很高的情况下,根据Robbins的管理学书中描述的急流险滩理论和McGrath与MacMillan的发现驱动规划理论,战略决策者应该将最初的假设进行检验即有新信息和新发现时,检验前期的假设并转化为知识;基于对前期假设的检验和积累的知识不断更新战略规划,才能进一步明确公司目标和战略。因此,假设先于目标和战略,并受到后期获得新信息和新发现的检验后再影响公司目标和战略的形成。
1.1.4　战略问题常常是复杂的,战略决策者在决策时往往会依靠自己的直觉、经验和判断。此时,战略决策者过去的记忆、偏好和偏见以及目前所处的环境都会影响其决策选择( Korte , 2003)。因此,战略决策者做出的分析和制定的目标实际上都是他们过去经验和观念的反映。因此,我们认为竞争对手的分析顺序应该从竞争对手的假设开始。竞争对手对自己的假设和对产业、对外部经营环境的假设决定了其目标和战略。假设是分析竞争对手的目标和战略的起点和基础。根据以上分析,我们将波特的竞争对手分析框架加以修改后的分析流程见图2

2　竞争对手分析
211　竞争对手的假设分析
　　这里的假设是指公司对自己、对外部世界的看法。竞争对手的目标选择和战略选择都将受到这些假设的影响。因此只有了解了竞争对手的假设,我们才能更好地理解其目标和战略。由于不同公司的背景不同,知识结构不同,决策者的经历不同,因此不同的公司假设也不同。又由于外部世界是复杂的,涉及因素很多,因此公司对自己、对外部世界的认识不一定是全面的,客观的(Simon , 1987 ;曾忠禄, 2006)。所以在分析竞争对手的假设时,我们不能认为竞争对手的管理人员对产业、外部环境都持同自己类似的看法,会针对类似的因素采取类似的行动。
在分析竞争对手的假设时,最重要的是分析竞争对手的三种假设: (1)对自己的假设; (2)对自己所处产业的假设; (3)对产业中其它公司的假设。对自己的假设包括视自己为产业领袖、低成本生产者、最具创新能力的公司等。对产业的假设包括对产业发展趋势、产品需求变化等的看法。对产业中其它公司的假设包
括对竞争对手的实力、目标、战略的看法等等。假设一旦形成,通常都不容易改变。因此,如果一个竞争对手的假设受到挑战,它通常都没有现成的应急措施来应对。分析竞争对手假设可以帮助我们预测他们的行动。比如,如果一个竞争对手认为整个市场会进一步发展,他很可能会进一步扩大他的生产规模。如果他认为自己是价格领袖,那么当你的价格低于他时,他一定会同你打价格战。
以因特尔公司为例。因特尔曾一度认为,在芯片行业,关键成功因素是速度。按这种假设,它投入大量的时间、人力、物力去提高芯片的速度。但后来,它改变了看法,认为速度足够就行了,但要扩大市场规模,价格很重要。于是,它不再把芯片的速度作为开发重点,而投入更多的资源降低成本,结果生产出更适合普通消费者使用的普及型芯片,使芯片的价格大幅下降。
根据发现驱动规划理论的观点,最初大部分对未来的假设通常都是错误的,基于这些错误的假设公司制定了目标和战略(McGrath , MacMillan , 1995)。因此,竞争对手的假设可能是正确的,也可能是错误的。如果能发现竞争对手错误的假设,便可能发现能为自己利用的契机。比如如果竞争对手推出的新产品遭受了失败,他便可能认为这种产品不会有市场。这时你推出类似的产品,他可能不会加以阻击,他认为你也会失败。上个世纪70年代日本的小型轿车成功打进美国市场就是因为美国3大汽车厂商都认为小型轿车在美国没有市场,因此没有采取任何反击措施。
宝马汽车2004年在我国汽车市场上的失败也是因为其2003年对奥迪的假设失误造成的。当时宝马认为自己的品牌远远高于奥迪的品牌,没有把奥迪放在眼里,结果奥迪得到竞争对手假设，丧失了巨大的发展机会,而宝马的市场销售则大幅度下滑。因此竞争对手分析要尽可能发现竞争对手的错误假设。
了解竞争对手的假设可以从竞争对手战略决策者的价值观、工作或教育背景,竞争对手的组织文化、过去的行为模式、过去在某一件产品上的经验、规章制度等方面入手。有关竞争对手假设的信息可以从领导讲话、年度报告、工程师发表的论文、为争取投资所作的可行性研究、广告、促销资料、网站、新闻发布、招聘广告这些渠道获取。
212　竞争对手目标分析
竞争对手的假设影响其目标选择和确定。竞争对手的目标可能有很多种,包括盈利增长、市场份额增长、分散风险以及技术领先等。竞争对手的目标直接影响竞争对手的行动。因此,分析竞争对手的目标可帮助预测竞争对手的行动。
比如
,假如竞争对手认为其投资回报率过低,为此制定了提高投资回报率的目标。根据竞争对手的这一目标,我们可以预测竞争对手可能采取增加销售、降低成本、或
减少投资基数等方面的行动。又如,如果竞争对手的财务,那么我们可以预测,的方式、过去的行动(比如是否显示其厌恶风险)、新签合同情况、合资公司或许可证协议、面临的法律、环境或社会压力等。
213　竞争对手的战略分析
战略是公司达到其目标的手段。按波特的分析,竞争者采取的基本战略有三种:低成本战略、差异化战略和集中一点战略。低成本战略的目标是在产业中获得低成本优势。低成本战略可使公司以比别的公司更低的价格销售,但仍然保持良好的利润水平。差异化战略的目标是生产独特的产品或提供独特的服务,这可使公司以更高的价格销售产品或在特定的细分市场获得较高的市场份额。集中一点战略则将产品或服务限制在特定的买主或市场上。竞争对手可能追求三种战略中的一种或两种,但不可能同时追求三种(波特)。分析竞争对手的战略可从分析竞争对手如下具体战略入手:
21311　定价战略
竞争对手的价格是高于还是低于产业平均水平?销售的条件是什么(比如打折条件) ?定价是由销售地方定还是由总部统一定?价格是否随时间变化?如果是,变化的模式是什么?
竞争对手可能不愿意花很多的资源同别的公司打价格战。他们可能更愿意花钱在别人不容易进攻的产品上。而如果竞争对手没有短期的利润目标,则更可能发起破坏性的价格战,让大家都得不到利润。
除了公司的总目标,公司不同的职能领域还有不同的具体目标。在营销领域,最基本的产品目标有三种:增长、维持和收获。
“增长”目标意味着提高产品的销售量和市场份额,在这种情况下,利润水平是第二位的。“维持”目标也可以称为“巩固”目标,这是对正在失去市场份额的产品的目标 ,重点是阻止市场下滑。最后, “收获”目标也称为“挤奶”目标,指的是以获取利润为主,获得市场份额为辅的目标。
不同的目标决定竞争对手可能采取不同的行动。如果竞争对手的目标是以短期利润为代价改善它的市场地位他就可能采取以下行动:降低价格,提高广告费用,增加对顾客和销售商的促销费用,或者提高销售支出。以收获为目标的竞争对手则会以另一种方式竞争。他们可能提高产品价格、削减营销预算,显示打算从这类市场退出,虽然可能只是暂时的。
掌握竞争对手的目标可以考虑采取如下一些方法分析竞争对手的组织结构。分析竞争对手的组织结构有助于我们理解竞争对手把哪些部门看得更重要。比如直接向董事长报告的部门一般比向副董事长报告的部门更受到重视。
分析竞争对手的预算分配。得到更多预算的部门通常是竞争对手更关注的部门或重点发展的部门。
分析竞争对手高级管理人员的职业生涯和教育背景。这些人过去的经历和教育背景会影响其目标选择。技术出身的管理人员肯定比营销出身的管理人员更重视研发投入。
分析竞争对手招聘的人员。竞争对手大量招聘某个方面的专门人才,可能意味着其将往某个方向发展。其它分析包括:竞争对手使用的会计体系、评价库存
312　销售战略
竞争对手是利用内部销售人员还是外面的独立销售机构来销售?销售队伍是按产品线、按顾客还是按地区组织?
313　产品线战略。竞争对手集中生产或营销单独一、两种产品线还是生产或营销多种产品线?
314　广告/促销战略
竞争对手在广告和公关上比其他竞争对手支出更多还是更少 ?其目标顾客是谁?其使用最多的媒体是什么?使用了什么推销方法?销售人员在取得新客户时进取心强吗?他们的佣金有多高?在广告方面,使用的是什么媒体?有什么创造性的活动?举办了哪些促销活动?举办的频率如研作何? 究
315　服务战略
竞争对手提供服务承诺吗?服务是否同产品销售联系在一起?顾客对竞争对手的服务的评价是什么?
战略分析涉及分析竞争对手选择的目标市场和基本战略。这些信息从哪儿获取?如果你所在的市场是工业用品市场,这两大因素可以通过研究竞争对手的产品销售资料、公司自己销售人员的信息和商业广告三类信息源确定。因为销售资料往往具体描述一个公司的产品与别人不同之处所以能提供关于基本战略的信息。而公司自己销售人员则能提供关于目标公司或行业的具体数据,因为他们的工作性质决定了他们需要了解竞争对手的产品,并经常有机会同竞争对手的员工接触,或参加有关的商品展销会等。而商业广告由于能揭示其针对的目标市场和产品差异
,所以也十分有用。除了广告的文本,刊登广告的出版物本身也有助于确定目标市场。比如如果竞争对手在《光明日报》上打广告,我们基本可以判断其目标市场主要是文化教育人员,如果竞争对手在《国际商报》上打广告,其目标市场应是从事进出口或有海外业务的公司。
对一般消费品和其它大众化商品,跟踪竞争对手广告就能获得大部分必要的信息。比如通过研究电视广告传达的信息和播放的频道、时段和节目,就可以发现其针对的目标市场。同样,印刷品广告也能提供相同的信息。除了上述方法,上市公司的年度报告、中期报告、同证券分析员的谈话、管理人员的申明、新闻发布、招聘活动、正在进行的研发项目、资本投资(如购买大型设备)、促销活动、战略伙伴关系、并购行动也是重要的信息源
214　竞争对手的能力分析
了解竞争对手的假设、目标和战略对了解竞争对手会如何对你的行动做出反应是有用的,但决定竞争对手能否有效行动的因素则是其能力。分析竞争对手的能力可以从5个方面入手:竞争对手的创意和设计能力、生产能力、营销能力、融资能力和管理能力。
411　创意和设计的能力这一指标衡量的是竞争对手开发新产品的速度和质量水平。显然,新产品开发能力强的公司是对自己的长期威胁。 生产能力包括生产产品的能力和提供服务的能力。如果竞争对手目前的生产能力已经达到最大化,而增加新的可能受到的威胁等。
参考文献
412 生产能力
413 生产能力还需要很长时间,那么在短期里该对手就不大可能大幅度提高销售量或市场份额。如果竞争对手还有较大
的生产能力闲置
,那么它在提高销售量或市场份额方面则
很容易构成威胁。生产能力包含质量、生产效率和关键零
件和服务的供应商的承诺水平。
21413　营销能力

进行产品营销时公司的进取性如何?创造性如何?他们是否能进入销售渠道?虽然竞争对手可能具有很强的产工品开发能力和闲置生产能力,但如果其营销能力不行,那作研它对自己公司的威胁则不会很大。海尔进入美国市场已多究年,但其营销能力的欠缺使其始终没能进入美国主流家电渠道,因此对美国的重要家电厂商并没有构成真正的威胁。
21414　融资能力
融资能力有限会妨碍有效的竞争。财务比率固然是重要信息,而竞争对手在各产品间分配资源的方式也很重要。
21415　管理能力
上世纪80年代中期,联想和方正电子都是势均力敌的IT公司。方正公司一度瞧不起联想,因为方正在人才方面有优势。但今天,联想已成为行业的领袖,方正电子则经营困难。造成这种差异的因素就是管理能力的差异。联想的发展使公司家在管理层占了上风,管理队伍比较稳定而方正的股东则把开拓型的经理炒掉了,管理队伍相当长时期内动荡不稳。因此分析竞争对手的管理队伍可以帮助我们了解竞争对手的优势和弱点,以及目标和战略。
在哪儿收集有关竞争对手能力的信息 ?除了前面竞争对手假设分析部分提到的信息源外,有关竞争对手能力的信息还可以从供应商、买主、行业出版物、行业协会、咨询、案例研究、媒体新闻报道方面寻找
3　描绘出竞争对手反应的剪影
通过对竞争对手上述四个方面的分析,我们可以描绘出竞争对手可能做出的反应或采取行动的剪影。该剪影既包括竞争对手可能的攻击行动也包括竞争对手可能的防御行动,具体的行动的影响或效力,自己可以利用的机会和
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(上接第
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