衡量顾客满意度.DOC

《衡量顾客满意度》
第一篇：顾客满意
什么是满意度

当今之时，所谓全面质量管理、持续质量改进、顾客服务以及顾客满意，此类的书籍资料可谓汗牛充栋，此类的话题可谓老生常谈。为此类话题进行辩护的人和用此观念指导其生意的人，总是不断强调照章行事的重要性、过程控制的重要性、满足需要的重要性，以及提供顾客所需和有效处理顾客投诉的重要性。尽管这方面的书籍、文章、录像资料、专题讨论连篇累牍，然而，它们对事业的成功全都于事无补。

　　今天，对于事业的成功，真正利害攸关的是顾客满意。如果你的顾客没有得到满意的服务，他或她将不再和你做午间。如果你不能使你的顾客满意――你所做的一切努力都将付诸东流，徒劳无功！

　　那么，什么是顾客满意呢？顾客满意仅仅是顾客的一种感知――他的或她的期望被满足或超越的感知。当你买一件东西的时候，你期望的只是适用。如果它适用，你满足了；如果它不适用，你不能得到满足。现在是轮到销售者去找出某种解决问题的方法的时候了――问题解决了，你才会真正得到满足。但若问题未获解决，你就会“用脚投票”，另寻他处了。

　　满意的顾客多次购买，并且经常购买

　　一个朴素的真理――满意的顾客会更频繁地和你做更大的生意。他们一次比一次买得多，而且他们买得更频繁。他们还会向家人和朋友推荐你。销售、服务、满意、利润，它们之间的联系是直接的：顾客越满足就花得越多，花得越多你卖得就越多。通常，你卖得越多你获利也就越大。

　　哪一个更重要？质量、服务、满意、还是留住顾客？

　　这四个方面中，哪一个更重要？要确保成功，这个问题应该由你的公司自己回答。此时，我们仅仅讨论如何衡量这四个方面。现在，你必须认识到：它们每一个都是重要的――每一个都以截然不同的方式显示它的重要性。

　　质量和服务仅仅是满足顾客和留住顾客的两种方式，你事业中的目标不应局限于生产一种合格的产品，提供一种合格的服务，甚或不只是提供一种优质的顾客服务。你的主要目标应该是培育一群满足的和忠诚的顾客，它们将长期与你相伴。因此，提供高质量的产品和优质的顾客服务仅仅是你考虑终极目标的手段。

　　在我以前所定的BEYOND　CUSTOMER　SERVICE一书中，我强调指出了提供优质顾客服务，并把它运用于市场技巧，以培育顾客忠诚度和回头率的重要性。其宗旨在于为你提供留住顾客、使他们终生回头的诸多方法。而这本收将教给你如何衡量质量、如何衡量服务以确定你的顾客满意度，并帮助你拟订提高顾客回头率的计划。

　　“尽是方可尽善”

　　这是一句真实的谚语。无论何时，无论何事，只要你来断地去衡量，它就能够有所进展，有所完善，通常也是有所提高。因为对于质量提高来说，衡量技巧太重要了。这也是为什么有那么多的公司开始衡量顾客满意水平的原因。

　　当你拥有了一套量化数据或衡量标准，并运用它们采取行动的时候，人们便能够精确地观察到量化行动对自己或对公司产生的效果。当你要求顾客评价你的质量、服务水平，以及他们的满意度时，实际上，你就是在这些　领域确保提高你的工作效率。此书后半部分将讨论如何设计一套衡量技巧与衡量计划，以评价你的产品质量和顾客满意度。现在，我们有必要指出，在评价你的服务计划和服务行动是否符合或超越顾客需求方面，衡量是最核心的内容。

　　定义顾客满意

　　定义顾客满意非常简单，无论何时，只要他的或她的需要――真实的或设想的――得到了满足甚至超越了满足，顾客就会感到满意。因此，你如何知道顾客需要什么、想要什么，以及期望什么？你问一问！这一点就足够了。非常简单，你只需要问一问，然后你提供顾客想要的或超过他们想要的。

　　定义质量

　　比起定义顾客满意来，定义顾客质量稍困难一些，顺为所有专家提供的和发表的这方面的定义，实在太多了。据我看来，质量其实基于顾客的一种感知。因此，质量可为顾客认为具有质量的任何东西。

　　这些定义对于你来说可能过于简单，尤其是对质量的定义更是如此。但这些定义简洁、得体、符合规范。运用这些定义，你可以精确地衡量你所在公司或组织的质量与顾客满意水平。你衡量的标准非常简单，那就是发现你的顾客心目中的质量是什么，他或她的心目中的满意是什么。然后，围绕这些顾客心目中的标准和定义，再设计你的衡量方法。

　　在以下空格中，写出你对质量（或质量提高）以及顾客满意的定义，这些定义在你的公司中是共同认可的。然后，在你的定义后面写上你顾客的定义。现在，请比较这两种定义，如果有不同的话，请找出它们的不同之处，然后，从长远的观点来看，请你决定哪一种定义能使你的工作更加出色。
劣质服务及劣质产品的代价

在BeyondCustomerService一书中，我提供了一个计算劣质服

　　务代价的公式。这个公式的内容包括：失去顾客的销售收人，也就是因你提供了劣质服务，导致顾客开始与你的竞争对手开展业务而失去的金钱；失去的机会收入，也就是当你的顾客不满时，或你以前的顾客告诉他们的朋友不要和你做生意时，你所损失的潜在的金钱；顾补偿成本，也就是你获得新的顾客，以代替流失的顾客所花费的代价。为了计算劣质服务的代价,你需要知道每年的销售收人、现在的顾客数、目前获得顾客需要花费的代价。然后．你把这些信息运用到公式中，便可算出因为劣质服务而流失了多少金钱。

　　计算劣质服务的代价的另一种方法是；你平均每年流失多少顾客，他们每个人平均给你的公司带来多少销售收入。然后，乘以当年的预期的或已实现的毛利率，再加上另外一些花费，比如销户的花费，以及相关的试图恢复这些顾客的人工成本、管理费用等一切相关支出，再加上失去的机会收人。以下是顾客流失代什的一个典型例子。

　　流失的帐户数　　　　　　　　　　1000
　　每个帐户的平均销售收人　　　　X＄100000
　　失去顾客的年收入小计　　　　　　＄100000000
　　失去的利润（假定毛利率为10％）XO．10
　　失去利润（毛利）小计　　　　　　＄100　000，00
　　取消和重开每个帐户的花费　　　　＄50.00
　　失去帐户数（再次计算）　　　　XI000
　　取消和重开帐户花费的小计　　　　＄50000.00
　　失去帐户花费的小计　　　　　　　＄150000.00
　　劣质服务的代价合计　　　　　　　＄1150000.00

　　劣质产品的代价

　　比起确定劣质服务代价来说，计算劣质产品的代价要更困难一点，虽然有人认为两种代价可以共用一个公式。然而，如果你提供劣质产品，你不仅会失去现有的顾客，还会失去潜在的顾客。以下是你在确定劣质产品的代价时，必须考虑的其他一些事项。首先，有四个方面的因素,你可以将其纳人确定劣质产品的代价的范围之内。

　　.操作费用——一第一次正确操作的费用。也就是制造某件东西相关的花费，是没有出错的不需要返工或再加工的费用。

　　.返工或失败费用—一某件东西再一次加工的费用。修理返工、
考虑的事修正错误可能占到你的公司成本的一半。另一项，是对顾客的赔偿或补偿费用。

　　.检测费用—一检测或发现质量问题的费用。这些费用包括检查费用、检查人员的工资以及其他确保产品出门之前检查出质量问题的其他的额外开销。

　　.预防费用—一在产品到达质量检测程序之前的所有的质量监测
费用。当每一个工人检查他的或她的工作时，预防费用就可以降低到最低限度。这些花阶也可能隐含在检测费用中。

　　以上是你在确定劣质产品的代价时，必须了解的四个方面的因素。现在，我们可以得出如下结论，质量本身从来就不是一种付出（cost），而是一种付给（Pay）。通过检查在以下五个方面的进展情况，你可以推算出由于提供了优质的产品和优质的服务，它们付给（pay)你的是多少：

　　.价格——优质的产品和优质的服务可以使你从你的产品和服务中收取更多的费用。我们的调查证实了这一观点。

　　.利润——符合顾客期望的产品才是质量过硬的产品，也就是一次成功、不容出错的优质产品，这样必然导致成本节约和销售上升。其结果——特别是当优质与高价相结合时——必然是利润大大增加。

　　.市场份额——市场调查再一次证明了我们的观点；那就是，更高的质量意味着更大的市场份额。即便产品价格高出许多，人们还是趋之若骛，因为他们获得的产品物有所值。

　　.成本——提高质量意味着降低制造成本，因为你只需要做一次。

　　而劣质产品会增加生产成本，因为你必须操作多次以进行修补，否则根本无法留住顾客。

质量、服务和顾客满意之间的关系

　　现在,显而易见的是，质量、顾客服务和顾客满意三者之间存在着十分密切的关系。而当你认识到，所谓质量和服务是顾客说了算，而不是你说了算，这时三者之间的密切关系就更为浅显易懂了。因此，所谓满意也就是顾客的期望得到满足后的一种心理感受。

　　因此，如果你是根据顾客的界定提供“质量”和“服务”的话，顺理成章的是．“满意”也只能是依顾客的意旨而行了。另外，满意的顾客会给你带来较多的顾客，较多的顾客又会给你带来更多的顾客，这样，“一传十，十传百”，循环不匮，绵亘不绝。

　　请你填写下表，以形象地展示这三者之间的关系如何影响你今天的生意，如何影响你明天的生意。

　　对于质量信誉度，请你根据自己主观判断确定一个基数，其中10分为最好。顾客满意水平根据顾客调查和顾客访谈确定。如果顾客调查和顾客访谈你还没来得及做，也不用着急。此书会帮助你设计这方面的工作规划。失去的顾客数和获得这些顾客的成本可以从你的财务记录中得到。产品、服务价格以及你的毛利也可以从财务记录中获得。广告费用包括所有的与公众打交道的费用。市场排名是指你在所处行业的位置。市场份额是你所占据的市场与整个市场的百分比。

　　完成这种表格并反复比照，你将会欣喜地发现你在质量和顾客服务方面日有所增，月有所进！
设计顾客服务体系

要想知道你在提供顾客服务方面做得如何，你就必须预先设计一个顾客服务体系。否则，你将无法衡量顾客满意。本书在此为你提供一套七步法，以设计成功的顾客服务体系。这套服务体系配有一些可以使你的公司提高顾客服务和产品质量的技巧。

　　第一步：全体管理参与

　　服务与质量改进计划如果没有全体管理的参与，便万难成功，而且，这种参与必须从顶头上司开始。这就是说，总裁、首席执行官、董事会主席或者是雇主，他们必须设计并晓谕一幅清晰的服务质量体系远景：如何实现它？实现过程中雇员应该做什么？如何将它用之于满足顾客、留住顾客？如何在相当长的一段时间内持续不断地维
持它？这一切，我们的顶头上司必须了然于心。全体管理参与的过程应该从与服务质量有关的远景勾画和使命传达开始。请在下面的空白处写上你的服务质量远景与使命。

　　第二步：熟知你的顾客

　　你必须尽一切所能，以熟知你的顾客，并完全了解他们。有人甚至提议：你应该了解你的顾客甚于他们了解自已。这就意味着：他们有关你生意的好恶是什么；他们期望你作出什么样的变化；他们的需求、想法、期望是什么；他们为何购买你的商品或另寻他主，其内在动机是什么；要想满足他们，留住他们，使他们对你忠诚如一，你应该做什么。这一切，你都应该了如指掌，胸有成竹。要达到这一切，其实易如反掌，你只需去问问他们！

　　当你已经了解了顾客，并且你认为你对他们已经了如指掌的时候，你必须再次了解他们。道理很简单，他们的需求每时每刻都在发生变化，而你却要随时准备满足这些变化了的需求。同样，他们的需要和期望也是每时每刻都在发生变化，而你却必须符合甚至超越他们的期望。由此可见，要想熟知你的顾客，并且使之建立于一个动态调整的基础之上，这就需要与你的顾客进行持续不断的接触；给他们经常打电话；邀请他们共进午餐、参观你的办公室或工厂设施；发现他们正在干什么、需要什么和有求于你的是什么。这种持续不断的接触，对于设计一套你正想要的留住顾客、赢得忠诚的服务体系将大有裨益，因为他们知道你对他们全神贯注，兴味盎然。

　　第三步：设计服务质量的操作标准

　　顾客服务、产品质量和服务质量看起来不可捉摸，因为它们基于感知。然而，事实上，它们却有可以管理和衡量的实质性内容。比如，顾客不喜欢电话等待或电话搁置时间过长。电话铃响多少次你才回答？你让顾客拿着电话等多久才告诉他究竟发生了什么事？要回答一个疑问或解决一个投诉，顾客要通过多少个电话自动转接程序或步骤？处理或传达一项命令，要花多长时间？它能第一次就得到正确的处理吗？你对顾客退货、退款、换货和投诉的政策如何？

　　所有这些有关服务质量的方方面面都是看得见、摸得着，并且是可以衡量的。如果你在衡量的内容方面心存疑虑的话，最好去问问你的顾客。他们会告诉你（也许不是以一种直接和明确的方式）他们在寻找什么，他们如何判断服务质量。因为所谓的质量和满意仅存于顾客的心目中，你所做的就是设计一套标准或衡量体系以符合他们心目中的标准。

　　第四步：聘用、训练和慰藉好的雇员

　　优质顾客服务和上佳的质量性能将使顾客满足，促使顾客回头；而使顾客满足、促使顾客回头却离不开才于强、素质高的雇员。因此，你的服务质量与你雇员的才能是并行不悖、相辅相成的一一在当今的商业环境中、这已成为商场上旗开得胜的必要条件。显然，你的雇员必须是优秀的雇员。

　　一旦你雇用了他们，你就得全面训练他们：使他们提供优质的顾客服务，使他们第一次就把事情做好。你得确信他们已掌握了公司的服务质量标准、弄清了顾客对服务质量的期望。你既要让他们从事本职岗位训练，还要让他们从事其他岗位的训练。你得让他们体验作为一个顾客的感受，然后让他们提出改进待客方式方法的合理化建议。

　　一旦你训练了他们，你就得慰藉他们。你现已明白了失去一个顾客和重新获得顾客的代价。这种代价也同样适用于招募、雇用训练员工的花费，由此算来，获得一个优秀员工的代价是惊人的、此，你必须对他们精心训练、勤加抚恤。毕竟，他们是公司中与广大顾客最初的接触者，在顾客的心目中，你的雇员就是公司本身。如果他们提供的服务一塌糊涂的话，顾客就会推断，整个公司提供的服务全都糟糕透顶。

　　最后，你得给你的雇员授权，使他们有权做出满足顾客的决定这样，当顾客提问之时、退货之时、投诉之时，或者仅仅是鸡毛蒜皮的小事需要解决之时，你和你的经理就用不着事无巨细，事必亲躬了。给雇员授权，结果他们做出的决定有悖于公司的政策，却有助于顾客满意和顾客回头，最后是公司和顾客双双受益，皆大欢喜——这样的事例不胜枚举。显然，如果你想把雇员放在接触顾客的位置，你就必须赋予他们承担巨大责任的权威——是的，他们必须有权决定为了满足顾客而不得不做的任何事情。

　　第五步：奖励服务质量方面取得的成绩

　　时刻关注、奖励和强化优质顾客服务方面取得的成绩——为了你的雇员，为了你的顾客，你必须这样做。你得对你的雇员提供心理上的，有时是金钱上的激励，帮助他们自我鼓励，以百尺竿头，更进一步。对各种各样的服务成绩大张旗鼓，不惜工本，会使你得到更多满意的顾客。甚至对于微不足道的进步，你也要备加关注，予以奖掖，就如同对待一桩丰功伟绩一样。

　　当然，对于顾客中表现出来的良好的顾客行为．你也必须给予奖励。请记住，每个人都希望被人赏识，被人看作非比寻常，尤其是你的顾客。就像关注和赏识你的雇员一样关注和赏识你的顾客这将会激发他们给你带来更多的生意，井报以足资信赖的忠诚。

　　第六步：接近你的顾客

　　即便在第二步中你已熟知了顾客，但你仍必须尽一切所能接近你的顾客：邀请他们到现场参观；拜访他们；给他们写信；送他们贺卡；给他们邮寄一些感兴趣的时事通讯和发表出来的文章——总之，你必须尽一切所能接近你的顾客。为掌握他们变化了的需求和期望，你还必须持续不断地从事这方面的调查研究。

　　这方面的调查研究可以自由灵活，不拘一格：在他们购买之时问他们一些相关的问题；在他们不愿购买之时问他们其中的原因；寄给他们调查问卷以及类似的其他东西；给他们打电话询问如何服务得

　　更好；请他们加人到公司的顾客理事会、顾问董事、专题小组和岗位轮换专家组......如此等等，不一而足。总之，你得做任何必须做的事以接近你的顾客，并始终不渝地确立和维系这种有益的关系。

　　在顾客买了你的东西之后，你与他们之间的关系才真正得到了巩固。此时，你得让他们知道你很在乎他们，并支持他们。当确信他们已得到满足之时，你就应该设法维持这种满足和忠诚。你得想千方、设百计，让你的名字在顾客的心目中牢牢生根，让你高水平的服务在他们的印象中尽可能经久不灭。

　　第七步：为持续改进而努力

　　既然已拥有了善待雇员、亲近顾客的顾客服务体系，雇用、训练了适合专项工作的最好的雇员，尽你所能了解了你的顾客，至此为止，你仍不可高枕无忧，止步不前。没有任何体系或计划方案是完美无缺的，尤其是当这种体系或计划方案是以个人感知（Person‘sPer－cePtion）为出发点时（比如服务质量就以顾客感知的质量为出发点），其不足更是如此。因此，你必须不断努力，以改进你的顾客服务和工作质量。

　　对第一次购买感到满意的顾客，会认为持续改进服务质量的努力是理所当然、天经地义的，他们甚至会向你寻求帮助。此时，你应该张开双臂欢迎他们，因为要把顾客心目中的顾客服务做得更好，他们的意见便是最佳的信息来源。另外，当你采纳他们的设想和建议的意见的珍视程度远甚于他们自己。其结果时，他们认为是他们与你做更多的生意，这一切又会带来更多满意的顾客、更积极的员工和更丰厚的利润。

顾客的立场

　　上述七个步骤有助于你的公司设计一套顾客服务体系，其关键之处在于从顾客的立场（Customer’sPerspective）来设计这个体系。对顾客来说，这个体系应该是便于接近，易于使用，而且这个体系的一切都是为了使顾客满意，而不是为雇员提供服务的方便。因此，如果雇员为了让顾客方便一点而不得不使自己更麻烦一点的话，那么，为了这个体系正常运转．你的公司就得这样做这样做。这样做的结果是更。满足的顾客和更火爆的生意。

　　服务质量是付给（tay），而不是付出（以cost）。如果你竭尽所能提供了最好的服务质量，你会在行业中赢得最忠诚、最满意的顾客。一旦你做到这一点，企业的利润的增长、扩大、增加就会自然而然、顺理成章。
实施优质服务的五种技巧

本书为企业提供了实施优质服务计划的五种技巧。这些技巧将有助于提高你提供给顾客的产品质量、服务质量和顾客服务水平。请记住，创造满意顾客的关键，就在于使他们认识到，在一种特定情形下，你满足了或超越了他们的期望。

1．额外价值
　　提供给顾客的多于他们所期待的。如果你能做到这一点，你就超越了顾客的期望，使他们获得了满意。

2．训练你的员工从事内部质量的衡量技巧
　　你必须训练你的员工，使他们在顾客发现质量瑕疵之前，就能迅速识别何时质量出了问题，何处质量出了问题，以及采取什么步骤来纠正这些问题。统计衡量工具和工作质量标准是发挥这些技巧的基础工具。另外，让你的员工检查和复查他们的工作，而不是聘请专门的质量监督，也是一种重要的手段。最后，你还必须亲自检查，井与雇员一道工作，共同制定工作标准并付诸实施。

3．经常接触
　　保持常规性接触的顾客会感到他们受到了关照，而且他们也容易原谅你公司中个别的、偶发的差错。因此，我要奉劝你，与你的顾客保持经常性接触：给他们寄时事通讯、感谢卡、生日卡、节日卡，或者给他们打电话。

　　顾客同雇员一样，得到奖励时也会欢欣鼓舞。当他们额外购买的时候，当他们超量购买的时候，当他们向你引荐新的顾客的时候，请你关注并奖励他们吧！

4．奖励计划
　　顾客同雇员一样，得到奖励时也会欢欣鼓舞。当他们额外购买的时候，当他们超量购买的时候，当他们向你引荐新的顾客的时候，请你关注并奖励他们吧！

5．战略联盟与伙伴关系
　　所有的这些技巧都应该是主动积极的，而这一条可能是五条中最为主动积极的。使你的顾客成为你的伙伴吧！——无论这种伙伴是字面上的或比喻意义上的。当人们对一桩事业具有心理上的或金钱上的利害关系之时，人们总是孜孜以求。因此，我的建议是：邀请你的顾客参观你的办公室或生产设施，让他们参与严格的质量检查，鼓励他们提出服务质量的合理化建议；邀请他们做你的顾问董事或督导董事。他们的真知灼见将使你在产品和服务方面日益精进，获益匪浅。

　　既然你有能力设计一套成功的顾客服务体系，并使它行之有效，你就应该着手利用这一体系衡量你的服务质量和顾客满意水平。然而，在你了解“如何”调查、衡量之前，你必须首先明白“为何”要这样做。

第二篇：衡量质量和顾客满意度
为何要衡量质量和顾客满意度

在开始衡量之前，你必须清楚；你想要衡量的对象是什么？你衡量它的原因是什么？下文将解释衡量质量和顾客满意度的原因。当你了解了原因之后，你就可以着手这项工作,也将更加顺利地贯彻运用你的衡量结果。

　　你的衡量计划必须回答衡量何人、衡量何物、何时衡量、何地衡量、如何衡量，以及为何衡量等获得成功要回答的最基本的问题。

何人来衡量质量？答案是每个人。
何物必须衡量？他响顾客的任何事物。
何时必须衡量？每时每刻。
何处衡量？遍及整个企业和贯穿影响顾客满意和质量的每一
个流程。
如何衡量？设定工作标准．这些标准都是量化的，从而你能够
利用数据评价和考核工作业绩。
为何衡量？为了知道如何改进质量和增进顾客满意度。

　　接下来概括了实施衡量工作的七个基本原因。

　　原因一：了解顾客想法

　　顾客群是由个体组成，在同样的情况下，不同的人会以不同的方式看待问题。而许多衡量方案都试图具有大众化，他们也会依赖于这种普遍性结果设计或重新设计质量和顾客满意计划。实际上，你至少要考虑到如何确定每位顾客的个人感知（PersonalPercep－tions）。

　　你努力确定的这些感知包括：顾客在这个经营领域寻找什么？他们为什么涉足你所在产业领域？是什么原因使他们更换了供应商或提供者？你认为今后会有什么因素使他们重新更换？要多久？他们可接受的服务工作质量标准是什么？哪些是顾客可以接受的最低满意度？为使他们非常满意，你必须做什么？你必须为他们做些什么，才能使他们继续与你保持业务往来？

　　填写下表，写出你对顾客想法的了解。你可以在表中的空白处做补充，也可以根据自己需要进行你认为合适的修改。

要确定的顾客的感知（Perception）你的理解

顾客寻找什么

顾客为何涉足此行业

顾客最近更换供应商的原因

顾客今后更换供应商的理由

顾客可接受的服务质量的标准

最低的满意标准

顾客格外满意的标准

保持顾客忠诚和惠顾的标准

　　原因二：明确顾客的需要、需求和期望

　　衡量顾客满意度不仅要了解顾客对所购买的产品或服务以及所接受的服务的感觉，而且还要确定顾客需要和对你的要求。你必须在产品／制造说明书、衡量方案内容中体现顾客的要求，你还必须在整个销售和服务过程中突出顾客的期望。

　　了解顾客现在及将来的需求，这对于衡量方案的成败起着至关重要的作用。太多的企业只是关心顾客的购买行为，却从不努力探究顾客购买的动机，购买行为如何满足其身体和心理需要，顾客打算怎样使用购买的商品，以及顾客预计今后的需求是什么。

　　例如，假设你生产捕鼠器，并且你生产出了世界上从未见过的最好的捕鼠器。现在要是有人说，如果你生产出更完美的捕鼠器，求购者必将门庭若市。这句话的假设是；他们需要、买得起并要求更好的捕鼠器。如果顾客压根儿就没有对捕鼠器的需求，现在也好，将来也好，他们对你会不屑一顾。所以现在你即便拥有世界上最好的捕鼠器．却门可罗雀，无人光顾。

　　所以，当你衡量顾客满意度时，也应衡量他们的需要、需求、要求和期望从你这里得到什么，以及为什么。

　　原因三：弥补缺口

　　在为顾客服务的过程中，顾客和提供者之间存在许多缺口，找出这些缺口是弥补缺口的唯一途径。所有这些缺口都是来源于商家对他所提供的服务的感知与顾客对他所接受的服务的感知之间的差异。这里列出了在实际调查研究过程中得以确认的比较重要的几个缺口。

缺口一：在企业心目中，用户期望得到的服务与用户实际期望的服务之间的缺口

　　这好比企业制造出更好的捕鼠器，并晓谕天下：顾客需要购买这样的捕鼠器；但所有顾客所希望得到的却是一块奶酪。不去直接询问顾客，闭门造车，企业就根本不可能知道顾客真正想要什么。因此，你可以利用你的调查工具，告诉顾客你以为他们需要什么，然后请他们告诉你他们确切地需要什么。这种感知上的差异是必须弥补的缺口。

缺口二：商家认为顾客已经购买到的内容与顾客认为实际得到的内容之间的缺口

　　如果顾客认为他或她没有接收到应该买到的，那么，无论商家提供给顾客的为何物，这都变得无关紧要。比如，顾客买到的是骡子，期望买到的马；期望买到的是环绕立体声收音机，却买到了普通的收音机；或者顾客购买了一项培训项目，却认为没有得到企业承诺的效果。这些都是缺口。

　　这种缺口存在的原因是，顾客是以一种与商家不同的方式看待购买的。即使有时商家的看法是对的，但顾客还是会感到上当受骗、愤愤不平。该是轮到商家主动弥合缺口、确保顾客心满意足的时候了。

缺口三：商家相信已经提供的服务质量与顾客认为实际提供的服务质量之间的缺口

　　这个缺口跟前面的问题非常相似，商家所信为彼，而顾客所信为此。此缺口通常发生于商家有某些特定的顾客服务政策，这些政策并非因人而异，且疏于事先告知顾客。结果，双方在信息不充分的情况下各自作出决策。顾客不知道商家有某种政策因而颇感怠慢。而商家对这种怠慢却一无所知。

缺口四：顾客对服务质量的期望与实际服务质量之间的缺口

　　此缺口带来的问题是显而易见的。你不知顾客对你的期望为何，你提供的服务与他们的期望风马牛不相及，甚或稍有不同，其结果自然是顾客大为不满。你应该想方设法了解顾客对你的期望.

缺口五:营销承诺的服务与实际提供的服务之间的缺口

　　经常是企业承诺提供一定质量的服务，实际上却不能履行诺言。企业作出承诺，一方面提高了顾客期望，另一方面却因为未能践约而致使顾客不满。减小此缺口的最简单的方法是：做“语言的矮子，行动的巨人”，即多行动，少承诺。

　　为使顾客满意并留住顾客，弥合这些缺口对你的成功至关重要。下面提供了十个问题，帮助你弥合缺口，并有希望确保这些缺口不复存在。

1、你询问过顾客对你的要求、需求和期望吗？
2、你的企业在对顾客调研的基础上，保证提供卓越的顾客服务吗？
3、你对顾客如何做出购买决定清楚地了解吗？
4、你知道顾客定义服务质量和确定满意与否的尺度吗？
5、你是不是对顾客过分许诺了提供服务的能力？
6、你的顾客是不是认为你能满足其需要和期望？
7、你了解你的顾客的需求和期望吗？
8、你有没有一个用来帮助识别顾客需求和期望的业绩考核体系？
9、你有没有补救措施，使失望的顾客转变态度或重新抓住流失的顾客？
10、你确定的服务质量和顾客满意标准与顾客的感知的标准是不是一致？

　　你可以根据自己的实践经验加人一些问题。这10个问题只是抛砖引玉，以帮助你找到弥补服务质量缺口的方法。

　　原因四：检查你的期望，以达到顾客满意和提高顾客满意度

　　你必须设定一系列行为标准，并将这些标准晓谕员工和顾客，然后根据这些标准考核实际的工作业绩。你只要在顾客要求和期望的基础上设定经营目标，然后运用这些目标进行公开透明地考核，你就有很大机会提高质量和服务。

　　这种提高来自于你已懂得向你要到达的目标看齐，然后迈步向前，在实绩考核的基础上，你的工作业绩便会日有所增，月有所进。由于你的标准与顾客的感知不谋而合，因此，无论是低于这些标准、符合这些标准还是超过这些标准，它们都会成为衡量顾客满意度的指标，井且对下一步该如何做胸有成竹、了然于心。

　　原因五：因为工作业绩的提高带来利润的增加

　　虽然不能确切地保证，但是一般情况下，在你改善了服务质量业绩后，利润将会增加。更多的人想到你这里购买，因此增加了利润来源。同样，服务质量水平的提高，将带来顾客满意度的提高，你可以为你的商品和服务索要更高的价钱。价格的提高和质量管理带来的成本的降低，也将增加利润。

　　原因六：能够知道你现在做得如何以及下一步从何着手

　　你考核服务工作质量和提高顾客满意度的原因有很多。其中有一点最重要。前面已经提到，你必须知道可能存在哪些缺口以及如何弥补这些缺口，了解顾客的需要和期望，以及他们的看法，你还要清楚此时此地你做得如何。另外，你必须收集足够的信息，以确定下一步如何着手。

　　顾客调查将为你提供这类信息。顾客会告诉你；目前他们是不是对你满意；为达到顾客满意，你在今后应该做什么。顾客还将告诉，你是否应该转变经营战略和／或经营方向。可以说，衡量顾客对服务质量和满意水平的感知，是你事业一帆风顺的关键。

　　原因七：实施持续的改进过程

　　从某种程度上说，这个话题有点老生常谈。如果你不能持续努力，不断改善服务，而别人能做到，你的顾客就会被别人抢走。你必须对所有与自己的生产、服务，以及与这种生产和服务传递给顾客的所有相关工作都严格衡量。为此，你得向你的顾客请教，向你的员工请教，不耻下问地求教于他们：你如何能做得更好，采纳他们的观点，听取他们的建议，吸取他们的忠告，井且闻过则喜、从善如流。然后继续展开这样的调查，一问、再问、三问，不耻下问，会使你的事业蒸蒸日上。

　　请记住，你的目标是与满意的顾客建立长期的战略关系。为此，你要理解和辨别他们的需求，满足并超越他们的期望，弥补或消除可能存在的企业与顾客感知之间的服务质量缺口，持续不断、日积月累地改善顾客服务质量。

衡量质量和顾客满意度的好处

一项衡量计划的主要好处是，它为人们提供了迅速、有益和客观的反馈。他们可以看清目前工作做得如何，并且与出色工作的标准相比较，然后决定应该如何改善和提高。我们不妨们心自问——为什么篮球如此流行？那是因为球员能够立刻知道他或她成功与否。在球投中与否的那一刹那，球员的业绩迅速得到了评价，球员于是激昂奋发，再次拼搏——这种激励作用甚至无论篮球是否投中都会产生。

　　衡量工作使人们产生成就感，这也是构成回报系统的基础。这个回报系统只有依靠相关的可量化数据，才是有效的。如果你不能或没有衡量他们的工作业绩，你如何能知道哪位员工或哪个工作团队由于提高了质量或改善了顾客满意度而应该得到回报？衡且质量和顾客满意度的好处总结为如下五点；

　　1．衡量使人们产生成就感，这种成就感随即将转化为对顾客提供的优质服务。

　　2．衡量提供了基本的工作标准和他们经过一番努力方可达到的优异工作标准。这两方面又将导致质量改进和顾客满意度的提高。

　　3．衡量为操作人员提供快速反馈，尤其当顾客在评价这位服务人员或提供这种服务的企业时。

　　4．衡量告诉你必须做什么工作以及如何做，才能提高质量和顾客满意度。这样的信息也可以从顾客那里直接获得。

　　5.衡量工作激励人们提高生产力。

　　关于衡量质量和顾客满意度的最后几点想法

　　持续的改进、卓越的顾客服务和高品质这些概念都是与顾客满意相关的。然而，一旦你在其中任何领域找到可在提高顾客满意度方面实现飞跃的机会，那么你就去做、去实现。不要进人循序渐进地做事情的思维定势。如果形势允许在服务质量或顾客满意方面进行紧要改革，那么你尽管去做。同样，教给你的员工、你的同事和合作伙伴，抓住机会去做。你不要被另一个受某些政策和程序控制的‘流程”圈住。这些政策和程序往往主张你必须只能采取小的、持续不断的改进，以保证有效地、成功地达到目标。如果有机会实现大的飞跃，就飞跃。

　　记住：你衡量的原因是找到你必须改进什么；你如何衡量的问题贯穿本书后文；你衡量的目的是质量的提高、顾客满意度的提高和利润的增加。

　　这里举出了你为何必须衡量质量和顾客满意度的一些最重要的原因。现在，我们将讨论如何来做。我们将介绍与质量和顾客满意相关的调研和衡量技术，即使你不是统计学家或工程师，也能够会用。实际上，我也不是，所以我能保证将以一种每个人都能理解的方式进行陈述。
衡量质量与顾客满意度的工具

衡量质量和顾客满意度的工具有很多，其中有些可以交替使用。然而，有七种衡量质量的“基本”的工具是大家都接受的。这些包括

.检查表
.帕累托图
.直方图
.离散图（相关图）
.因果分析图（鱼刺图）
.控制运行图
.分层图

　　除了这些之外，还有其他衡量技术，如头脑风暴法、小组提名法、流程图（又称蓝图），作用力分析和基准点分析。在阐述这些工具时，将举例说明它们如何来衡量质量以及与顾客满意的关系。

　　工具一：检查表

　　检查表是一种简单易用的方法，用来调查和了解特定劣质事件出现的频率，或顾客不满和顾客满意的情况发生的次数。表中一栏列出调查对象．其他栏列出调查所需时间。然后，收集每一调查区域的数据资料，并在时间阶段栏中作记号。整栏表格表示完整的衡量过程。

　　让我们来看一个例子，这是关于调查公司把零件错发给制造商的例子。第一栏列出造成制造商收到错误零件的可能事件。包括运输错误。后面三栏列出调查的时间段，如三个月。最后．汇总栏告诉你通过调研，哪一问题区域是最重要的。

这种简单的方法可以使你找到低质量导致的成本支出来自于何处，以及导致顾客不满意的根源何在。

　　下表列示了这个问题的检查表。

　　从这张检查表收集的数据，我们可以假定制造商收到来自供方的错误零件，是因为存货挑选错误。显然，由于制造商不能生产出其顾客所需要的产品，现在就存在着两种不满意的顾客：制造商——供应方的顾客，和产成品的最终用户——制造商的顾客。

　　如果你认为检查表衡量技术像你的统计课中的频率分布分析，你是对的。有时最有效的衡量，或至少是使你立即动手的，是最简单的衡量。

　　工具二：帕累托图

　　帕累托图通过若干直方形表示问题发生的频率．帮助你找到质量和顾客满意方面的问题。这些直方形也帮助你确定要解决哪些问题以及解决的先后顺序。通过帕累托图。你很容易发现，那些表面上的小问题往往造成了事实上的大问题，它们尤其要引起你的高度重视。帕累托图建立在数据收集方法基础上，比如检查图、频率分析和
现场观察。

　　设计怕累托图，你首先确定要研究的问题，然后确定衡量的单位。在特定的时间段里收集数据，将你的调查结果按顺序排列在图中，最常发生的问题排在第一位（在图中是最高的直方形），其他问题按照陈序依次排列。这张图为你提供了一种分析：一些较小比例出现的活动（典型的是20％）却导致了巨大比例的质量问题（典型的是
80％）。因此．帕累托原则又称为二八法则，这张表很直观地反映了这一原则。

　　如果我们利用前面列举的检查表所列举的数据，我们现在有四个问题区域：定单输人错误、挑选存货错误、定单混淆和传输错误定单。为了画出帕累托图，我们