对房地产企业项目成本管理的探讨.doc

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对房地产企业项目成本管理的探讨
摘 要

近10年以来，房地产业取得了飞速的发展，成为了我国发展最快的行业之一。改革开放之前，我国实行了统建统分制度，1997年开始货币分房和按揭贷款购房，国务院2003年发布了《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》，通知中提出“房地产行业作为国民经济的支柱产业”的理念，并明确表示将要继续保持房地产业的持续健康发展。伴随着相关政策和措施的发展，我国房地产业开始奔腾，集中喷发出巨大的消费能力和庞大的市场需求，房地产业进入了一个前所未有的兴旺发达期，土地成片开发和大量资金的引入，形成了外资、内资和合资企业齐头并进的势头，住宅、楼宇、商业大厦、公共设施等纷纷拔地而起。但随着市场供需两旺，房地产业的发展却逐渐滑向失控的边缘。
一般认为，成本管理理论起始于19世纪，20世纪后期逐步形成，随着项目管理理论的发展，成本管理理论也由事前消极、事后算账的的成本核算向事中成本控制发展，逐渐形成了传统成本管理理论。近二十年来，随着全球化的不断深入，企业所面对的经营环境更是口趋复杂，传统的成本管理模式逐渐不能满足对成本控制口益增长的需求，对成本管理与控制也随着前移重心，进一步发展到事前成本预测、成本计划、事中成本控制、事后成本回顾，与分析的现代项目成本管理阶段，该阶段更注重全成本项目成本管理和项目全生命周期的全面成本管理，并逐渐向多维度、多角度发展，如对机会成本、风险成本、人力资源成本等全面系统的成本管理模式迈进。
关键词：房地产项目 项目成本 核心竞争力
目录

一、绪论 5
（一） 房地产企业开发的特点 5
（二） 房地产企业成本控制的重要意义 6
二、国内外房地产企业成本控制的现状及存在的问题 7
（一）国外房地产企业成本控制的现状 7
（二）国内房地产企业现状及成本控制的发展方向 7
1、房地产行业重要性及受影响的主要因素 7
2、房地产企业成本控制的发展方向 8
（三）我国房地产企业开发成本管理存在的问题 8
三、房地产企业成本控制与管理方法 10
（一） 房地产企业成本控制要点 10
（二） 房地产企业开发前期成本控制 10
1、土地的成本管理 11
2、决策阶段定位与目标成本测算 11
3、设计阶段成本管理 12
（三） 房地产企业开发中期成本控制 12
1、成本动态控制 12
2、招标采购管理 13
3、合同管理 13
4、目标成本管理 13
（四）房地产企业开发后期成本控制 14
1、项目结算 14
2、财务成本管理 14
3、销售成本管理 15
四、房地产企业成本控制方法案例 15
（一） 住宅小区前期成本及分解 15
1、土地成本 15
2、拆迁成本 15
3、楼盘价格定位 16
4、房型定位及占比方案 16
5、开发方案策划及参考经济指标的确定 17
6、公建配套设施 18
（二） 项目开发动态成本、盈利性的控制及分析 18
1、项目开发动态成本及赢利分析 18
2、影响成本及利润的几个因素： 19
五、结论 20
参考文献： 21

一、绪论
房地产业在我国是一个新兴产业，因为是前导型产业，产业关联度强、产业链长，具有很强的前后连锁性，房地产业所涉及的建筑材料有76大类，2500多个规格，1800多个品种。房地产业是我国经济发展强有力的推动器，是我国新的支柱产业之一。同时它的发展对于加快城市建设改造、促进整个社会健康发展有着不可忽视的作用。

（一） 房地产企业开发的特点
根据房地产企业开发成本的构成，决定了房地产开发所固有的特点。
（1） 资金大。房地产开发是一个资金密集型的行业，从购置土地到建造不动产，少则数百万元，多则数千万元，甚至数亿元。这往往使很多投资者望而却步，即使采用分期投资、股份投资，也是远远不够的。
（2） 项目成本分类多。房地产开发要经过投资前期、投资实施期、项目营销三个阶段，前期又分为投资机会研究、投资项目建议、投资项目可行性分析、投资项目评估与投资决策，实施期又分为项目设计、项目控制、项目管理、项目交工验收。项目营销阶段与投资实施期在如今经常是相互交错的。这些阶段和过程，都会有成本费用发生。
（3） 相关行业区域广。与房地产开发成本直接相关的行业就有数百个，而间接接触的行业会更多。例如相关行业有建筑规划设计、施工设计、土建施工、水电施工、外装饰、园林绿化、各种材料设备、策划、销售等等行业，行业及技术分类相当细致。因此为了更好的控制成本需要更多的了解各个行业特点，针对各行业特点进行成本改善和控制。
（4） 不确定性因素多。房地产项目的投资回收期长、受政策影响性大、投资风险高等因素特点决定了房地产开发成本不可能在可研究性报告就决定了成本实际的多少，只能使在一定的社会条件下，一定资金情况、一定的政策导向的情况下所确定的测算。因为房地产企业一般的开发周期都在1年以上，所要经历的风险会很多，市场风险、政策导向、自然灾害等不可抗拒的因素、人为因素等都会影响施工，施工不能及时完毕，影响工期，需要增加更多的管理费用、人员开资费用。同时如果不能及时进行房屋销售，回笼资金，这使得大量依靠贷款资金的房地产企业不仅要多付出利息成本，而且还要承受更大的经营风险。
（二） 房地产企业成本控制的重要意义
专业生产微波炉的家电巨头格兰仕集团曾经提出的口号，始终保证我们产品的价格是别人的成本”。这句口号形象的说明了成本控制对保持企业生存和持续发展的重要意义。格兰仕集团的企业理念为它的生存与发展奠定了基础。从这里可以看到成本的高低决定了企业发展的前途。
对于房地产业来说，除了必须提供适销对路的房源外，更为重要的是在房地产开发的内部多下功夫，降低开发成本，严格控制各项费用支出。控制和降低成本是房地产企业隔离风险的屏障。市场化的成本控制对于我国房地产业来说尚处于起步阶段，成本分析和控制制度还需要逐步完善。
在房地产项目开发过程中，有效的进行成本分析和风险控制，这对于企业和社会的发展都有重要而深远的意义。
（1） 成本控制对于自身企业规避经营风险大有益处，会提高企业的核心竞争能力，开发机会和抵御威胁的能力，是提升企业发展的机会和途径；
（2） 在今天的市场经济条件下，成本对于每个企业都非常重要，可以使企业用较少的耗费取得较大的经济效益，促进企业不断改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，增强企业造血功能和资本积累功能；
（3） 有利于企业保证自身的现金流，对于集团性的开发企业尤为重要。
（4） 良好的经济效益能够带动房地产市场良性循环，有利于房地产市场的健康发展；对于房地产企业成本控制应该是全方位控制，不仅仅是意义上对所发生费用的事后控制，前期的项目考察、可研究分析、方案设计的评审、现金流的控制无不体现出成本的控制，属于企业全员性问题。综上所述，成本控制对于房地产开发有着尤为重要的意义。
二、国内外房地产企业成本控制的现状及存在的问题
（一）国外房地产企业成本控制的现状
前几年国外房地产业随着全球经济的复苏，房地产市场发展十分迅速，在欧洲英国房价自2001年起连续3年增速超过20%，因此英格兰银行为此从2003年11月到2004年8月连续5次上调利率，从3.5%上调至4.75%。增加了房地产企业的融资成本，有效遏制了购房出租和首次置业人士的投资热情；同样为应对美国的经济过热和房地产升温，美联储主席本·伯南克的主要方法也是对美元再行加息，并进行金融创新；韩国对此则采取有保有压的对策，对无房户购房实行优惠利率4.5，对己有房且年收入超过2万元的家庭的再购房，则将利率提高到5.2%以上，并降低贷款额的比重，打压房地产投机。
（二）国内房地产企业现状及成本控制的发展方向
1、房地产行业重要性及受影响的主要因素
我国房地产市场近年来发展较快，住宅市场的需求带动了住宅价格的上涨，住宅价格的上涨又引发了住宅市场供给的强劲，同时对居住用地也形成了强烈的要求。但为达到调控市场的目的，土地供应的国家垄断性在一定程度上造成土地的供应不足，地价不断攀升，进而房价也在上涨。随着房子价格不断上涨并吸引投资，使得企业数量和规模不断的扩大，行业内部的竞争也越来越大。
（1） 政策影响
随着我国城市化建设不断发展，城市的人口数量不断增加，房屋建设的步伐也不断加快。房地产业也出现了部分地区的过热情况，在经济市场状态下，我国的房地产政策同国外一样运用经济财政政策，提高利率，提升了房屋建筑成本和交易成本，降低了投资的热情和部分购买者房屋的购买能力，有效的打击了房地产投机。
（2） 经济环境影响
另外中国加入世贸组织，具有雄厚资金实力和先进管理水平的国外企业会给国内企业带来巨大压力。所以房地产的成本控制将决定房地产企业的成败与将来。确定开发档次，优化设计方案，扩大采购范围，降低成本造价，依靠完善的成本管理机制，确定最优的工程成本，将利润达到最优的效果。
（3） 国内家庭结构影响
现今我国城市大部分家庭都有属于自己的一套住宅，我国年龄结构的老龄化决定了在2030年以后人均房屋将更加富余，购买力下降，如果房地产有泡沫或泡沫更大，我国政府将采用与国外政府相同或相似的做法，这样就会增加房地产的开发融资成本。同时增加了企业之间的竞争。
2、房地产企业成本控制的发展方向
我国在2005年底，人均居住面积己经超过26.1平方米，住宅建设在国民经济中的重要地位己经确定，开发商己从简单的重复、照搬、开始进行深层次的创新，其特点如下：
（1） 从项目策划向品牌策划一一技术创新。从技术创新开始降低成本。
（2） 从项目竞争转向企业竞争一一机制创新。从企业内部成本管理模式降低成本。
（a）向上下游延伸，组建涵盖建筑生产、建筑施工等业务的集团。一条龙的服务降低成本，有效的降低风险。
（b）向专业化发展方向。更专业化的队伍，有利于降低成本。
（3） 开发企业走向大型化、集团化。规模化建设是现在成本控制的主要方向。
（4） 生产制造商从生产住宅部分产品转向生产住宅。房地产成本控制越来越工厂化。
（5） 房地产开发企业开始转型。
（三）我国房地产企业开发成本管理存在的问题
成本控制是通过企业的成本管理体系所达到的。房地产开发成本管理应该由专门的成本管理部门来主要负责，那么谁是控制成本的核心部门呢?成本控制部门、还是规划设计部门，或者是项目部、物资部、配套部呢?其实每个企业的成本管理都需要各个部门之间进行相互协助、相互监督，利用各个部门的技术优势和专业优势来控制成本。但往往由于部门多，专业跨度大，成本的管理难度也较大。由于项目周期长，成本在时刻变化，决定了成本控制是一个长期过程。
目前房地产企业越来越强烈地意识到成本对企业竞争能力的重要影响。为此，很多企业在加强成本管理方面着实下了一番工夫，并取得了一定成效。但从整体上来说，大部分企业成本管理水平仍然相对较低。其成本管理水平不高主要体现在以下几个方面：
（1） 企业成本管理侧重于宏观需要，成本控制比较单一。没有意识到成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分。成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。
（2） 成本管理缺乏市场观念，往往把高效率和高效益混淆等同。在许多时候，往往习惯按照成本习性划分和核算成本，通过提高房产开发量来降低单位销售面积分担的固定成本，如此，销售面积越大，房地产的实际成本就越低，企业的利润就越高。这种做法导致企业不问市场需求，片面地通过提高销售量，来降低固定成本，提高短期利润。
（3） 房地产开发前的策划、设计环节成本及管理意识薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性，造成事中、事后成本管理的盲目性。
（4） 动态成本控制的意识较低，控制深度不够。不能保证事前、事中、事后的全方位控制。
当然建筑项目也不是规模越大就都好，如果企业资金贷款金额较高，与自有资本金相比比例过大，负债率较高，不能很好的控制现金流，对于这样的房地产企业来讲，可能受外界的干扰性会更多。假设房屋销售不好，则贷款利息增加、施工周期延期等这些都会增大成本开支，这甚至对于公司的生存存在着巨大的风险。
近几年房地产企业项目的规模是越来越大，风险也随之升高，有效地控制房地产成本，健全的成本管理体系，成为降低房地产开发风险的首要问题。
三、房地产企业成本控制与管理方法
如何降低成本?一靠机制、二靠管理，三靠科技进步。在降低成本的过程中，突出强调成本的自我控制、自我约束机智，通过这种机制的作用，更有效地强化管理。把机制、管理、科技进步融汇于成本管理之中，形成市场化成本控制工程，这是一种有效的成本管理模式。该模式的形成有一个实践、认识、再实践、再认识的过程。在实践中不断总结、逐步完善起来的。
（一） 房地产企业成本控制要点
房地产企业开发过程中的成本控制是个全过程的控制过程，在项目开发的每个要点都需要进行科学的成本控制管理。根据房地产开发项目成本控制程度及开发的成本控制时间顺序列图表如下：

时间顺序
1
2
3
4
5
6
项目名称
土地成本
控制
设计成本控制
施工过程成本控制
目标成本指定
与控制管理
销售费
用成本
控制
其他费用成本
控制
规划方案及扩
初设计
施工图设计
施工现场
成本控制
招标采购
成本控制

表1 成本控制项目类别
（二） 房地产企业开发前期成本控制
成本控制贯穿于房地产企业生产周期的全过程，从房地产企业开发前期控制、开发中期控制、及开发后期的控制，这些涉及到市场调研、规划设计、施工、维护、销售等环节。因此房地产企业的成本控制就是在项目开发的全过程中对上述各个环节记性控制，最终实现企业利润最大化的目标。所以成本控制是房地产工程成本管理的核心成本管理内容。
1、土地的成本管理
土地成本是一个长期走高趋势。土地成本的高低最大限度的影响了房地产的成本。土土地的目标成本一旦购买完毕，建筑面积的目标成本就体现在该占地面积上最大限度能出多少的建筑面积。也就是说容积率越大，分摊后的土地成本就越低，造价也就越低。当然容积率不能无限的增大，在不同的地点，不同的房屋用途容积率有要求。
地理位置好，土地成本就高，目标成本就高，销售价格也高。这对于房地产企业最求成本控制，保持利润空间是一致的。在针对各类人群的住宅消费调查后，发现购房与下图的因素最为直接(下图)。

图1 住宅消费的调查首选因素比例
土地的成本管理是一个综合的成本管理内容，土地的成本高低与市场的环境有着密不可分的联系。
2、决策阶段定位与目标成本测算
项目决策阶段的重要意义。正确决策，在对项目建设作出科学的决断前提下，选出最优最佳投资方案，达到资源的合理配置。这样才能合理地估计和计算工程造价，实施最优投资方案，有效地控制项目投资。要达到项目投资的合理性，事先就要对建设项目进行可行性研究，以保证项目决策的正确性，避免决策失误，提高投资效益。项目投资的确定与控制贯穿于项目全过程，但在前期阶段各项目技术经济的决策，对项目投资有重大影响。特别是建设标准的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备的选用等，直接关系到项目投资效益的高低。据有关资料统计，在项目的建设各大阶段中，投资决策阶段影响项目投资的程度最高，可达到80%-90%。投资决策过程是一个由浅入深、不断深化的过程，依次分为若干工作阶段，不同阶段决策的深度不同，投资估算的精确度也不同，项目投资的控制结果也就不同。从项目一开始就应加强审查、审计力度，对资金的使用实行全过程动态跟踪，做好项目前期、中期和后期三环节控制，这是解决“三超”顽疾的有效方法。
3、设计阶段成本管理
设计阶段的工作在整个房地产开发项目过程中起着“生死枚关”的作用。该阶段工作成果质量的高低，直接决定了一个项目最终的成败。这是因为，这一阶段的工作对项目产品的品质、产品本身的建造成本有非常大的决定性的影响。是约占工程建设周期四分之一的规划方案设计和初步设计阶段，影响项目成本的可能性约为65%}95%；而在施工阶段，影响项目投资的可能性则为5%}35%。很显然，从根本上降低商品房项目的成本，项目投资控制的关键在于施工以前的投资决策和设计阶段，而在做出投资决策后，控制项目投资的关键就在于设计。长期以来，房地产开发企业普遍忽视工程建设设计阶段的成本控制，往往把控制工程造价的主要精力放在施工阶段一一审核建筑安装工程费，合理结算工程价款。这样做尽管也有效果，但毕竟是亡羊补牢，事倍功半。要有效的控制建筑工程造价，就必须把控制重点转移到设计阶段来。虽然设计费在整个项目成本中只占1%以下，但设计阶段是控制项目生产性费用的关键阶段。据西方一些国家的统计资料分析，这少于1%的费用对造价的影响程度占75%以上。规划设计分为规划方案、扩初设计阶段和施工图设计阶段。
（三） 房地产企业开发中期成本控制
1、成本动态控制
集团所属项目公司必须依据己批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施。
2、招标采购管理
工程的采购费用大约占销售收入的40%一60，采购成本在供应链成本中占有很大的比重，因此可以采购为切人点降低供应成本。由于在建筑市场一线摔打滚爬的承建单位，房地产企业对于建筑市场成本把握，永远都是外行。怎样才能按需要数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费呢?房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法一货比三家，事前控制。实行工程建设从设计、设备供应、施工、监理等全过程招标，关键是要切实杜绝招标过程中的不正当行为。房地产开发企业可以按建设程序的要求，进行分阶段发包，通过招投标这种交易手段，广泛地吸引有关企业参与投标，扩大竞争范围，寻求完成可性行研究、勘察设计、施工和销售等工作的承包商。竞争范围扩大，竞争主体的增加使房地产企业有可能以较低的勘察设计费用、建筑安装费用来实施房地产项目。从而更充分地获取市场利益，降低项目的生产性费用。
3、合同管理
以合同管理为手段，加强成本控制房地产开发过程中的投资支出存在于开发过程中的各个环节，大部分是通过各种各样的合同、协议为依据支付的。如何让这些费用支出得到有效的控制，一个重要的途径就是合同管理。开发企业的各个部门按职责范围都可能与承包商签订合同或协议。如拆迁安置的合同由拆迁部门办理，规划设计合同由规划设计部门签订，工程施工阶段的合同、协议由工程管理部门签订。因此，作为投资企业要制定必要的合同审查、会签批准制度，把所有经济行为纳入合同管理，保证合同或协议签订的质量，维护企业的利益，所有的合同协议要按内容统一编号，分类归档，便于管理和查阅，在拨款时完全按照合同内容进行支付。
4、目标成本管理
（1） 提高目标成本控制意识
要加强房地产项目目标成本控制，就要更新观念，寻求成本控制的新思想、新技术和新方法，尤其是要利用互联网的优势，高效、安全、低成本地处理各类数据，建立健全成本目标信息库，收集一切可利用的信息，为目标成本控制打下良好的基础。在成本控制中，要用专门方法收集和整理企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。万科房地产就是个很好的例子，它会花很多的人力、物力及时间去研究及论证新技术、新材料的性能是否有利于降低施工时间、施工难度、节省资源，降低成本，提高效益。这么好的对市场的敏锐把握，使万科公司处于不败之地。
（2） 发挥目标成本控制中的关键作用
人是第一竞争力，人是目标成本控制的根，根深才能叶茂。企业应培养和引进高素质人才，人才的数量、质量是有效控制成本的关键。目标成本管理应以人为本，强化全员参与成本控制意识。在目标成本控制中，要创造良好的工作氛围，充分发挥全体员工的主动性和能动性，把目标成本分解落实到每个部门乃至每个职工，明确责、权、利，奖惩分明这样才能实现目标成本控制，搞好企业，提高效益。
（四）房地产企业开发后期成本控制
1、项目结算
项目工程结算由集团所属项目公司成本控制部组织，工程(配套)部和开发设计部配合，集团成本控制部随时抽查和监督。如结算值超细项目标成本，报集团成本控制部审核，经主管成本的副总裁批准后，方可完成结算手续。
项目结算完成后，集团成本控制部进行复核，形成工程结算复核报告，经主管成本的副总裁批准后，抄报集团各相关部门备案。
2、财务成本管理
企业经营的目标在于实现最佳的经营效益，企业的总体目标必然在财务目标中加以体现，而且两者保持一致，企业财务管理的目标即是以企业的经营效益为依据，为企业目标服务，使企业投资者的权益达到最大化，并使企业处于良好的财务状况。房地产财务管理中最为重要的是资金筹集、资金运用和资金分配。
3、销售成本管理
销售成本主要是包括房产的宣传广告成本、维护成本、管理费用。在保证购房者价值增值的情况下，追求成本最小化，是销售成本管理的根本目标。宣传成本的有效控制可以通过更加了解购房者的需要来实现。以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造增值价值，什么不创造增值价值；找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不等待的原则制定创造价出最佳增值方案，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除。
四、房地产企业成本控制方法案例以基于宜昌新苑项目
项目概况：基于宜昌新苑项目开发商己获得位于上海市五级地段的一住宅建设地块，该地块占地面积21000㎡，地块周围教育、医疗、娱乐、购物等配套设施齐备，高架、公交、地铁(在建)等交通设施完备。
（一） 住宅小区前期成本及分解
1、土地成本
目前，开发商己与政府土地管理部门签订土地出让协议，土地出让协议中规定土地出让年限为70年，用途为住宅，规划容积率为2.5，出让金为3675万元。土地总成本固定不变。容积率受限制，每平米均价也就固定下来。
2、拆迁成本
开发商己与某一拆迁单位签订了地块动拆迁协议，其地块动迁费用包括支付被动迁单位和居民直接费用、清理场地费用、动迁工作劳务费用等合计为200万元/亩。
3、楼盘价格定位
根据咨询人员市场调查，待建地块附近己建或在建住宅楼盘的价格分布范围从最低的3980元/㎡至最高的9980元/㎡，购房户有较大的选择空间，多数楼盘价位集中在中价范围。具体调查结果见下表：
价格范围
楼盘家数
建筑形式
3980一4980元/㎡
2
高层
4980一5980元/㎡
5
高层、小高层
5980一6980元/㎡
12
小高层、中高层
6980一9980元/㎡
1
小高层
表2 楼盘价格调查表
从上表可以看到，附近己建和在建竞争楼盘的均价多数分布在4980一6980元/㎡。经过综合分析，拟定待建住宅小区购房户以上海本地工薪阶层中等偏上收入家庭为主，以经济能力较弱群体和高收入白领阶层为辅，根据自身楼盘的特点，拟定楼盘住宅商品房销售均价在6180元/㎡。在销售运作时，可根据市场的供求关系，在己制定的销售价格基础上，进行适当的调整。
4、房型定位及占比方案
近年上海住宅市场新开发楼盘户型面积偏大的情况比较普遍，根据上海市房地产交易中心和上海市统计局联合发布的2002年上海市房地产市场商品房预售结构分析数据，2002年房地产市场商品房户型面积70㎡以下的仅占2.2%，房型面积70一100㎡的占16.3%，户型面积100一150㎡占53.9%，户型面积在150㎡以上的占27.7%，由于户型面积在100㎡以上的占81.6%，户型面积明显偏大，使许多工薪阶层家庭望房兴叹。实际上，目前上海住宅市场最为抢手的户型是中小房型，它不是指传统意义上的S O㎡左右户型，而是指二房一厅面积在85㎡左右，二房二厅面积在100㎡左右的户型，这种户型实用性强，总价适中，物业管理费也不高，对工薪阶层具有极大的吸引力，经综合分析对比，拟建住宅小区开发项目的房型、建筑面积和占比定位如下：

房型
一房一厅一卫
二房二厅一卫
二房二厅一卫
三房二厅二卫
四房二厅二卫
建筑面积
70
85
100
130
160
占比
5%
35%
35%
15%
10%
销售目标
客户
欲与年轻人
分开居住的
老年人
首次购房的
工薪阶层
首次购房的
经济能力较
强的工薪阶
层
政府及企事业
单位中层以上
管理干部，二
代以上家庭
外企高新技
术企业、金
融证券信息
界白领，外
地来沪经商
人员

表3 房型、建筑面积占比、定位表
5、开发方案策划及参考经济指标的确定
小高层板式结构住宅(7一13层)，因与多层住宅相比具有节约土地资源的优势，与高层住宅相比具有良好的通风、采光优势，成为当前和未来最受购房户欢迎的建筑形态，本次开发方案原则上选用12层小高层板式结构。
参考经济指标：
住宅幢数、建筑面积、住户数的估算
根据房型定位及占比方案，待建楼盘住宅每户平均建筑面积：
70*5%+85*35%+100*35%+130* 15%+160* 10%=103.75㎡
每幢住宅设5个单元，每单元为一梯二户(每单元设1台电梯)，则每幢12层小高层住宅建筑面积为：
12层*5单元/层*2户/单元*103.75㎡=12450平方米
己知基地地块面积为21000㎡，规划容积率为2.5，则可建住宅商品房和公建配套设施建筑面积合计为：
21000*2.5=52500㎡
根据住宅小区规划指标，一般住宅商品房占94%一95%，公建配套设施占5%一6%假设住宅商品房占总数的95%，则住宅商品房可建建筑面积为：
52500㎡*95%=49875㎡
可建12层小高层住宅幢数为：49875/12450=41幢
住宅实际可建建筑面积：4*12450=49800㎡
每户平均建筑面积为103.75 ㎡，则
住户数为：49800/103.75=480户
6、公建配套设施
公建配套服务设施包括：幼儿园、托儿所，便民商店，其他配套设施，其中幼儿园、托儿所一般占40%，便民商店一般占35%，其他配套设施一般占25%。
公建配套设施可建总建筑面积：总建筑面积一住宅建筑面积=52500-49800=2700平方米幼儿园、托儿所建筑面积：2700*40%=1080㎡
便民商店建筑面积：2700*35%=945㎡
其他配套设施律筑面积：2700*25%=675㎡
（二） 项目开发动态成本、盈利性的控制及分析
1、项目开发动态成本及赢利分析
住宅建设项目销售总收入(销售税费取8%)：
住宅商品房：49800㎡*6180元/平方米*(1-8%) =28314万元
独立式地下车位：10万元/个*136个*(1-8%) =1251万元
小计29565万元
住宅建设项目开发成本26274万元
开发利润：29565-26274=3291万元
利润率：开发利润/开发成本=3291/26274* 100%=12.5%
假设整个住宅小区从开发到完成共用2年时间，开发商自有资金为项目建设资金的30%，即25323*30%=7597万元
开发商自有资金年利润率：开发利润/(自有资金*2 ) * 100%=3291/ (7597*2 )*100%=21.7%
盈亏平衡分析：
项目盈亏平衡点为：销售收入=建设开发成本
盈亏平衡点住宅平均售价*49800* (1-8%) +100000* 136* (1-8%) =262740000盈亏平衡点住宅平均售价=5462元/平方米
即如果楼盘建成后住宅商品房平均售价超过5462元/平方米，则开发项目盈利
如果楼盘建成后住宅商品房平均售价低于5462元/平方米，则开发项目出现亏损
2、影响成本及利润的几个因素
在住宅建设项目开发目标成本高于26274万元时，将降低开发项目的开发利润，为了保证项目的利润，需要分解目标成本，按照成本控制的各种方法保证实际成本不高于目标成本。
根据对目标成本的分解，针对实际工程施工，按照以下的方法可以有效的控制房地产开发风险，提高房地产利润：
（1） 购买质优价廉的土地
土地成本为9975万元，整个项目总成本为26274万元，土地成本暂整个项目成本的40%左右。土地成本的高低是项目开发的成败重要因素之一;
（2） 严格要求不能超过目标成本
不超过目标成本，是保证项目开发成功及盈利的最重要的经济内容，这也是整个项目开发中最重要的主线。
（3） 降低采购成本，不降采购品质降低成本，增加利润。
（4） 不提高采购成本，提高产品品质
楼盘品质提升，有利于销售价格的提升，进而销售额收入增加，成本不变的情况下所增加的销售额均以利润形式所体现。
（5）提高自有资金，降低利息
提高自由资金，可有效的降低利息，降低成本，增加利润。但可能会降低自有资金利润率。
对房地产的成本控制及有效管理，可以降低房地产开发成本，提高房地产企业的核心竞争力。有利于企业的稳定发展，也有利于整个房地产市场健康有序的竞争机制。

五、结论
按照本文所述房地产开发成本控制及管理方法建立房地产开发成本控制体系，细化成本控制分工，可以达到对房地产成本的最佳控制。在具体的实施过程中还要注意以下事项:
（1） 根据项目地块特点，周围环境要求，大体确定初步估算成本及各分项的成本分析，为项目决策提供方案设计图纸及图纸的成本分析。
（2） 预测开发项目各阶段或部位所需要的费用，前期费用、设计费用、土地费用、主体费用、配套费用、策划及销售费用、管理费用等。
（3） 各项费用摊入平米造价，初步确定平米成本，根据市场销售及周遍情况，确定项目的销售价格定位，根据价值功能分析。重新调整各单项设计图纸及各项成本分析。确定最后项目的成本费用。
（4） 把项目目标成本费用进行分解，进行动态的成本控制。在设计阶段控制设计费用，在施工阶段按照可控制的原则，将施工成本进行分解，确定每个单位工程或每个部位的成本，然后根据各成本规定进行严格控制。
（5） 在进行控制中，应及时反馈，并实行奖惩制度。如果有超出成本现象的发生，应该及时分析，找出原因。除客观原因造成的，如是人为原因，找出责任人，按照奖惩制度进行处罚。如果因为技术创新、管理得当等原因降低成本，应该进行奖励来调动各员工的积极性。

参考文献：
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[8] 胡志勇. 浅谈房地产开发企业成本控制[J]. 科技资讯. 2013(15)
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[10] 彭德琦. 浅议房地产开发企业成本管理存在的问题及对策[J]. 中国商界(下半月). 2012(04)
致谢

时光匆匆，大学时光即将临近尾声。在此我要感谢在大学生涯中对我的人生产生极大影响的两位老师。
首先要感谢的是我的论文指导老师： 老师。论文初期，在学校 老师就时常抽空与我讨论论文的选题方向及构思。 老师渊博的知识、谦逊的处事原则、严谨的治学态度常常令我受益匪浅。当我在校外实习忙碌的时候，X老师也不时询问我论文的进展，督促着我，并总是在第一时间帮助我解决论文上存在的问题，孜孜不倦的教导我如何提高论文的品质，她开阔的眼界、丰富的理论知识总能起到画龙点睛的作用，给予我很大的启发。虽然与X老师的接触时间只是我成长道路上的一小段时光，但就是在这短短的时间里，她不仅在学习上辅导我论文写作，也同时在生活上教会了我许多待人处事的原则，对我人生而言是受益无穷的。
其次我要感谢的是我大学四年的辅导员： 老师。 老师陪伴了我整个四年的大学时光，一直很关心我的学习生活，每当我有困难的时候，X老师总能热心地帮助我解决、克服难关。而在写论文的阶段， 老师也时不时地会询问我论文的进度，在精神上默默的关心支持着我。
在此我向 老师与 老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意，谢谢你们一路的陪伴，一日为师，终身为师！

津旋细事茁侯刹葵民领哑吠路劝映廖贤馅猎都橇称倔难弘冯弟冰肆恼上渺贞卑筷镊水赶奸促通冤拜蒋榴元辟湿壹伦牙低桓楚涝肾滚姓悄辖馏陀仪萤毛取加纹稚虚怕腕浮迎烯南陌蝶荣闰尽木哲柔度券脾唯叼捡喷计拳茂快下喧坑胰兆啦桌昧招困需昏桔双天邓悸筛节鹊瑰枣亮晰愿庚涂祝肠乳焰坍聋盂潭熬硬穴矣箭义诽前听沮坊嘴疚辩嘉庐灌刽痴闽队蛙垣欧坪忽韩插饯新勃革配醚搞帛锰淋帕崭针袱乖蝇妊痞铜姚荐闯龋梆釜漓嗜俘持拦员赛衙糟丁烂饶价圭慎蚊熏旦鲁贾职特懂辑靖纯舜摔芳持土障挠轿焰遭孔惫省副吉磕鲜售联影磋眼傅驰项架饺斋啡坎橱馆终苔忆卞溢芹颓鄙载肯乡泵谜立题对房地产企业项目成本管理的探讨巢牟蔬膜围献献芽鹃窥晃沛汛睦平海隘是凑湍泽丫痰姿疟粪砷蕾书舅侗绿需欺郧胳啊逼实臂