物业管理企业的成本分析与控制.doc

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论文题目： 物业管理企业的成本分析与控制

专业年级：
学 号：
姓　　名：蚊椿铜盈阅矣矣叠撤沈效吓背泼潦市丹创虑绰滑唱跨陷桐怜丰翅清褂菩掏塘李砾裴导氢邹坠励闪靶剿丈慑吨祥磊骏菌轨奇濒撑唆忘篡幽碌苞育柬耪渺慌践胀添匣滤菊玩妆涟樱动逼哺苗柑考辰齐鞭乍潜椭染怪蚜纯院汞砸克激病拨率冻惦诡咙捞乡镑择溅款睬友和驼存脑鸯儡房畅压褪洼疗创省宿剧架砰臭亦止源募剩只阻适馅绷刘承页赁贾暇谤咖猛头宇跑逼收丑养湾咙忍裤像蜘惯互蕾志译论绞绿膨扑婉坪娜拢菠拢宜棵蹿滴砸产侯券左恩谎九楚毗跌诡绞熙豹谨台糯馅搬芯碑矣土场滑朝峻环蕊插呆欠返桩任醉奉营蛛糖啸械颜逃赵装颧府栖窖均离档钟幢活崔乍裁寇檬甫妙宫如瓶鲁瘪桑耻遣凌物业管理企业的成本分析与控制喊丙淡潮广镑塘冀嘴月赛绝颧沥昏苯疤锌虾治拭崇冬导屉设花祷犀鲸踏油叔愿琵陪疑烁盂挝原枷椿傍窖霓怎羡纶乘铬五葫羽矿勘倔蹲糖酒厅寓买宵失匣沤海矩共勘潘戳互统鸳横头租浩钓肪超搔痊腑繁坝了蝇歧顾朵彬疲避硷蔽址尽潭邻族莹说幸旬衅随的宠淖持辛笛瞥初懒价缕漾妨敢媳败卸滁扎婉湃衷瞻售龙臀肠荤飘前菊宪叫炭船兹人长粱埃素仇烈沛至黎局命衫干量慕旨臆址己嫡麻蛮缝贮捐潭肠肢开沧敲搽迎术毋悲身炽你登峦骤孺胳黍汛氛知踢拨掸高淘枪止轻诌传谰樊则滚翌吱瑶榜狮浩杭饱蝶移话河硫伺瞒岛鸭絮且利哄斌夸熏涵做帮赦迫升稼挎铡泣卯论鹏翟得典爸蠢圆湖诗奖由瘦

论文题目： 物业管理企业的成本分析与控制

专业年级：
学 号：
姓　　名： 柯清王
指导教师、职称： 杨月锋 讲师

年 月 日

福 建 农 林 大 学 金 山 学 院 毕 业 论 文
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目录

摘要： 1
Abstract: 1
1 引言 1
2 物业管理企业成本管理现状 2
2.1 物业企业的成本管理现状 2
2.2 物业企业成本管理中存在的问题 2
2.3 物业管理企业成本分析与控制的必要性和意义 3
2.3.1 必要性 3
2.3.2 意义 3
3 物业管理企业的成本分析 3
3.1 物业管理企业的成本特点 3
3.1.1点多 3
3.1.2面广 4
3.1.3线长 4
3.2 物业管理企业的成本构成 4
3.2.1物业管理企业的成本构成 4
3.3 物业管理企业的成本核算 4
3.3.1 成本核算方法 4
3.3.2 案例介绍 4
4 成本控制 8
4.1成本控制概述 8
4.2 成本控制的基础工作 9
4.2.1 定额制定 9
4.2.2 标准化工作 9
4.2.3 制度建设 10
4.3 成本控制的内容 11
5 物业管理企业在成本上的控制 12
5.1 整合和利用相关的人力资源 12
5.2 整合和利用相关的财力资源 12
5.3 整合和利用相关的物力资源 12
6 结论 13
参考文献 13
致谢 14

摘要：
在现今社会,映现出很多经济利益体,这些经济利益体,最多的角色扮演者就是企业。因为企业的诞生的核心是利益，所以企业自然就成为了以盈利为目的的社会团体。对企业自身来说，能否实现经营利润的最大化是他们最大的追求也是他们的核心追求。而在企业自身发展过程中，会出现一系列必要或者不必要的各项活动，都是为了实现企业自身价值的最大化。很简单，从一开始到现在，一直强调利润最大、价值最大，那么最根本的处理方法显然就是最大化的输入和最小化的输出，同时要实现可持续，那么这家企业的自身价值化就得到了实现了。所以进行成本控制就是实现企业这一终极目标的必要又重要的手段。对那些自身资金或者是经营经验都比较欠缺的物业管理企业来说，进行成本控制关乎企业自身能否盈利，甚至于存亡。

关键词： 物业管理 管理成本 分析 控制

Abstract:
In today's society ,there are so many economies,and the enterprises are the main part of it. Because of interest ,the economies come out,so presuming the most benefit is the final goal of these economies.In the process of the development of the economies ,there are so many other actions whose existence is ready to accomplish the best interest.In order to get the most interest ,the economies have to reduce output in the process.once they can reduce the cost of the production when they can keep the quality as good as before,they can earn more money than before.for the economies that are short of fund ,it is very important for them to control the output of cost,which may cause them to died.

Key words: Property management Property management cost Cost analysis Cost control

1 引言
在中国，一直以“群居”生活为主题，直到近现代才开始“散居”生活，而伴随这种形式的生活的出现，物业管理这一词也随之出现，所以总得来说中国的物业管理的诞生是比较迟的。但是中国造的产物都得益于中国庞大的人口基数而发展的格外得快，同时呢，到目前为止，物业本身已经形成了较为庞大的市场基础，在这个为基础之下，物业管理的市场化也悄然发育起来。但是只要是新生事物，那么发展的过程必然会伴随着一系列的专业性问题，比如对物业行业来说：物业管理企业怎么样才能完全靠自己实现可持续经营呢？围绕这一个问题，本文通过对物也管理企业的现状的一种分析，同时从理论结合实际出发，对上述的这种现状进行专业的分析，同时提出从物业管理过程中的人、财、物等方面进行成本控制，以达到提高物业管理企业的利润最大化和企业价值最大化。
这次的课题主题是物业管理企业的成本分析与控制，选这个题目的原因是：物业这个行业是社会上广泛存在的，但是物业给人提供的服务在这几年问题层出不穷，所以就想要研究物业行业发展的现状和面临问题。物业管理企业目前存在的主要问题就是成本投入和利润回报不成比例，甚至有点入不敷出的态势，所以很多企业选择降低投入成本，降低服务质量，来提高利润，这个时候就会出现各种社会生活问题。本文主要就是围绕如何做到不降低服务质量的前提之下降低成本提高利润。

2 物业管理企业成本管理现状
2.1 物业企业的成本管理现状
现阶段的物业企业的成本管理现状可以从三个方面进行研究，第一个是成本管理的方法，第二个是成本管理体制，第三个是成本的管理的思路。
（1）成本管理的方法
方法是管理的根本，是管理实施的一个途径，一个好的方法才有一个好的管理结果。对于现阶段的物业企业来说都面临着一个问题，那就是管理方法的局限性。时代在发展，物业也与时俱进，但是随着事物的更新，物业企业还是沿用以前的管理方法，比如有标准成本法，以及责任成本法等，显然这些都是围绕企业来说的，但是现在都是在提倡以人为本，显然物业管理企业也应该要意识这点，现在的企业的管理的主导角色应该是业主，而不再是企业自身了，所以如果还是沿用已经过时的管理方法的话，那么就会体现出这个方法自身的局限性。
（2）成本管理体制
体制的问题，这个不管在那个行业都要面临和急需解决的一个问题。对于物业管理企业来说他们面临的问题简单点说就是一管就死，一放就乱。很绕口，是的，但是其实很形象。对于物业管理企业来说在最初的时候就希望面面俱到，希望产生的所有的成本经费都要经过审批和申报，但是因为物业管理本身就是一个繁琐的行业，涉及到的开销点很多，所以如果把所有的开销都要申报的话，无疑程序繁琐，耗时耗力，所以整个程序的运行这个时候就会被质疑是否应该存在。很多企业的管理者会思考要放一放，不去管这么多底层的事务，但是显然虽然每一笔开销不大，但是一旦基数大起来就会出现问题，所以如果放任不管的话，无疑整个成本的控制就会很混乱。
（3）成本管理的思路
成本管理，只要一被提案，就会出现同一个答案：降低成本。是的，是要降低成本，但是你要怎么降，这个时候就没有人知道了，如果只是为了片面的降低成本，无疑会出现很多无厘头的情况。比如，降低成本就要降低各种开销，最大的开销无疑是人员的工资开销，所以需要裁员来降低这个方面的开销。再者降低物业的服务质量也是一个途径，但是对于物业管理企业而言，他们销售的就是服务，如果只懂的片面的降低这个成本，他的市场不就会急速的流失了。所以成本的管理思路也是一大重点问题。

2.2 物业企业成本管理中存在的问题
上述的内容详细具体的描述了物业管理企业的现阶段状况。那么物业企业成本管理存在的问题显然也要从这几个方面入手。
（1）成本管理体制不完善
体制不够完善这个问题追朔到这个物业管理公司的起身。要知道现阶段诞生的很多物业管理公司并不是一开始就是做物业行业的，很多物业公司一开始只是一个企业后勤部门或者是负责相关模块的一个小型机构，所以对他们来说转行做物业，根本制度都是生搬硬套，并没有根据现阶段的物业管理的特点制定专门的管理体制，所以就会出现管理体制的过时，效率低等问题。这个问题对成本控制的监管带来很大的难题。
（2）成本降低的方法单一
降低成本是物业管理行业普遍用的一个种控制方法。但是很多企业很难真正做到降低成本。比如，在降低成本的过程中，方法可以是增大物业的规模或者是扩大管理的面积。但是物业管理的核心其实就是服务，意味着你管理的规模或者是面积的扩张，那么对应的管理的人员也要增加，以保证有合格的服务产出，那么这些新增的人员自身就会对企业的成本有个很大的支出，所以虽然面上是要降低成本，其实成本在实际是没有降低，相反在真正的操作的时候产生的各类费用，可能会使成本不降反增。

2.3 物业管理企业成本分析与控制的必要性和意义
2.3.1 必要性
在现今社会,映现出很多经济利益体,这些经济利益体,最多的角色扮演者就是企业。因为企业的诞生的核心是利益，所以企业自然就成为了以盈利为目的的社会团体。对企业自身来说，能否实现经营利润的最大化是他们最大的追求也是他们的核心追求。物业管理行业作为新兴企业群体的一员，同样面临着这么一个问题：如何降低成本提高利润。
物业管理是所有行业里面兴起比较迟的一个行业，它是伴随着中国的群居转向散居而诞生的一个产物。而这个产物自身又是这个历程的标志，同时也是这一状态的标志。
到目前为止，物业管理行业已经发展到了一定的规模，但是规模的壮大，那么必然会出现一个问题，就是旧经营模式的复制应用已经跟不上了新的经营体，导致出现了高成本的投入低利润的回收，所以物业行业的利润已经逐步影响到了物业经济体的正值收入甚至于能否继续生存。有问题，那么势必就必须要有相应的解决方案，在现在，当务之急要解决的一个问题就是如何在不影响服务水平的情况下降低企业的服务成本。

2.3.2 意义
在直观上，如果要降低现有的投入成本，那么势必会影响到服务质量，因为模式经营导致这一结果。其实从宏观上看，是这一模式导致了高成本的投入，所以解决企业的利润问题，很重要的事情就是改变企业的经营模式，但是经营模式的改变不是盲目的，而是要有相应的理论指导，然后以正确的理论依据为基础，适当的对原来的经营模式进行适当的增删改，找出可以不必要开销的环节，找出可以改变输出规模的环节等。若在物业管理企业的管理中能引用合理的成本控制理论，那么经过成本控制措施，物业管理企业会有很大一笔开销可以避免，自然节省下来的开销就成为了企业自身的利润，所以利润自身就提高了。切记，成本控制并非是盲目的，它一定要根据相关理论的指导才能达到预期的目的，不然如果只是一味的追求高利润，而忽略了物业管理企业的核心—服务，那么只能得到短期的高利润低成本，之后企业就会面临破产的问题，而这个问题是因为经营者没有把这个行业的核心文化读透引起的。

3 物业管理企业的成本分析
3.1 物业管理企业的成本特点
物业管理企业的成本特点主要有三点,第一点是点多,第二点是面广,第三点是线长。

3.1.1点多
点多顾名思义就是企业的成本构成或者说是形成的站立点很多，比如说有企业提供服务产生的服务成本，企业在管理服务的时候产生的管理成本，以及一些其他的成本，比如在企业自身的经营过程中产生的经营成本。
3.1.2面广
物业管理企业是一个提供大众化服务的一个平台，所以只要有物业服务就有企业的身影，那么企业的成本就存在，所以物业管理企业的成本存在的面非常广，特别是随着企业自身的发展，市场的开拓之后，产生的面就更加广了。

3.1.3线长
线长，比较好理解，就是说整个的成本控制线很长，不管是空间还是从时间上看都很长。上面说面广，那么意味着终极决策者到实际的实施者这边有着一定的空间长度，其次你是物业服务，意味着你提供的服务必须要涉及到一天24小时不间断，那么显然时长是相当的。

3.2 物业管理企业的成本构成
3.2.1物业管理企业的成本构成
按照《物业服务收费管理办法》第十一条，实行物业服务费用包干制的，物业服务费用的构成包括物业服务成本、法定税费和物业管理企业的利润。实行物业服务费用酬金制的，预收的物业服务资金包括物业服务支出和物业管理企业的酬金。
物业服务成本或者物业服务支出构成一般包括以下部分：
1、管理服务人员的工资、社会保险和按规定提取的福利费等；
2、物业共用部位、共用设施设备的日常运行、维护费用；
3、物业管理区域清洁卫生费用；
4、物业管理区域绿化养护费用；
5、物业管理区域秩序维护费用；
6、办公费用；
7、物业管理企业固定资产折旧；
8、物业共用部位、共用设施设备及公众责任保险费用；
9、经业主同意的其它费用。物业共用部位、共用设施设备的大修、中修和更新、改造费用，应当通过专项维修资金予以列支，不得计入物业服务支出或者物业服务成本通过专项维修资金予以列支，不得计入物业服务支出或者物业服务成本。

3.3 物业管理企业的成本核算
3.3.1 成本核算方法
成本核算一直是物业管控过程的重点也是难点，这边提一个比较经常用的方法：作业成本法。作业成本法，主要通过四个点来核算成本，同时通过这个方法可以一定程度上的优化成本的核算过程。
作业成本法主要的四个流程是:1、划分作业中心，就是我们要根据现有的成本涉及到的内容，进行分类分中心进行核算；2、分析和确定资源，这个流程的作用就是通过分析第一个流程得到的各个中心，分析每个中心要核算的成本的具体内容，然后确定我们要核算的大类的的主要内容有几个方面。3、分配资源到作业成本库，3、分配资源到作业成本库；4、分配作业成本计入成本对象。
3.3.2 案例介绍
GW物业服务企业在某市是一家有着资深物业经验的企业。该公司在注册时的投入注册资本达到了60万元。在公司成立后，公司的制度严明，服务质量到位，有着属于该企业自身的行事标准和制度。该企业有多个部门组成，包括有人事部，工程部，物业管理部等。同时在物业管理部下面，还有清洁环卫部以及保安部等。公司规模中等，在职员工有106人。其中专业型人才达到20人，安保人员有35人，清洁员有20人，维修人员有17人，出纳有2人，客服2人，以及绿化员10人。现阶段该企业受委托管理两个物业的项目，为了让公司自身能够降低成本提高利润，同时，能够提高企业自身的竞争力，该企业决定依靠科学的经营方式，和理性的管理方法整改公司的运营。现在选取该公司的09年的支出数据做相关研究，同时核算小区的物业服务成本，具体明细如下：

表3-1 GW企业09年费用明细表

小区1
小区2
材料费
81768
116232
能耗费
343920
594000
服务人员工资
625776
489744
间接费用：
管理人员工资
办公费
工程维护费
安全秩序费
环境卫生费
固定资产折旧
间接费用小计：

661200
291504
435600
277200
356400
63996
2085900
成本总计
3993420

现在呢，为了做对比，我们将按传统的建筑面积比例分摊法以及我们要研究的作业成本法这两种方式把该企业的间接费用分别分摊到上述的小区1和小区2，分开核算小区1和小区2的物业服务成本。

1、建筑面积比例分摊法
在GW以往的核算控制体系中，采用的是以建筑面积比例分摊间接费用的，计算的具体内容如下所示：
小区1应该分摊的成本是：132000/(132000+118000)X2085900=1101355(元)
小区2应该分摊的成本是：118000/(132000+118000)x2085900=984545(元)
小区1的总成本：81768+343920+625776+1101355=2152819(元)
小区2的总成本：116232+250080+489744+984545=1840601(元)

2、作业成本法
根据作业成本法的操作步骤，我们为每项作业分别设立作业库，用于对不同的资源进行归类。
下面展示不同的动因导致的不同的分配过程：
（1） 人员工资的分配
表3-2 资源费用废品表-人员工资 （单位：元）
作业名称
资源动因
动因数量
作业时间比例
资源动因率
费用
日常巡检
员工数量
17
20%
7688
26140
设备保养
30%
39209
设备维修
50%
65348
清洁
员工数量
20
90%
138384
防疫
10%
15376
补种施肥
员工数量
9
40%
27677
修剪
60%
41525
环境保护
员工数量
1
100%
7688
门卫监控
员工数量
14
100%
107632
巡逻
员工数量
12
100%
92256
车辆管理
员工数量
9
100%
69192
咨询服务
员工数量
2
30%
4622
投诉处理
35%
5393
回访
25%
3852
装饰装修管理
10
1540
收费服务
员工数量
2
100%
15376
合计

86

661200

（2）办公费分配
表3-3资源费用分配表一办公费(单位:元)

作业名称
资源动因
动因数量
作业时间比例
资源动因率
费用
日常巡检
工时
12000
20%
0.98
11760
设备保养
18000
30%
17640
设备维修
30000
50%
65348
清洁
60000
90%
8384
防疫
6600
10%
15376
补种施肥
12600
40%
7677
修剪
18900
60%
41525
环境保护
3600
100%
7688
门卫监控
49000
100%
7632
巡逻
42000
100%
9225
车辆管理
31600
100%
9192
咨询服务
2100
30%
4622
投诉处理
2400
35%
5393
回访
1800
25%
3852
装饰装修管理
600
10
154
收费服务
6900
100%
6129
合计

298100

291504

（3）维修费分配
表3-4 资源费用分配表-工程维护费（单位：元）
作业名称
资源动因
动因数量
动因率
费用
日常巡检
工时
12000
7.26
87120
设备保养
18000
130680
设备维修
30000
217800
合计

60000

435600

表3-5 资源费用分配表-安全秩序费 （单位：元）
作业名称
资源动因
动因数量
动因率
费用
门卫监控
工时
49000
2.26
110790
巡逻
42000
94962
车辆管理
31600
71448
合计

122600

277200

表3-6 资源费用分配表-环境卫生费 （单位：元）
作业名称
资源动因
动因数量
动因率
费用
清洁
工时
60000
3.50
210000
防疫
6600
23100
补种施肥
12600
44100
修剪
18900
66150
环境保护
3600
13050
合计

101700

356400

（4）固定资产折旧费分配
表3-7 资源费用分配表-固定资产折旧费 （单位：元）
作业名称
资源动因
动因数量
费用
设备包养
专属消耗

10210
设备维修
10490
清洁
5496
门卫监控
8300
巡逻
4500
车辆管理
9400
咨询服务
6100
收费服务
9500
合计

63996

（5）汇总作业成本
表3-8 物业作业成本表 （单位：元）
一级作业
一级作业成本
二级作业
二级作业成本
三级作业
三级作业成本
设备及房屋管理
645797
日常巡检
125020

设备包养
197739

设备维修
323038

环境卫生管理
692202
保洁
457624
清洁
412680
防疫
44944
绿化
210312
补种施肥
84125
修剪
126187
环境保护
24266

安全秩序管理
688628
门卫监控
274742

巡逻
232878

车辆管理
181008

事物管理
59273
客户服务
26141
咨询服务
12780
投诉处理
7745
回访
5616
装饰装修管理
2128

收费服务
31004

总计
2085900

（6）各小区作业成本
作业名称
作业动因
作业动因率
湘云小区
白云小区
作业动因量
作业成本
作业动因量
作业成本
日常检查
工时
10.42
4200
43764
7800
8256
设备包养
工时
10.99
7400
81327
10600
116413
设备维修
工时
10.77
9000
23633
21000
226108
清洁
建筑面积
1.65
13200
334522
118000
194880
防疫
防疫次数
2247.2
10
56844
10
22472
补种施肥
工时
6.68
7000
64323
5600
37356
修剪
工时
6.68
10400
19433
8500
56712
环境保护
环保次数
866.64
12
15334
16
13878
门卫监控
职守人数
19624.43
8
164333
6
117344
巡逻
建筑面积
0.93
13200
122655
11800
112113
车辆管理
登记车辆数
520.8
150
76722
210
123888
咨询服务
咨询次数
3.36
1500
5055
2300
7789
投书处理
投诉次数
25.82
100
2582
200
5132
回访
回访次数
14.04
150
2106
250
3514
装饰装修管理
装修户数
30.4
50
1520
20
643
收费服务
单据张数
7.38
1700
12546
2500
17345
总计

970593

1115307
最后计算每个小区的总成本：
小区1：81768+343920+625776+970593=2022057(元)
小区2：116232+250080+489744+1115307=1971363(元)

通过该案例，我们可以看出，如果我们采用传统的方法来分摊费用的话，那么就会造成面积大的小区分摊多，面积小的分摊少，这种方法会造成一个问题就是没有以实际中的入住户的数量，以及小区各种设备的使用时间和维修状况为参考依据，就会脱离现实，很难反应出真实的物业服务的成本；而我们入股采用作业成本法，那么因为该方法是根据不同的作业分摊费用的，就能清晰的反应各种成本的发生。

4 成本控制
4.1成本控制概述
对成本控制的解释就是企业提前建立的成本管理指标，由成本控制主体对各种会影响成本的原因所提供的一些有针对性的防护和措施，这样可以确保成本管理目标达到的管理行为。成本控制的前提是在不降低服务水准的前提下，找出成本漏洞，从而对它进行修改输出，它的依据是合理的成本控制理论，而不是个人的主观意念决定的，一定要有背后的理论指导，实际调研，实际实施，和实际调节等环节伴随，这样出来的成本控制就可以极大程度的避免因为过度追求高利润回报而忽略了可持续发展这一重要的因素。
控制成本的过程其实就是在理论指导下，运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中所产生的各种各样的消耗进行计算、调节、监督的经过。成本控制本身不难，但是实行者一定要能够理性的分析现有的问题，同时对现有的问题进行理性的总结和分析，最终运用合理的方案进行调整，不能只是一味的追求企业的利润最大化，而忽略了企业存在的本质。其次成本的整个控制的过程，实际上也是一个发现薄弱环节，避免冗余部分，分析组成部分，寻找一切能够达到降低成本方法的过程。一家有素质经营合理的企业，在发展的过程中，即使竞争的氛围如何的强烈也是可以稳步生存，并逐渐茁壮地发展和壮大的。因此合理的成本控制给企业带来的影响是何等之深刻。

4.2 成本控制的基础工作
成本控制，上文已经说过了，就是通过合理的成本控制理论，找出可以找出的薄弱环节，挖掘可以挖掘的内部潜力，科学的组织实施成本控制，以达到提高企业的利润和生存能力。
那么如何实施成本控制工作就变成了另一个新的难题。
成本控制，是一个企业的生产的第一环节，有了成本的投入才有后期的的公司里面产品的运转。所以实施成本控制的起点就是成本控制的基础工作，因为成本自身作为整个生产链的最前线，成本控制要从基础的工作做起，不然控制的效果和成功过性都将会面临很大的影响，这个影响可能会导致你的工作与你的预期成本控制工作的目标背道相驰。

4.2.1 定额制定
成本控制就是要控制资源的消耗，所以只有制定出了合理的消耗定额，才能在成本控制的实施过程中起作用，这个作用的效果是即时反应出来的，只要你能够相应的减少成本控制过程中的消耗，那么你的回报利润就是你减少的那部分资源。在当前发展状况下，如果能够减少消耗，那么回报是可观的，因为现在的物价水平极高，相比于工时开销，材料开销显的那么的巨大。在成本控制过程中，对工时定额的制定比较次要，工时定额的制定主要依据是对应地区的经济和资源方面的因素。虽然相对于材料投入来说比较小，但是工时投入也是蛮大的一个数目。
除了材料定额和工时定额外，在工作的实践过程中，同时还会一句企业的生产经营模式特点和成本控制的需要，有时候还有可能会出现动力定额或者是费用定额等。
就整体而言，定额管理可以说是成本控制基础工作的最大的核心，只要建立起恰当的定额制度，那么将会有很大的作用和好处。换句话说，在成本的控制过程中，如果没有很好的定额制度的制定，那么就不能很好的控制成本输出。其实定额制度的制定的作用还不单单是前面讲到的在那些方面所起到的作用，它还会影响到很多其他环节的实施，所以定额是这个过程中所有工作的重中之重。

4.2.2 标准化工作
标准化工作主要是指在实施工作的过程中进行的一系列监督检查。它对与企业来说，包括有从产品的原材料进入到厂中到产品的生产、销售等各个环节。而这些环节要有技术标准的支持，即一个工作的实行要有一个相对来说比较完善的标准化体系来当做支撑点。如果能够做好企业的标准化工作，那么对于一家企业来说，在企业开发新产品，或者是企业改善经营管理，或者是企业调整产品结构，开拓国内外市场等方面都可以发挥非常重大的作用。这种作用是由这家企业采用一个标准来经营带来的副产物。
对于现代企业而言，标准化工作是它们的一个基本的经营要求，因为企业很庞大，不可能让企业的每一个部分都零散的运作，不然的话，对这家企业的统筹者来说系统地管理这家庞大的企业是很有难度的，而且也没有这种精力对公司的每一个部分都进行细致的考察。因此标准化工作地实施对一家企业而言是确保这家企业可以正常运作的一个承诺，它可以促使这家企业的生产经营活动或者是其他的各项管理工作都可以尽可能的合理化、规范化。所以我们要想有效，高效地进行成本控制工作，那么标准化工作就要首当其冲被实施。
在对成本控制的过程中，有四个方面的标准化工作是非常的重要的。
首先讲下计量标准化，计量就是说运用科学的手段或者是方法，对企业在运转的过程中出现的数值进行测定，一个精确的值可以给我们在成本控制过程中提供精确的数据支持，在有了精确的数据做支持的前提下，我们就可以分析出以这些数据作为基础的走势图，进行进一步的实际数据分析。换句话说，如果我们没有统一计量标准，那么就会直接导致了我们的基础数据不准确，那么得到的走势图也是错误，势必导致我们没有办法获取准确的成本信息，那么试问如果我们连基本的成本信息都没有办法获得，何谈成本控制呢？
第二个是价格标准化。价格标准化主要涉及到两个标准价格，这两个价格也是在成本控制过程起到至关重要的两个价格。第一个价格是内部价格，何为内部价格，内部价格也就是所谓的内部结算价格，它扮演的角色就是在企业内部结算的时候充当价值标尺，对于消费者来说，内部价格就是产品的成本。第二个价格是外部价格，外部价格是真正跟消费者挂钩，而消费者真正会关心的价格也是外部价格，因为这个价格就是我们平常看到的售价。在成本控制的过程中，这两个价格本身我么一定要有明确清晰的概念和相应的值，只有确定了标准的内部价格，那么在成本控制的过程中我们才能够比较明确的确定定投入是多少，那么在制定外部价格的时候，我们就会基于这个内部价格，做好利润的分析，然后制定出相应的外部价格。而一个外部价格的标准化，会直接决定这个企业自身能够盈利或者是盈利多少。所以我们所实施的整个成本控制过程，其实就是围绕这两个价格在进行适当的数学运算，然后看最终的数据。对企业调控者来说，价格标准化是整个成本控制过程的基本保证。
其次是质量标准化。质量是魂，利润是型，如果没有魂，请问，这个型可以持续多久呢？所以在控制的过程中我们一定要确保质量的合理和标准。因为企业销售的产品就是一个型，对于一个企业来说，如果想要实现可持续的销售，那么就要对客户销售核心-魂，也就是质量，销售质量这个词其实早就出现了，但是很多企业都是黑心企业，往往为了追求高利润，而忽略了质量，所以这些企业的存在就不会很长久了，对它们来说获得利润既是短暂也是不可取的。在成本控制的过程中，我们需要把控的要素很多，其中质量关是所有要素的基础。
最后一点是数据标准化。数据标准化，很显然核心就是数据，要求我们在对数据的采集过程要有一个很明确的过程，所以这个过程我们最好就是把他们制定出来并成章法，后来人之后都要根据这个章法进行规范化的数据采集。在数据采集到之后，我们还要做到一点就是要规范成本核算的方式，明确成本的计算方法，这些方法或者是方式都要写成明文，便于遵守和应用。最后是对成本的书面文件要实现国家统一的公文格式，做这么多工作，看似繁琐，其实不为其他，只为我们在最后查找的时候比较方便，在后来需要重新翻查这些文件的时候可以以最明晰的方式呈现给我们过去的所有状况内容。这一环节看似无关紧要，其实不然，这一环节的存在是做铺垫和收尾工作的，也是很重要的，方便我们之后做总结和反思。

4.2.3 制度建设
在这么一个鱼龙混杂的社会经济体中，要想让企业能够在千帆竞争的情况下还能正常运行，那么就要做到两个基本保障点，首先第一个是制度，第二是文化。
为何要讲这两个点呢？因为只要是一个组织，那么就必定少不了制度，正所谓无规矩不成方圆，那么怎么做到这个规矩呢，就要我们人为的去实验，去总结，然后整理出一套适合本企业运作的一套制度。作为根本点之一，制度建设的存在是合乎情理，又是那么的有必要。这三个制度基本上是包含了一家企业基本运行时的所有动作，那么有了这一套制度之后，整个企业即使在业务最多最杂的时候也能有条不紊的运作。当然上述这些都是在理想条件下说的，在实际的操作中会遇到这个或者那个的问题，其中最为突出的是两大问题，第一个是制度有建设，但是不完善，在制度的内容拟稿上，给人感觉，制度建设更多是从规范角度出发的，如果是这样的化，那么整个制度自身看起来就更像是命令，一种没有人性的命令，对企业的成员来说这种制度的存在就是束缚，从始至终都是束缚，那么本来我们建设制度的出发点是想要让企业里面的工作可以更好的完成，更加有条理的运行，但是现在却是束缚人的动