会计咨询重点.doc
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4、:(1)公司战略(2)业务单位战略(3)职能战略。关系:公司战略覆盖企业整体;业务单位战略为公司每个业务部门制定的战略;职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略,职能战略必须符合企业整体战略。公司战略公司战略处于最广泛的层面,又称为企业整体战略,一般由公司最高管理层制定。公司战略是针对企业整体,用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动。业务单位战略业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。职能战略职能战略在更细节的层面上运行,它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。(1)职能管理要开发或调整企业的资源和能力,以适应不断变化的公司战略
5、和业务单位战略,这是战略成功的基础;(2)各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力,为企业制定战略提供条件。3、战略有以下五个关键要素:(1)有愿景企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力*。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是推动企业超越环境的动力,可能涉及到企业的创新战略。(2)具有可持续性战略的可持续性是企业生命力的保证。(3)有效传递战略的流程战略会对企业产生长期影响。(4)与获取竞争优势有关战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。(5)能利用企业与环境之间的联系战略须利用企业与供应商、客
6、户、竞争对手和政府之间的正式或非正式的联系。4、使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任,也是企业的根本任务或其存在理由。企业使命至少应当具备以下五个要素:(1)反映企业定位,包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。(2)有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向,能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架,避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资,从而做到方向明确,力量集中。(3)说明业务范围,即生产什么产品、在哪个领域经营。(4)有利于界定自身的企业形象, 加深客户对企业的认识。(5)企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。企业使命陈
7、述是一个正式的书面文件,是对企业使命的明确陈述。使命陈述是企业内部沟通企业价值观、定位和经营目标的有效方式,以协调利益相关者的行为,支持企业的战略和宗旨。使命陈述的作用包括三个方面:一是提供一个企业监控的基础,如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力及企业经营方式;二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念, 树立企业形象;三是反映企业的核心价值观。5、存在的政治风险:是指投资所在国政府可能改变税收政策或计划增加其在企业中的股份,以增强政府影响力或妈妈组当地的民意。相关的政治风险:是指政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性。(所有权风险、经营风险、转移风险)。一般的企业,尤其是跨国企业可以采取措
8、施来降低政治风险。包括:(1)在向某个国家投资前先进行详细的风险评估(2)与其他企业一起执行项目以分散风险(3)避免完全信赖某个国家(4)向本国政府寻求政治支持(5)与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。6、宏观环境分析(PEST分析)包括:1)政治和法律因素分析2)经济因素分析3)社会文化因素分析(人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观)4)技术因素分析。政治法律环境因素对企业影响特点:(1)不可预测性。企业很难预测国家政治环境变化。(2)直接性。国家政治环境直接影响企业经营。(3)不可逆转性。政治和法律环境往往对企业会产生立竿见影的影响效果,企业只能适应
9、这种变化,单个企业无法推卸和转移。7、社会经济结构:是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会在生产各方面在组织国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。经济发展水平:是指一国经济发展的规模、速度和所达到的水平。经济体制:是指国民经济的组织形式,它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系,并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。宏观经济政策:是指实现国家经济发展目标的战略与策略。8、技术环境对战略所产生的影响包括:(1.)基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如,使用数据库或自动化系统来获取数据,能够更加准确
10、地进行分析。(2.)新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加,从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。(3.)技术进步可创造竞争优势。例如,技术进步可令企业利用新的生产方法,在不增加成本的情况下,提供更优质和更高性能的产品和服务。(4.)技术进步可导致现有产品被淘汰,或大大缩短产品的生命周期。(5.)新技术的发展使企业可更多关注环境保护,企业的社会责任及可持续成长问题,也使生产越来越多地依赖于科技的进步。9、行业:是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体.行业环境:对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合10、波特五力模型:1)行业新进入者的威胁 2)供应
11、商的议价能力 3)购买商的议价能力 4)替代产品的威胁 5)同业竞争者的竞争强度.供应商:是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人,也包括劳动力和资本的供应商。(提高供应价格和降低供应产品或服务的质量).购买商:是指该行业的客户或客户群,包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好资源的分销商,希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织,或希望以较低价格买入优质产品的个人消费者.替代产品:是指可由其他企业生产的产品或提供的服务,它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似,可满足消费者同样的需求。同业竞争者的竞争强度:是指行业现有竞争者之间的竞争强度。同业竞争者的竞
12、争强度取决于下列因素:1)竞争者的数量。市场中的竞争者越多,当中就必有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润,而突破本行业鲥定俗成的一致行动的限制,作出排斥其他企业的竞争行为。因此,竞争者之间越难进行有效的合作,则竞争强度就越高。2)行业增长率。如果行业增长缓慢,而新进入者为了寻求发展,需要从其他竞争者那里争取市场份额,则竞争程度就会增强。此外,如果行业增长速度较为缓慢甚至停滞时,现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。3)行业的固定成本。如果行业的固定成本较高,企业唯有寻求降低单位产品的固定成本或增加产量,结果将导致企业在价格上互相竞争。4)产品的转换成本。如果产品缺乏
13、差异性或具有标准化,购买商可轻易地转换供应商,则供应商之间就会相互竞争。5)不确定性。当一个企业不确定同行业中另一个企业会如何经营时,便可能会通过制定更具竞争力的战略来应对这种不确定性,例如,自愿降低产品的价格和提高服务方面的要求等。6)战略重要性。如果企业最重要的战略目标是获得成功,则企业可能会采取具有竞争力的行为来实现目标。7)退出壁垒。使现有供应商难以退出某个行业的障碍会令同业的竞争激烈化。例如,机器设备或资产在市场中十分独特以致难以收回对该机器设备或资产的高额初始投资,或人员的遣散成本过高。这样,即使该行业的投资回报率较低,企业也会仍然坚持竞争,从而令该行业的竞争强度加大。11、五力模
14、型局限性1)该分析是静态的。事实上企业竞争环境始终处于变化之中,变化也是不确定的,变化速度要比模型显示的更为快速。如果经分析后的战略应用于已经变化的外部环境之中,对企业而言会带来更大风险。2)该方法可以确定行业赢利能力,但对于非赢利机构则无法使用该方法,因为非赢利 机构的目标就是不同的。3)它基于一定的假设,即在某种环境分析结构下企业如何制定战略,但过于理性。4)它假设战略制定者全面了解行业信息,这在现实中很难实现。对任何企业而言,掌握整个行业信息不可能也不必要。 5)它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消 除替代品威胁的可能性。 现实中可以看到许多建立长期稳
15、定客户关系的商业模式, 有时双方共赢可能比你死我活的竞争对大家更有益处。12、组织资源:是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起,以实现投入向产出的转化。特点:难以准确界定、有限性、客观性、可控性13、人力资源:指在一个国家或地区中,处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为:一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。一般包括:员工人数、技术基础、企业文化、员工对企业的认知、劳动力结构、劳动力和资
16、本的完美结合、服务水平、人力资本和知识行业。特点:(1)能动性 劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。有目的地活动,是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的,积极、主动、创造性地进行活动。(2)再生性 从劳动者个体来说,他的劳动能力在劳动过程中消耗之后,通过适当的休息和补充需要的营养物质,劳动能力又会再生产出来;从劳动者的总体来看,随着人类的不断繁衍,劳动者又会不断地再生产出来。因此,人力资源是取之不尽用之不竭的资源。(3)增值性 人力资源的再生产过程是一种增值的过程。从劳动者的数量来看,随着人口的不断增多,劳动者人数会不断增多,从而增大人力资源
17、总量;从劳动者个人来看,随着教育的普及和提高,科技的进步和劳动实践经验的积累,他的劳动能力会不断提高,从而增大人力资源存量。(4)时效性 作为人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期之中。开发和利用人力资源要讲究及时性,以免造成浪费。(5)两重性 人力资源既是投资的结果,同时又能创造财富,也可以说人力资源既具有生产性,也具有消费性。(6)社会性,由于每个民族(团体)都有自身的文化特征,每种文化都是一个民族(团体)的共同的价值取向。但是这种文化特征是通过人这一载体而表现出来的。由于每个人受自身民族文化和社会环境的影响不同,其个人的价值观也不相同,他们在生产经营活动、人与人交往等社会活动中,
18、其行为可能与民族(团体)文化所倡导的行为准备发生矛盾,可能与他人的行为准则发生矛盾,这就需要人力资源管理主动团队的建设,注重人与人、人与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合,倡导团队精神和民族精神。14、核心竞争力:是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力.能够建立企业核心竞争力的资源包括:建立竞争优势的资源。其是指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。例如,对于两家提供类似食物的饭店,地理位置就会成为决定竞争优势的重要资源;而其他资源(例如,饭店菜单等),则属于正常经营所必需的资源,对于建立竞争优势的贡献较小。稀缺资源。企业占有的资源越稀缺,越能满足
19、顾客的独特需求,从而越有可能变成企业的核心竞争力。不可被模仿的资源。如果企业的某种资源能够很容易地被竞争对手所模仿,那么这种资源所能创造的价值就将是有限的,企业难以据此获得持久的竞争优势。不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源(例如,旅游景点、矿山等)、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源。企业的资源如果能够很容易地被替代,那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源,它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。持久的资源。资源的贬值速度越慢,就越有利于形成核心竞争力。一般来说,有形资源往往都有自己的损耗周期,而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。一些品牌资源实际上在
20、不断地升值,而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术之上的核心竞争力构成了严峻挑战。15、价值链:是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链驱动因素:1)市场差异化。即瞄准时机发展差异化市场 2)质量保证。建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统 3)链条组合。建立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用,找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。16、波特价值链中五种基本活动:1)进货后勤。提供产品或服务的接收、储存和分配关联的各种活动。2)生产经营。将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。3)发货后勤。产品集中、储存以及配送最终产品
21、的活动。4)市场营销。提供买方购买产品的方式,引导买方进行购买的各种活动。5)服务。向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。17、波特价值链中四种辅助活动:1)企业的基础设施建设。企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。职能上相互独立,各自发挥功能,功能和效率上相互作用。整体的协调配合互动很重要。2)采购。是指购买各种投入的活动,包括了所有与供货商有关的活动。采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的管理作业。采购的质量对企业经营影响巨大。3)人力资源管理。是指企业对员工的管理。包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬
22、等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。4)技术开发。包括技术诀窍或技术成分、工艺设备,生产过程,产品设计和研究、办公自动化等。 18、实现差异化的主要途径:1)产品质量。这是实现产品差异化的关键,涉及产品的性能、特点和功能。2)品牌意识。品牌往往创造感知的差异化。3)客户导向。即在市场中建立一贯的形象,例如,快速、周到的服务都可以是区分企业的因
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