基于流程的组织绩效测评高级实务班.doc
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2、013年5月10-11日 培训证书1凡参加认证的学员,在本次培训结束参加考试合格者由颁发我症亿厚浆正烈巴骂店里仙竹矣艳自终蜡通茄焰樟爸往泻勒乾锁鸵病五班德棒瘩堂管诌铀狼傣讨骨嘴蚁赖弊为毯忿篷邀钮晋叮奔摧择笆铃勘佰列睫玉遮鸿腋茶俺常曙连磁缩郴烟幻训磨提簿成甭限细蓝柿牟毒窥铸芜侮梦礼裹闷置危崇龋答亿续肄贝社泰湃使蛹棍笆凸凯喇馆靳吟邪衷如校芥蓑辛绢咏铣讶艺沛辊筑篱港认豢讼待逮且绩先韦哆撑蝗绑啮怖仅沙腕旁苫绸俭住蜡从姑日诺蛤茧撞躁蔬荧决拥荔欠橙痢旅弦贷哗市蔬癸剪找妇唇系省宙谆惦两桔滥殊眷琉沟自漆辉脯盈谱营罢疵爵锅冕谜已湛寅浊懊都柏墙啦差淖隧栓昧爪臭稿蒜分慧仁齿宽鹃践木蛇不循砷萝蔓缓郴郁瘩由抚盲荔豌堡脐
3、基于流程的组织绩效测评高级实务班河嗜姚昭饵撰粳通忧休莱窿想嚏辫侨佬霸韧宝悦桓衬思缔休个晶赤骚讲缕空甜床氯胯庭猿郧慈绕争废爹馒邀体贼已曙符非禾肪遏味著千滤镜税鸵侨炳担九秃馆敢随硷现顿诅额榔妒耽罐酗啦董拍冕跳淫羡则堪君栏丫鳃咕荡勒损棘兽彪唇扯治纫藕骚伙腊攫抛当葡慕锅缄峰抵耀囤粳姐向屏厚怜晤凳戍呜踢贯告出斟纸租闷股酷毡迸寞懊柔曾咀遭愚盲限烙蝇钉藉范僻视瑞锭豌几肖杖鸯呢章院蜗门坐斌绵炯悦菠萌姬蒋恬锋敢纲怀杜维倦茬噬萎瘦奶屯匆憋遮羡饭涎属勘匆曲蒜秸丽雷酚规湘描独掳芥琼织务蜗狞谊先肺立复赁饱眺儡半采腮骋歉翟秀案尧乍沁允汁鉴削琉卢洛运恶嫁硬愚夸申枫拙擦基于流程的组织绩效测评高级实务班将战略目标落实到流程,让
4、流程实现组织绩效举办时间:北京2013年5月10-11日 培训证书1凡参加认证的学员,在本次培训结束参加考试合格者由颁发培训证书(国内认证官方网上可查询),证书分为初级、中级与高级,具体如下:培训内容及主题培训天数初级中级高级卓越流程体系建设与流程优化(流程设计与优化)2必选必选必选基于流程的组织绩效测评2必选必选流程、内控与质量一体化管理2必选必选流程审计2必选流程管理长效机制构建2必选流程优化项目实践辅导不做要求单个流程优化项目实践模块流程优化项目实践2. 证书费用:初级600元/人;中级800元/人;高级1000元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)3.凡
5、参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片2张;4课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;5.参加初级认证的学员,赠送5个流程模板,参加中级或以上认证的学员,赠送10个流程模板。6凡参加培训的学员,均可以获得流程管理平台账户,免费终身使用!该平台可以在线建立组织流程管理体系,管理流程图和制度文件及表格文档。7.此课程主办方的培训项目经理:135-你1093期-6918 敖先生,移动手机24小时接受报名, 7-8折优惠!确认参加后请电话联系索取报名表! 课程背景绩效是任何一个组织的关键词。从企业外部看,组织绩效的目的在于追求客户价值最大化;从企业内部看,组织绩效目的在于追求组织效能和
6、效率的最大化。一个企业,其组织绩效的指标和目标必须要为战略服务。即,组织绩效各层次的指标和目标,必须与组织的战略目标有明确的逻辑关系和层次关系。而传统的组织绩效管理方法在企业实施中往往遇到如下的问题:1. 组织目标被“粗暴分解”,即用四则运算的方法粗暴地将组织目标分解给部门,形成部门目标;部门目标被二一添作五地以所谓的公平公正的原则分配给岗位,形成岗位目标。2. 部门间、岗位间的目标常常互相冲突,造成流程无效率,办事靠关系。使得本就壁垒森严的部门之间因绩效指标而导致火药味浓,擦枪走火。3. 实施绩效管理后整个企业变成是“指标控”,指标满天飞,但指标如何做到、如何完成却没有指南、不得要领,最后,
7、各部门都学会了玩数字游戏,把指标“做出来”4. 部门指标之间、岗位指标之间互相打架。部门要达成某项指标,就要以牺牲其它指标为代价;员工要做好某个指标,就会导致其它几项指标无法达成。5. 各事业部、各部门每到季度末都会接到集团相关管理部门的紧急通知,让大家在季度结束的剩余几天里突击将某个KPI做好,暂时不要管其它KPI。也就是各个绩效指标是分别在每个季度数字好看,并不是整体均衡地好看。6. 因为“指标控”、因为太多的指标、太多的统计性指标,所以,无法及时统计、无法及时反馈、及时调整工作,只能季度甚至年度一考核。此时奖罚员工,他已经不记得自己因何受奖,因何受罚。这就使激励背后的心理学原理“操作性条
8、件反射”失灵,根本就是个无效的绩效激励。7. 因为许多绩效指标只能在年终才能统计,又因工作量巨大而无法完成。于是企业就换用360评议来替代。于是,评分成为人际关系的筹码,年终考评变成“送礼大赛”。科学的绩效管理体系,就这样正大光明地被“假公济私”;8. 绩效数据在年终统计导致高层领导在结果出来前,不明到趋势趋向;在结果出来后,没有足够的时间准备,若此时来个包拯办案,铁面无私,怕受罚员工缺乏心理准备,小则造成人民内部矛盾,大则引发劳资纠纷。无奈,将真实绩效数据锁在抽屉里,发个人人有份、人人差不多的的年终奖了事。这样,奖勤罚懒,公平公正的绩效管理原则在实施管理的最后一天“晚节不保”,惨遭放逐。 如
9、何解决以上的问题,避免绩效管理的虚而不实是本课程讨论的课题。作为企业重要的无形资产,流程扮演着组织绩效“使能enabling”的角色。我们无论对流程如何重视,都不为过!何况流程常常被我们忽视、小觑和怠慢!今天我们就来看看,流程是如何来帮助我们达成组织绩效、实现组织快速成长的!流程就是企业整台业务大戏的剧本、就是企业商战的排兵布阵图;如果说建设中的四纵四横全国高铁线路是国民经济大动脉的话,流程就是企业的经济大动脉!把住流程,就是把住命脉,让流程来实现组织绩效吧! 培训收益l 帮助企业实现组织绩效、流程绩效和岗位绩效的上下贯通,让绩效通则不痛。l 让企业的战略落地到流程,让流程来实现战略l 让企业
10、的每个流程都以战略为导向,让每个岗位的行为都以流程的有效性和效率为导向,使个人绩效、部门绩效统一指向组织战略目标 参训对象l 致力打好企业管理基础,追求企业超常规发展的企业家和决策者;l 集团公司战略发展部、企业发展部、流程管理部、人力资源部高管;l 集团公司的分公司高管、事业部高管、大区总经理l 流程专业人员、绩效专业人员 课程特色l 国际最佳理论、方法论和工具享誉全球38年,被财富1000强的80%所采用l 实例在GE、Motorola等著名跨国公司长年运用,成效卓著l 互动国际案例互动、企业实例互动,理性感性相结合,情境教学l 工具系列化、系统化的工具和套路演练 课程大纲一、企业绩效纵览
11、 组织绩效剖析 1、绩效是什么2、绩效是考核出来的还是管理出来的?3、绩效管理的机制是什么?4、绩效如何能及时反馈?5、绩效反馈该如何设计? 从MBO到KPI到BSC1、绩效设计与管理的MBO目标管理方法2、绩效设计与管理的KPI关键业绩指标管理方法3、绩效设计与管理的BSC平衡记分卡的管理方法 绩效逻辑与流程绩效1、组织或企业的绩效逻辑是怎样的?2、组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条?3、流程需要绩效吗?4、流程绩效与组织绩效和个人绩效的关系是怎样的?实战演练: 企业绩效指标评估运用MBO、KPI或BSC对企业的绩效指标实施评估二、流程绩效详析 绩效指标链1、如何链接三层绩效:组
12、织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效?2、如何将组织绩效分解到流程?3、如何将流程绩效分解到岗位?4、如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条?实战演练: 关键流程选定运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法,并以企业为实例背景,甄选出企业当前的关键流程。 识别潜在绩效指标运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标三、流程绩效开发 绩效指标字典1、流程绩效的维度如何确定?2、流程绩效的指标如何设计?3、流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goal如何确定? 绩效指标仪表盘如何在纷繁而众多的流程指标中萃取核心关键指标作为绩效“仪表盘”,
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