企业绩效管理体系进行优化设计研究-毕业论文.doc

1绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
长久以来，政府管理银行业始终坚持实行垄断保护政策，这种政策让银行长期处在一种竞争不激烈但收益却很高的态势。不过，银行业现在开始改革创新制度，再加上其已经加入世贸组织，国有商业银行处于完全垄断位置的情况已经悄然发生改变。现在的金融组织在不断地扩大各自业务，也在不断出现一些其他类型的银行，比如外资、股份制、地方性商业等银行，某些民营性的银行业在开始出现，这给国有银行带来了众多的竞争对手，而且互联网金融公司也从多个角度对传统的银行业务发起挑战。此外，某些金融衍生产品也在不断的改革创新、资本市场不断地发展完善、金融行业优秀人才和优质客户的争抢也越演越烈，这严重冲击了原有市场。随着国内银行业渐渐朝着自由化和国际化方向发展，银行业将遭遇更加激烈的挑战。从客观方面来说，现在国内的商业银行在市场竞争中的实力不够强大，还有很多问题存在。在这种情况之下，银行要重视其人力资源效能的发挥，因为21世纪最宝贵的是人才，人才竞争也是最重要的竞争手段。对于银行来说，通过吸引人才、留住人才、发展人才，充分发挥人才的潜能和作用就是在知识经济时代取胜的关键。一个银行如果拥有了高素质的人才，那么他们在核心技术的开发方面，无疑就掌握了最可行的方式和竞争实力。
在银行对人力资源管理的各种手段中，最核心的手段就是绩效管理，它的好坏直接关系到一家银行的人力资源是否是有效率的，是否能可持续的发展。因此，本文研究的目的就是全方位研究分析S公司当前实行的绩效管理系统，找出该系统存在的不足，并分析出现问题的原因，再结合当前S公司面临的机遇与挑战，提出优化设计方案，以期帮助S公司建立更可行和更科学合理的绩效管理系统，让S公司员工更加满意对其的绩效管理工作，银行的凝聚力和竞争力更加强大。
1.1.2研究的意义
银行要发展离不开每一位员工的付出和努力，如果员工中消极怠工，不能够主动积极履行职责和承担责任，公司的发展就会减慢甚至停滞。员工作为独立的个人，他们都存在自己的精神需求、物质需求和其他各种需求，而且在银行中，他们的行为和思想还会受到周围环境的较大影响。如果银行能够尊重人才、充分了解他们的想法和情绪，通过恰当的绩效管理手段，是能够让员工积极自行发展，让员工自我提升实力，从而促进银行实现更好更快地发展，这些问题也是银行管理层应该时刻关注的问题。而银行能够通过建立良好的绩效管理体系，并较好地执行这些激励措施，能够提高员工对银行的忠诚度，同时还能帮助他们提高责任意识和工作效率。
本研究以S公司为例，对其绩效管理体系进行优化设计研究，研究意义表现为理论上和现实意义上：
第一，从理论意义上讲，本文以以S公司为例来研究银行绩效管理体系的规律，并进行优化设计，这在一定程度上丰富了现有的研究。
第二，从现实意义上讲，研究分析了S公司的绩效管理系统，并对其系统做了优化处理，优化以后的系统更符合科学性和合理性，绩效管理工作更加让员工满意，进而使得S公司的人力资源的效能发挥出更大的作用，使得其竞争力更强，其次也可以为我国其他银行的绩效管理做参考。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
在很早以前，国外的学术研究者就开始了研究关于绩效管理方面的相关理论，而且取得了较多的成果，现总结如下。
Sundstorm（1990）认为，绩效考核并不是一成不变的。它会随着内部环境和外部环境的改变而进行动态地调整。一个组织的成功依赖于内部因素和外部因素，绩效考核就是可以对这些内外部因素进行整合，从而使得组织成功。Maley & Moeller（2014）则认为绩效考核最为重要的是依据组织战略目标制定绩效目标，系统整合这一组织的结构和行为，利用绩效考核手段，使个人目标和组织目标相一致，并根据考核结果实施奖励，并对绩效考核结果进行分析，探讨存在的不足和提高绩效的对策、建议和方法等，以此来制定出新的考核标准和目标。
Hackman（1987）提出，要围绕绩效考核目标来判断绩效管理的有效性，确保绩效管理具有可操作和可检验性。他们进一步提出，要为绩效管理提供一个更有效更明确的考核体系。Hall & Goodale（1986）认为一个有效的绩效考核必须要保证绩效考核体系中每一个步骤都是科学、合理和公开透明的。Rajput（2015）认为绩效管理的有效性是体现在对组织战略的认知上的，他们认为一个背离了企业战略的绩效考核是无效的。因此一个有效的绩效管理首先要在绩效目标上反映企业的战略，要对员工促进企业战略实现的行为进行奖励。
20世纪90年代学术界对全过程绩效管理进行了系统研究。一种观点是Lawler & Porter（1967）提出的，从整体上进行绩效管理。这种观点认为企业所有的活动都要以实现企业战略为标准，而不是某一个人。这种观点其实是认为企业整体的角度来认识绩效管理。另一种观点认为，绩效管理是对员工的工作成果进行的评估。Michael（1998）指出，绩效管理是一个过程，这个过程包括计划、考核和反馈三个环节。Sutheewasinnon等（2015）进一步指出绩效管理的主体是人，因此要注意沟通，否则员工是不能正确理解组织的绩效考核。第三种观点则认为全过程的绩效管理既包括整体的绩效管理，又包括个体的绩效管理。Campbell（1993）等人认为绩效管理的重中之重是设立准确的绩效目标。McFee和Champagne（1993）绩效管理是一种联系员工个人行为和组织目标的纽带。因此绩效管理的绩效考核要求员工深度参与，员工和管理者合理实现组织的战略。
此外，学者认为在全过程绩效管理中，绩效指标体系的建立是以企业的战略为基础的。如果企业没有很好地运用这些关键绩效考核指标，就可能脱离企业的日常运营。Keegan（1989）等人研究出一种新的方法来来测量绩效，即绩效度量矩阵，但是这种方法过于简单，同时对于企业的战略的关注程度也不够，能涵盖战略管理的所有领域。林奇与柯若斯（1991）运用层次分析法的思想，创造出新的SMART金字塔。Parker Stephen & Skitmore（2005）等人研究出绩效棱镜的概念和体系，这其实是一个基于战略管理的考核体系，它对组织的利益相关者都有足够的关注，以及他们对于企业发展及运营情况的意见、计划、过程、贡献度。
美国管理学家 Kaplan和 Norton研究了多家发展比较好的企业，随后给出了一种绩效考核方法，即平衡积分卡（BSC）。他们认为企业的绩效可以分为顾客、财务、内部流程和创新四个方面，这四个方面也是企业竞争力的根源。同时，这四个方面也可以将企业的短期利益长远的战略目标相互结合、协调，将战略更改为实际的绩效考核维度指标系统。在这之后的一系列研究都表明了BSC可以显著地增强企业的绩效考核的有效性。
1997年，美国在政府管理中率先引入平衡计分卡，在实践中发现，该方法能够促进政府部门资源的整合、优化，显著的提升了管理效率和资源利用效率，公民对于政府的好感得到提升，政府的成本也显著减少。进入到2000年之后，越来越多的企业、政府开始在管理中运用平衡计分卡，其绩效都得到了提升。
1.2.2 国内研究现状
截止到现在，学术研究者做了很多关于商业银行绩效管理的研究，包括相关理论、优化方法、发展现状等，研究者们都根据自己的相关研究提出了各自的观点和看法，也给出了当前商业银行绩效管理在考核评估方面存在的不足之处，并给出与之相对的改进方法和建议，还有一些研究者使用现代绩效管理常用的工具来优化设计了符合商业银行绩效考核的评估体系。
赵笑泳(2010)选择国有银行来作为研究对象，对当前国有银行在绩效考核评估方面存在的不足之处进行了研究分析，然后从微观和宏观两个方面提供了相应的改进意见和建议。他指出国有银行在绩效方面的考核评估还处于一个初期阶段，有很多地方都存在大量的不足之处，比如为什么要进行绩效考核评估、设置的考核维度指标不符合科学合理性、没有充分利用考核评估结果等，这些情况都让绩效考核评估的真正目标没有得到实现。他还指出建立健全和发展商业银行的绩效考核评估系统同人力资源的管理、企业精神和文化是密切相关的。
赵俊民(2010)首先对国有商业银行在绩效考核方面出现的经常性状况进行了研究分析，随后又为其提供了与之相对的改进意见和措施。
尹海峰(2011)首先分析了在绩效考核中常用的BSC工具，然后设计了相应的绩效管理体系，紧接着构建了对应的考核系统模型，并指出在设计该系统模型过程中需要有多个问题需要引起关注。
邵建荣等（2011）人以四家大型国有控股商业银行为例，评述了其现行绩效管理机制的特点和存在的主要问题。由于起步晚、经验欠缺、情况复杂，四家银行绩效管理的战略性、科学性、系统性、应用性和配套性仍有待提高。基于此，作者提出了大型国有控股商业银行绩效管理机制的改革方向:建立同银行发展战略总目标和组织组成相匹配的绩效管理总体框架，健全以银行发展战略总目标为引导方向、以银行利益最大化为关键的绩效考核评估系统，推行多种样式、有区别的绩效管理模式，健全全面的管理步骤，同时尽最大力量让一层不变的绩效管理转变成全面战略管理。
尉毅(2014)指出绩效考核评估已经在商业银行中有了一定的发展，并且能够推动其健康平稳的发展。他对比了国内外在这个方面的研究情况，并指出我国银行在设计绩效考核评估维度指标时存在的一些问题，并汲取国外优秀经验，为优化绩效管理机制提出了一些意见和建议。比如弄清楚绩效考核评估时为了什么、改革创新绩效考核评估的观念、充分利用好考核评估的最终结果等。
杨阳(2015)对国内银行的绩效考核评估发展现状进行了全面分析，并指出了当前国内银行在绩效考核评估方面存在的不足之处，比如风险意识不强、评估系统和银行的发展战略总目标不匹配、无效沟通、考核维度指标选择不符合科学性等。他指出可以构建完整、科学、合理的维度指标系统，加大在考核评估过程中与接受考核之人间的沟通力度，增加员工在绩效考核方面的意识，构建和完善从外界监督管理绩效考核评估系统的制度等，以这些方式来优化国内银行的绩效考核评估系统。
周恩红(2015)提出以BSC工具为出发点来设计绩效管理系统。并从多个方面来研究探索了怎样在银行中设计BSC方式的绩效考核评估，同时指出银行在具体操作过程中应当引起关注的一些问题，不断加强银行的绩效管理，真真实实的增加银行的效益和增强银行的核心竞争实力。
国内外在这个方面的研究成果非常丰富，这给本文的研究奠定了坚实的基础。但是对于银行的绩效管理的研究较少，更缺乏对某个银行绩效管理的案例研究。因此，本文在借鉴前人研究的基础上，以S公司为例来研究其绩效管理可以补充现有研究的不足，有一定的理论意义。
1.3研究内容和方法
1.3.1研究内容
本文汲取和借鉴了国际国内在绩效考核方面相关的理论成果，并以此为出发点，S公司工作人员的绩效考核作为研究对象，分析和研究了其当前发展的现状及存在问题，并在此基础上提出改进设计和实施保障的措施。
本研究拟解决的主要问题有：（1）当前S公司工作人员绩效考核的当前状况怎么样？（2）目前A培训公司员工这方面的考核存在哪些主要问题？（3）如何对S公司员工绩效考核方案进行改进设计？（4）如何保障对S公司改进之后的员工绩效考核方案的实施？因此，本研究的基本内容如下：
第一章，绪论，阐述了本次论文研究的背景及意义、国际国内当前研究现状以及采用的研究方法和具体框架。
第二章，相关理论基础知识，特意阐述了两大研究成绩，商业银行营销理论以及相关营销策略理论。
第三章，分析了M银行企业金融业务的营销环境，包含企业金融业务的宏观环境和竞争环境、企业金融业务经营发展情况，在此基础上总结出相应SWOT分析。
第四章，具体探讨M银行企业金融业务营销策略优化选择。在这里首先分析M银行企业金融业务营销策略优化的必要性及可行性，接着阐述企业金融业务营销策略优化的目标、任务和重点，最后科学给出具体的优化方案设计，涵盖营销组合设计和个性化营销设计两个方面。这章是本研究的关键部分。
第五章，提出了M银行企业金融业务营销策略优化的具体实施举措，分别从五个方面进行展开。
最后，总结了全文知识点，概括归纳了全文主要研究知识点，得出本次研究的主要观点结论。
1.3.2研究方法
本课题综合采用文献分析法、访谈法和问卷调查法。
1．文献分析法。收集和整理国内外关于绩效管理方面的相关文献、著作等，归纳出关这方面的研究现状和存在的不足之处等，同时深入分析与银行相关的绩效管理系统，构建了本次研究的整个系统和研究结构。同时根据自身已学理论知识和工作中累积的相关经历与经验，选择了一些理论知识，并加以创新后再使用。
2．系统研究法。研究我国银行绩效管理不能脱离我国的实际。由于我国特殊的国情，银行在我国有其独特的作用和地位，其绩效管理的一些制度性安排也有别于其他国家。所以本文将从宏观和微观两个方面研究S公司绩效管理工作中存在的不足之处，并由此给出相关的应对之策和建议。
3．案例分析法。使用在这个行业中累积的工作经验，同时深入调查分析S公司具体的绩效管理情况，根据相关事实，深入探索研究S公司在绩效考核评估方面存在的不足之处和优化方法等。
4．定性分析与定量分析相结合。从现实出发来研究S公司绩效管理问题，通过分析，探讨银行内部控制的非主观规律和基本准则，并将其用来引导银行开展内控。这种从理论来进行研究分析和阐述的，属于定性分析一类，因此还要适当的做一些定量分析。
5．访谈法。根据自身的工作实际经理，实地调研S公司专门负责绩效管理的工作人员，并做相关的数据统计分析，为本文研究提供真实正确的数据支撑。此外，在具体调研过程中，根据自身独有的个性优点，对各种职务层次、各个年龄层次、各种学历层次以及各个部门的S公司工作人员进行交流访谈，以更加全面了解和掌握S公司绩效管理的的实际需求。
37

2 本研究的基础理论
2.1关键绩效指标法
关键绩效指标（KPI）是一种目标式的量化管理指标，主要设定、选取、计算和分析组织机构内部程序的进出端口的关键参数，并以此来衡量程序绩效，是将企业的发展战略总目标分解成多个可实现的小目标的工具，也是企业进行可靠绩效管理的出发点。该方法来自于英国。在当前的人力资源管理行业中，它是使用最多最广泛的考核评估方法。在对项目进行考核时，并不需要将所有的关联项都写进考核内容之中，而是仅仅选择一些与项目关联程度高的相关项写进考核内容中，让工作人员能够明白考核的重点和考核的主要方向，从而更好的配合企业开展绩效考核，促进企业更好的实现发展战略总目标。KPI表示了在绩效管理具体实践过程中一种全新的管理方式方法。这个方法的重点就是从绩效考核评估维度指标系统中选取出重要维度指标。
KPI这种方法中包含了二八法则，又被称作帕累托法则。这种方法主要是因为意大利的帕累托提出而得名。他指出在选定的人群中，关键因素一般只有很少一部分，而非关键因素通常占了很大一部分。只需要将这些少数部分控制好，就可以对整个局面进行掌控。从具体数量占比来看大致就是2:8。在企业创造价值时就会有这种二八法则存在，也就是企业的20%左右的重要工作人员创造了企业80%左右的价值。由于这种法则能够将经济社会生活中的非主观规律充分体现出来，所有这种法则被大多数人们所重视，尤其是管理领域中应用最多。进一步研究分析KPI可知，在这种方法中也存在二八法则，80%的工作量都是被20%的关键行为习惯来实现的，而且在绩效考核评估中使用KPI这种方法就是主要对这关键的20%行为进行考核。因此，在企业进行绩效管理时，牢牢掌控关键的维度指标，也就把控主了绩效考核评估的重点，从而有效的开展绩效管理，还能够取得很好的成效，最终达到考核评估的期望值。
这个考核方法必须按照SMART原则来进行。S就是英文Specific，实际含义就是“实际的、具体的”，指的就是关键性的绩效维度指标，能够对达到目标过程起关键性作用的维度指标，这种指标是非常详细的，而且外界情况发展改变的话，维度指标也会随之发生改变。M就是英文Measurable，实际含义是“可测量的、可度量的”，指的是该指标能够量化，或者可以行为化，绩效维度指标的相关信息和数据是能够得到的。A就是英文Attainable，实际含义就是“能够实现的、能够达到的”，指的是经过一定的付出就可以达到绩效维度指标与之相对的目标，以免出现设置的目标偏高或者偏低。R就是英文Real1StiC，实际含义就是“栩栩如生的、现实的”，指的是绩效维度指标是真实存在的，是能够看到或者可以验证得到的，并非是假象的。R就是英文Time-bound，实际含义就是“截止时间、有期限的”，指的是必须在截止时间内设定好绩效维度指标。
这个考核方法中维度指标的设定大致有四个流程:（1）确定工作产出。弄清楚组织机构要达到的目标，从上到下一级一级的确定增值的具体产出情况，将客户关系简略图绘制出来，并对所有的工作分配权重；（2）设定考核维度指标。根据工作性质的不同来选定应该使用何种维度指标类别，使用SMART原则来设定合理的考核维度指标，并对所有的考核维度指标分配权重。（3）制定考核评估基准。制定基本的评估基准和优越的评估基准，并明确考核人应该由谁来担当，弄清楚应该怎样考核评估所有的相关基准。（4）核查KPI维度指标。核实维度指标是否符合客观性、可使用性、全面性等，并给出一定的反馈意见和改正建议。
因为公安机关有很多的部门，每一个部门开展的基本业务也不大一样，因此各个部门之间的比对性就相对差一些，为了能够有效应对这一基本矛盾，在设计本单位的绩效考核维度指标时，本研究选用KPI这种考核方法，并选取出每个部门中的关键性维度指标，从而能够在横向上对比各个部门。
2.2 360度绩效考核法
360度绩效考核也被称作全景式反馈或者多元化评估，即对某个机构的所有成员按照从上到下、或者从下到上、自身个体的、平行级别的和机构以外服务对象的全面考核评估。和以前的考核评估方法相比，这种方法有一定的差异性，它并不是将上级管理层的评估当成是工作人员绩效考核评估的唯一来源，而是把各个方面的信息作为绩效考核评估的来源，比如同机构内部、机构以外以及员工自身有关联的主体。采用这种方法来进行考核评估就是为了能够得到优质的反馈信息，并能充分使用，能够鼓励和支持员工逐渐提升自身的工作实力，增加自身的工作业绩，便于组织机构实现自身的发展战略总目标。
群众考核

图2-1 360°考核法示意图
目前在建立民警个体绩效考核评估系统中经常使用这种考核方式，在已有的考核系统中，考核评估的主要人物太过单一化，致使民警在多数情况下都不满意最终的考核评估结果，并且还生出了工作做得好与坏，全是领导一人决定，这种考核评估系统有失公平性。然而在使用360度考核评估方法后，考核评估的主要人物增多，对民警的个体评估也越来越客观化，也逐渐趋于公平。
2.3目标管理法
目标管理法指的是进行的管理行动要围绕目标中心，并为其提供服务，利用分化和执行目标为方式，以最终完美达到目标为意图的一种管理方式。该方式主要涉及了以下内容：（1）目标要明确。最关键的一步就是要制定发展战略的总目标。组织机构制定总的发展目标是一个目标管理的出发点。而后将总的发展目标分化成多个小目标，并将这些小目标分配给相关的部门和个人去实现，让每个部门和每个个体都有与之相对的分目标。分目标和个体目标要同总目标形成充要条件。在这种方法里，分目标将总目标作为引导方针，总目标将分目标作为前提保障，从而形成一种目标链结构。这个方法的重心就是要重新组合整理各个子目标，通过目标的方式来统筹每个部门和每个人的相关活动以及他们各自的贡献值，最终完成组织制定的发展战略总目标。（2）需要制定实现各个分目标的非常详细周密的计划方案。完整的计划方案包含设定目标、选择推行目标前进的策略、方式方法、流程等，让每一项工作都有凭据，逐步推进。计划是此种管理的基础，能够将所有的行动都集合到目标之中。同时它对子目标设定了完成的截止时间，不然这种管理方式就很难落到实处。（3）目标管理和组织机构发展建设互相利用。目标是组织机构采取行动的重要纲领，是由组织统一设定、审核批准并监控执行的。目标从设定到具体施行都出处体现了组织行为。它不仅将组织机构的具体职能反映出来了，而且还将其职责和权力充分体现出来了。从本质上来讲，目标管理仅仅是组织管理中的一种模式或者是某个方面。目标管理将权力分发下去，有可能实现职责和权力相统一。目标管理和组织机构发展建设两者之间必须要互相利用，才能相互促进。（4）广泛培养员工积极参与到管理中的意识，让他们真实的认知资金就属于这个子目标下的一名成员，引导他们为了完成子目标而积极地采取行动，不懈努力地完成相应的分目标，同时也完成自身所在部门的分目标，最终完成组织的发展战略总目标。（5）选择科学合理而且行之有效的考核评估方法与之相匹配。考核、评价估测、验证收取目标的执行情况，是目标管理中所有相关的关键性步骤。没有考核评估，目标管理就没有反馈的过程，其真正想要完成的目标就很难实现。
图2-2 目标管理的绩效考核实施步骤

想要评价各业务单位的工作优劣，必须有一个工作计划，这样才能清楚显示该部门是否达到了期望的目标。因此，本研究使用目标管理法，根据各单位实际情况，制定出单位的季度、年度计划，并根据目标计划完成情况，确定各单位绩效水平以及下季度或来年的工作计划。
2.4 平衡计分卡
平衡计分卡主要思路就是通过研究分析四个方面的关系，即财务、用户、组织机构内部营运流程、学习与成长等，完成绩效的可靠评价，进而科学合理的修补绩效；或者发展战略目标的可靠施行到科学合理的修补发展战略目标。首先，组织机构在短时间内注重的绩效始终还是财务维度指标方面，并与其保持工作。其次，员工逐步深化学习相关知识和技术、科学合理掌控信息系统、改革创新服务观念、加强服务意识，以此方式来一起增加用户的满意程度，进而在一起努力下完成组织的发展战略总目标。
平衡计分卡在发展战略总目标和组织机构的财务成果间构建了相对合情合理的关系，这个关系对完成业务目标有一定的帮助。组织的发展战略时一个组织机构最重视的一部分，以BSC为基础，能够非常清楚明白地把期望目标分化成多个实际的考核评估指标。员工有了跟自身发展密切相关的实际考核评估指标以后，能够用其来约束自身行为习惯，尽职尽责的为组织效力，逐渐形成一个良性循环，然后组织的期望就和员工的实际工作有机的结合起来了，从而对完成单个个体的目标和组织的总目标完美统一有很大的帮助。
施行BSC具体的流程如下：
第一，设定期望目标，这个步骤同企业层次较高的管理人员在发展战略上形成一致意见制造了有利条件。从组织机构的期望来讲，通常情况下，这种期望都非常的广泛，比如：“成为业内最强的组织机构”等，不过最重要的还是要把这些宽泛的言语变换成详细的行动指南，这才是最应该做的，而且是非常重要的。从健全的发展战略目标和测试评价维度指标方面来讲，必须要认认真真地思索和考虑这些设定的期望目标，并以此作为出发点对目标进行详细化，争取可以获得层次较高管理人员的承认和默认，从长远的方向促进成功。
第二，可靠的联系和沟通，通过这种方式，管理人员能够及时将组织制定的发展战略传达下去，并将组织的发展战略同个体目标充分地组合起来。在以前，某些部门一直都是根据唯一的财务指标系统来做相关的考核评估，毫无疑问，这种方式存在一定的问题，最终肯定会导致一些不良氛围出现。从BSC方面来讲，这种方式从长远着手，基于让组织机构上级和下级都可以了解和掌握组织制定的发展战略总目标，而且能够让组织的发展战略目标同个体目标相一致，一起促进组织机构的健康发展。
第三，合理计划和制定目标，促进可靠整理合成营销计划和财务计划。从当前的发展态势来看，大部分组织机构都在要求或者正在进行着改革，而从某个特定计划方案来看，差不多每一个计划方案都要有相应的支持者，这样势必会浪费大量的人力和物力。而使用BSC就可以设置合理的施行时间和施行的主要过程，条理性更强，在这种情形下，对组合整理一些提议是非常有利的，最终促进组织完成发展战略目标。
第四，关注某些有关联策略的回报和可靠的学习，而且必须要有发展战略性的学习实力。又由于BSC主要着力点是从用户、内部程序和学习与发展这三个方面着手的，这肯定就可以对短期的成效进行监控，同时还能对长期的成效进行监控，从而来判断现在的营运状况和原来的营运状况是否相一致。这可以表明BSC可以回报某些策略，也能够促进在这个方面的有效学习。
3 S公司绩效管理体系现状及存在的问题
3.1 S公司简介
S公司是中国农业银行全国系统内最具特色和最优秀的一级分行之一，截至2015年末， 农行福建分行（不含厦门）下辖二级分行8个，一级支行95个，营业网点673个，员工总数15191人。其中，三农支行58个，三农营业网点443个，三农员工8237人，61.05%的支行、66.12%的营业网点、54.22%的员工分布在三农金融事业部。
截至2015年末，农行福建分行各项存款达到3044.46亿元，比年初增加179.29亿元，增量四行份额23.78%，各项存款日均增量236.31亿元，四行份额33.89%，两项均居四大行第2位；各项贷款余额2945.32亿元，比年初增加117.38亿元，增量四行份额27.15%，居第2位。全年没有发生重大经济案件、刑事案件和责任事故。
S公司坚持传承“诚实守信立业、平稳健康行远”的核心价值观，实行“一切从客户的需求出发，至始至终都不改变”的服务思想，积极主动混合进金融良性生态圈，以经济市场为引导方向，以用户为重心，真实改变理念，积极发挥城乡联合行动的优势，凭借规模强大的分支组织机构和电子信息化网络，主动改革创新金融衍生产品和提供优质金融服务，为所有用户提供公司全新产品和优质的服务，同时实行自营自销和代用户掌管资金的相关业务，努力为所有用户提供全方位、优秀、高效率的金融相关服务，获取了用户的满意度，也获得了社会各个行业的一直好评，同时所有相关业务也有了良性的发展。
3.2 S公司绩效考核现状
随着银行业的市场竞争越演越烈，各大银行都开始逐渐重点关注绩效方面的考核评估，唯有精准掌控，才有创造出更完美的优异队伍，才能让本行具备一定优势的竞争能力。绩效方面的考核评估也开始受到S公司的重视。最近这些年以来，S公司在这个方面也做了很多事情，而且也收获了很多，不过依旧没有形成一套完整的系统。在S公司工作人员绩效方面的考核评估工作，大多数还是蚕蛹的民主测评方法，这种方法非常简单方便，但是却存在很大的主观臆断性，还存在很多的不足之处，需要进一步完善。按照笔者的相关调研，现在S公司在绩效方面的考核评估情况大致有下面这些：
3.2.1 考核的组织实施
绩效考核评估工作的组织和施行都是由人事部门来负责完成的，不过另外的部门也会建立与之相对的考核评估小组，一般情况下都是使用年度考核评估这种模式。通常来讲，考核评估一个部门的组长基本上都是用部门科室的总经理来任职的，小组成员大致在三到五人，组成的人都是从各个等级层次选择出来的员工。
3.2.2 考核内容
本支行主要考核评估内容涉及四个方面，即德、能、勤、绩。其中，德方面指的是工作人员的思想品德、发展全局观、从业道德等，换句话说就是工作人员应当拥有的良好思想风气、道德修养等。能方面指的是工作人员的具体工作水平，详细的说，就是工作人员的调解、文字、管理等方面的能力。勤方面指的是工作人员的履职情况。通常指的是工作人员的工作责任感、爱岗敬业的精神、工作业绩、工作效率等方面。绩指的是工作人员的工作业绩。通常指的是工作人员取得的成效和贡献程度。人事部门以这四个方面为基础，再根据本支行的具体状况，依据不同等级层次的工作人员来展开绩效方面的考核评估工作。
3.2.3 考核的方法和程序
目前S公司在考核评估方面主要采用了述职报告和360度考核评估两种相结合的方式方法，依据不同等级层次的工作人员将其划分为普通工作人员和经理级别的领导两个等级层次来展开考核评估工作。通常来讲，考核评估的流程大致有下面五个部分：
（1） 个人述职：被考核的工作人员自我评估和总结归纳自身的各项工作状况，写成述职报告。通常来讲，经理级别的领导述职，必须要召集员工来开一次员工大会，并在会上做相应的述职报告。而对于普通工作人员的述职，只需要在每个科室召开集体会议，并在会上做相关述职报告即可，但是会议必须要有主管领导参加才行。科室人数不超过20人的，述职时仅需要在会议上直接进行就可以，不必按层级向上述职。
（2） 民主测评：个人述职以后，就是对接受考核之人做评分，通常来讲，评分采用填写民主测评表，各个考核人无记名方式进行，同时在根据具体状况展开评分工作。通常来讲，考核评估部门经理级的领导，行长的评分比例应该要占到20%，银行另外的管理干部的比例要占到一半，总经理级别的需要占到20%，剩下的就是其他级别领导的比例，最后汇总按照比例计算出相应的考核分数。对于普通工作人员的考核评估，部门科室的总经理占比为35%，科室处级干部占比为35%，剩下的为其他考评人的占比，最后汇总按照比例计算出相应的考核分数。
（3） 确定考核等次：通常都是考核评估小组和人事部门共同回收和整理民主测评表。通常来讲，人事部门派遣专门人员收集经理级别领导的测评表，并直接汇报给支行的行长，通过撰写相应的评论语，然后再根据评论语和实际情况最后明确考核等级；考核小组成员负责收集普通工作人员的测评表，工作人员所在部门的处长撰写相应的评论语，然后再根据评论语和实际情况最后明确考核评估等级。根据考核评估结果，可以划分成四个等级层次：
优秀：获得分数大于等于90分；
良好：获得分数大于等于60分；
基本称职：获得分数大于等于50分；
不称职：获得分数小于50分。
（4） 意见反馈：相关考核评估小组把最终的考核评估结果反馈给接受考核之人。如果接受考核之人对考核评估结果有疑惑，可以再三日内递交复查审核书于考核评估小组，考核评估小组重新展开调查，最后给出复查审核的意见，并将这个意见告知工作人员。假如对复查审核意见还存在疑惑，可在三日内提交申诉辩论书于党委办和人事处的领导，干部根据具体考核审查的实际情况，最后给出终极申诉意见。
（5） 整理归档：本次年度考核评估工作全部完成以后，考核评估小组把各个等级层次的考核评估情况汇总整理，并做进一步的归纳总结，然后将整理成档的资料全部交给人事部存档。
3.2.4 考核结果及应用
考核评估结果可以作为多方面的凭据，比如升值加薪、提供培训机会等，这些都可以和考核评估结果挂钩。对于考核评估结果成绩评定为优秀的，可以给予一些物质和精神两方面的奖励，对于那些连续三年的考核评估结果成绩评定都是优秀的，应该增加薪资；对于考核评估结果成绩评定为基本称职的暂停加薪，连续两年获得基本称职的，必须参加离岗培训；对于考核评估结果成绩评定为不称职的，领导级别的予以免除职务，普通员工级别的且是重要技术岗位的予以解除聘用，连续两年考核评估结果成绩评定为不称职，直接辞退。
3.3 S公司员工绩效考核存在的问题分析
S公司当前在绩效方面的考核评估还存在很多不足之处，具体情况如下：
（1）考核目标模糊，考核指标系统不符合科学性
首先，S公司在绩效考核评估方面设计的维度指标不符合科学性，根本没有将当前银行的发展战略总目标充分体现出来。针对中间层次管理者的考核评估，只是使用了民主测试评定、工作业绩和行为习惯三个考核评估维度指标来展开考评工作。针对普通工作人员的考核评估，也只是使用了与工作有关的态度、水平和职责三个考核评估维度指标，考核总共分值全部都是百分制。此外，每一位工作人员的直接领导来制定相应的考核评估维度指标，比如工作岗位职能责任完成情况，分行就使用开年时由直接领导制定的这个年度需要实现的目标规划的方式，年终再来对比确认是否完成，这种考核指标根本没有和工作人员进行良好的交流沟通，工作人员也不能发表自己的看法，只能被动接受。这很有可能致使很多工作人员完全不能理解考核评估的维度指标，也不能很好的在平时工作过程中去实现相应的维度指标要求，这无疑会导致工作人员对绩效考核评估结果产生抵触心理。
其次，分行现在使用的绩效考核评估系统，不论哪一个部门、哪一个岗位上的工作人员，都使用相同的考核测试评价表格，未能根据部门和岗位的工作性质来制定合理的考核指标，而且制定的考核指标还不能继续细化，也不能进行量化处理，工作性质不同的部门和岗位之间存在的差异性根本不能充分反映出来，使用这种方式，从某种程度上来看，就导致了考核评估结果的可比性不高，比如业务和非业务两个部门之间是有很大区别的，如果使用相同的测试评价表格来进行考评，那么很有可能出现非业务部门的第一名，使用相同的方式让其到业务部门去考核评估，结果可能会大不一样，有很大的可能排在末位，他们在各个方面都有很大的区别，如果使用相同的考核方法，很有可能让考评人对接受考评人的认知产生很大的误差。
最后，银行进行绩效方面的考核评估就是为了能够完成设定的发展战略总目标。但是分行在这个方面进行考核时，选择的指标又只是跟工作相关的态度、实力和行为习惯等，完全没有选择同银行发展战略总目标相关的考核指标。根据银行制定的发展战略总目标，分化重要维度指标，可以划分成用户维度、财务维度、内部营运程序维度、学习与成长维度等，不过从分行设定的考核指标来看，基本上没有考虑到这些维度。总行根本没有从发展战略总目标方面来对支行的管理人员加以引导，导致支行的人员找不到发展方向，这样势必会导致企业很难实现发展战略总目标。分行应该根据总行制定的相关战略原则，将考核评估的内容覆盖到用户维度、财务维度、内部营运程序维度、学习与成长维度等方面，这样得出的结果才可以将各个分行整个年度的运营情况充分地体现出来。S公司所施行的绩效考核评估系统根本没有结合总行提出的相关战略原则，仅仅将考核评估的重点放在工作业绩和工作效率上，未能将银行今后的发展战略目标反映出来。
（2）考核周期太长
通常来讲，明确考核评估的时间是非常困难的，如果只是使用年度考核评估这种方法，这肯定会出现有一段时间非常急切，而另外的时间段就非常的清闲。一般情况下，绩效指标不一样设定的考核时间就不一样。考核周期短一些肯定会让后考核结果更加的精准。考核周期大幅度缩短有着明显的优势：首先，时间间隔变短，能够让考核人清晰了解工作人员的认知情况，能够对他们所做的工作有个非常深刻的印象，而仅仅在年终来开展考核工作，势必会出现主观臆断性，而公正性会被质疑；其次，假如考核工作放到年终，加上年终时很多工作也要进行，导致年终非常繁忙杂乱，反馈结果也会被延迟。对于某些比较稳定指标的考核，可以选择考核周期较长来进行，这是因为这种指标本身就需要很长的时间才能体现出来。为了做好考核评估工作，完善考核评估结果，在平常工作过程中，还应该随时将某些资料、情况进行收集和归纳整理，这样能够让考核评估结果趋于准确，更加的符合科学性。因此，当前S公司实行的年度考核方式，周期相对过长。
（3）绩效考核的反馈机制不完善
对员工开展绩效方面的考核工作，是为了能够让他们找出自己工作过程中存在的问题以及优势，从而能够让他们在继续发扬优势时，在努力改正不足之处，最终为企业创造出更多更大的利益。因此，在做这方面的工作时，员工的积极配合参与是必须要考虑的。第一，在开展考核工作之前，也就是选择考核评估维度指标的时候，上级领导要积极同员工进行交流沟通，将每一个范围较大的指标加以分化，将其分化为多个子目标，而且是员工能够正确理解的目标。不过经常是由上级独自选定，根本不和员工进行交流沟通。第二，在实际考核时，领导也没有把考核的实际内容同工作人员进行交流沟通，基本上没有对工作人员做绩效方面的帮扶，这势必会让很多工作人员完全不懂开展绩效方面考核评估的作用，那么就别想通过这种方式来协调自己的工作。第三，在升职加薪时参考了考核评估结果，要及时同工作人员交流沟通，帮助他们分析最近这段时间内的工作情况，存在哪些不足之处，并给他们提出相应的改进意见和建议。然而从S公司实行的绩效考核评估工作来看，