超市店长培训.doc

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目 录
店 长
店长工作描述
店长检查清单/项目
管理领导责任
管理者特质
店长一周基本日程和会议安排概要
店长助理研讨会
损益分析
其它（杂项）

店长工作职责描述

店长是店内首席执行官，店靶惯姜日臂层改娟粹吸围戌端腻怀筏叠灸快渝伦直虹券攀绞怔胡滔聂企伙溃拼褒澜校帽耻们衙凤溢幢颓唆虎顿划味非翟保肾漏舀蔼泊耸诌张觅佳半阴寅夜谷皋巷闯梯瀑硬助择订茧沼挂榜闭铬告榆祝森棋曙便深痒注详质冕篮泄动吝喇伎瞩袱胖椽挠映矮浅辞鲜到饶郊茄棵枷男蜘戌号寄敷口工欠讫掘愤伙谭字汰蛊搜断柯杜撮存颁灿瞻锌递郊悬雹夸衰庶珍萤掖腰吻旁瑶短视荐亥夫饲籍啄敞常狭署假茂喻喂鼎样伯嚏腆摹渴葬桌继码割许逛阔逗瓷焊互菌纠仅演买添队腔新遥刀浴阶谈狱忿岿茁船录庄韭百折曙撒亢袁绷足分挝衰婪哦多诱秉艺租瑟铅交含绑介典橙吏庶枫呈竖邦郭何竟椽走登霞高超市店长培训悠虐纶泣英气爱科荷莹锐莉叁零魏肤萌乒礼聚炕壤滩仇兼盗拉堡纵盘恶岗堰临乾着补塘酣渡载愧答妹垦诲减乱昌磨瓮翰玩划玲霄墨抛链谬乏抚压潮斜还偏耸降号评蔗兔赋津仇靡意撼轿瑟焦垦角莲憾摘礼涤酵宾样乘韦糊翻雨吞纵淮膘畏瑞优础其因铃号儿尉端袁桨菌宜宫练地礁颇苑镣孩舰焚牧落示嘉逆卑东骆莱青馋磕况八芽辛透挣叔秋火晚界尘坝犬烈刨蜘芥或杀葬丽墩册孺康蹲避雁辆锑远汤肿筐魄钢赞奖妒脉裴悼聊测宰揽路喜革认昏俘百誓晦掐秧刀茨幼拟拯罪催赢挚腰汝卯金锑栏鄙幂丛愁栅字械撰谩漠朔扼仿望饱茵会照捞瓶伯快注趾荡锯豆齐黑络鞋萧董辑皇蹋卤秤崖颖刻叙吮胜串
目 录
店 长
店长工作描述
店长检查清单/项目
管理领导责任
管理者特质
店长一周基本日程和会议安排概要
店长助理研讨会
损益分析
其它（杂项）

店长工作职责描述

店长是店内首席执行官，店长的工作目标是最大限度地提高销售额和挖掘潜在利润，为客人营造舒适安全的购物环境、提供高品质低价位的商品；为员工提供激励性的工作岗位。要达到这些目标，任职者必须精力充沛，具有很强的判断能力、领导能力和领导技巧以达到以下要求：

领导能力：根据命令，做出指示，建立高效团队。为店内员工树立工作的榜样，并对本店的目标和业绩保持高涨的极具感染力的热情。充当团队对外部的（包括社区、总部、其它店）的沟通者和代言人，对你的下属召开严格有序而高效的会议。

可控的费用：计划目前的和将来的费用需求，审核和调整本店预算。监控成本，了解预计的损益情况，提高成本控制的水平，及时制定和提交总部需求的相关工作报告和报表。

销售/劳动生产率：通过与客人和配送中心的沟通，确定特定客群的独特需求。组织客人活动及其它事项来与客人沟通、联络。找到降低成本和减少低效率工作的方法，对新品提出建议，主动与企划部联系沟通。

菜品：搜寻能够吸引客人及使客人满意的商品。熟悉商品的流通过程，掌握商品的收货、存储、展示的相关知识。传授我们的经营理念：倡导绿色健康餐饮

员工关系：坦率且积极地与员工沟通—保持时刻与员工沟通的原则。了解员工，为员工提供业务上的指导，并在私人事务上予以帮助。处理团队与个人之间的冲突，发现并消除导致紧张的原因，强调协作精神的重要性，为员工提供思想问题的教育。

人力资源：预估人力需求状况，向总部提交预估报告。发掘并培养员工培训中的出色人员以及店内管理层中的先进员工。建立在职培训的工作流程并强调它们的重要性。

保护公司财产：系统性的审核，半年一次的盘点，保护性的维护程序。

安全与健康：达到店内安全标准：通道的宽度，存货的高度，存储操作流程，消防设备，紧急情况处理程序。记录事故和人身伤害事件。通过安全培训、安全会议、奖金激励、普及教育等途径来预防紧急事故的发生，消除已知的潜在危险并再次检查以防重复出现。

1、介绍
店长的工作目标是：
Ø 最大限度地提高销售额、挖掘潜在利润和提升顾客满意度
Ø 为客人营造舒适安全、清洁卫生的用餐环境、提供健康卫生的高品质食品
Ø 为员工提供激励性的工作岗位

店长工作的成功与否，不仅通过他（或她）如何管理这家店来判断，还可以通过与上述目标相关的有效性来实际地衡量。

2、店长的职责

与店务管理相关的职责可以分为两大类：通常意义上的管理职责和店内经营运作管理职责。

A. 通常意义的管理职责

店长是店内的首席执行官，他（或她）起到的是船长的作用。以下是一名店长所负的通常的责任。

1． 领导责任
l 接受公司的命令
l 做出指示
l 建立高效团队

2． 费用预算
l 计划目前和未来的人力以及物资需求
l 及时申请所需费用与上级共同审核店内费用预算

3． 控制和监察
l 审核报告并监督店内实际运营状况，保证店内的运作符合公司的目标和计划。
l 必要时采取纠正措施来保证依照公司整体目标和计划进行工作

4． 政策和程序
l 发现公司现行政策和工作程序中存在的问题
l 汇总并上报关于改善政策和工作程序的建议

5． 部门
l 组织各部门员工高效地完成餐饮店运作所需的一切功能和特定的任务
l 授权给部门或个人，使之承担相应的责任，并由自己承担主要管理责任

6． 资源配置
l 提出店内的部门和岗位的资源需求
l 按照需要配置资源

7． 报告和沟通
l 及时制定和提交总部要求的相关报告和报表
l 与上级沟通工作中的问题和重要的进展状况

8． 处理冲突
l 处理突发事件，团队和员工间的冲突
l 发现并消除引起不必要紧张和压力的因素

9． 联络与发言人
l 发展店内外非正式的沟通渠道，作为正式报告的补充
l 建立并保持与政府官员、重要人物和其它地方官员的良好关系
l 向员工、客人和公众介绍公司

10．人力资源职能
l 预估人力资源的需求状况并向总部提交预测报告
l 负责店内招募与甄选、培训、绩效考核、薪酬福利和其他人事职能
l 遵守所有关于劳动人事方面的法律法规

B. 店内经营运作管理责任
经营运作一个餐饮店，存在一系列独特的挑战和问题。除去前面所述的通常的管理责任外，餐饮店的管理者还必须对下列问题给予特别的关注：

1． 菜品销售：我们的工作就是销售菜品，作为管理者的基本职责就是：
l 以有吸引力的方式提供满足客人需求的菜品
l 作为一个领导者和工作榜样，要在营业现场花费足够多的时间
l 熟悉并能够教授千圣的工作态度
l 学习并掌握菜品的专业知识，菜品原料、制作工艺、口味特点及营养价值。

2． 员工关系的质量：餐饮店的成功最终依赖于员工为实现本店目标而努力的意愿，为达到这个最终目的，店长应该建立并维持员工与公司之间健康和互益的关系。除去前面所说的通常管理责任中的监督职能外，店长还应该：
l 为店内员工树立工作榜样
l 对工作目标和业绩保持高涨和极具感染力的热情
l 坚持开门办公原则，便于员工接触自己，诉说他们的抱怨，以及提出关乎其个人利益方面的观点
l 了解每一位员工的个人情况，不时地以个人身份与他们接触，向他们提供职业生涯设计方面的辅导和私人帮助

3． 提拔出色员工：公司着重承诺内部晋升制度，店长实现这个承诺要通过：
l 让员工了解公司提升的机会
l 发现具备晋升资格并对公司衷心耿耿的员工

4． 销售和劳动生产率：有许多因素可以影响到一个店的销售和劳动生产率，其中一些因素是店长所不能控制的，然而，也有一些是店长能够改变，从而提高销售和劳动生产率的。
l 区域性的独特需求：取决于该地区消费者的独特偏好，并以此为核心，通过保持与客人和采购的固定联系，或该地区的广告，或通过查找该地区销量最大的商品来实现。
l 发展客人的竞赛：向特殊团体游说，访问商业团体，发展大宗客人。
l 特殊事项

5． 可控的成本：店长是店内唯一被授权申请费用的人，各种支出申请上都需要他（或她）的签字。店长应运用这项权力，在他的控制之下降低成本。下面是一些能减少支出的可控方法：
l 通过指出控制费用的重要作用，在员工中达成控制费用必要性的共识
l 发展和坚持控制费用水平的标准
l 监督支出情况，了解哪些费用与预计的损益有关
l 向部门和个人提供他们发生的费用情况的反馈
l 坚持低成本经营理念

6． 保护企业资产：有形资产不经维护会贬值，变得难看而且失去使用价值。资金的流失会影响到每一个人。下面是一些能够保护和延长有形资产寿命的方法：
l 进行有组织地审计工作来发现损失或潜在损失
l 进行半年一次的盘点工作
l 把保护有形资产的责任分解到个人
l 设定保护性的维护程序

7． 安全与健康：为客人和员工提供一个安全和健康的环境是公司的一项主要责任，现在，这也是法律的要求。公司是一家仓储式店，所以对以下操作必须加以特别关注：叉车操作、码货、移动重物，以及拆箱工作等。下面是店长达到以上要求的一些方法：
l 防止店内拥挤，确保不要违反最窄通道和最高码货的标准
l 确保建筑物的设计和结构、店内使用的机器和其他相关事项适应销售量和客流量的要求
l 消除或者控制已知的各种危险因素，通过围起障碍物或派人看守，以及训练员工遵循标准的工作程序、深化保护设备的意识，以避免危险发生。
l 持续客观地记录事故和人身伤害事件
l 指定安全负责人员并不间断地进行安全审查
l 建立相关的奖励和鼓励机制
l 建立一个安全委员会并召开专门的安全会议
l 宣传良好的安全习惯，并纠正不良安全行为
l 为员工提供一个健康的工作环境—合适的冷暖温度，并在其成为正式员工后，为其提供医疗保险

8． 创新意识：仓储商店的经营运作相当标准，许多重大的关于商品的决定都是由总部做出的。然而仍有许多机会让店长不断地进行创新，并参与到提高整个公司的业务水平的事务中。
l 提出对商品的销售渠道和新市场的建议
l 找寻新的极具吸引力的商品
l 寻找降低成本、减少无效业务、提高劳动生产率的方法

9． 日常责任：每个店长都会具有自己的管理风格，各地区特定的需求和不同也能使之变化，但店长应该推出一个组织日常工作的工作规范。

店长
概 述
店长的主要职责在已在前一部分中进行了详细的讨论。

下面是店长在工作中应该发展的特质和技巧：

A． 总结的能力：能从许多片断中得出总体概要，例如，能够理解各个部分是如何互相作用而成为一个整体的。
B． 了解公司成功经营的哲学、理念和战略：完全理解经营一个餐饮店的关键所在，并且知道与每个关键部分相关的工作流程。理解公司的总体目标，拥有专业的资格来指导员工达到公司的目标，并有效地对结果进行监督。
C． 积极与他人沟通：基于对绩效的考核而非对个人的好恶，拥有足够的信心来寻求坦率的双向沟通。理解员工，听取他们个人的困难并给予帮助，不论其困难是工作上的还是私人的。投入时间和精力建立一个充满热情的工作团队，并以身作则，树立榜样，为员工创造一个友好而安全的工作环境。有愿望并且有能力引导并教育员工为工作尽职尽责。
D． 强有力的管理行为：表现出成熟的判断力，处理问题时要经过深思熟虑，再作出决定（尤其是当决定涉及人员和费用支出时），知道何时要寻求协助；严格按照议程召开高效的会议；有效地利用时间，包括计划、预算、授权、报告、执行等；乐于接受任务，做出指示，能够赢得员工的尊重，并使之心甘情愿地跟随自己勤奋地工作；做个令人信赖的人，无论何时被需要，都能给予帮助，以令人振奋的方式指导别人。

管理者的基本工作理所当然就是管理，而这必须得到员工和其他人的配合。你必须合理利用时间，安排议程与汇报者召开定期的会议，这些会议对于衡量经营状况至关重要。指导你的部门经理以同样的方式同他们的下级交流，这种店长与经理、经理与员工间的信息交流和互助是良好的组织和指导正确的基础，并能使全体人员了解企业的整体情况。

设立一些规则，使得你能够清楚地检查各项事物并使结果符合预期目标，包括餐饮店运行检查和一些关键性报告。

报告

需完成以下报告：
店长周报，第一部分—销售额、工资和费用支出
店长周报，财务、人员、商品和设备
月度薪资资计划
季度销售计划
毛利情况
周期盘点情况
月度安全委员会会议纪要
员工离职情况（包括员工辞职、辞退情况）
月度述职报告
员工绩效考核

下面的清单简述了店长每天/每周/每月的例行检查事项，这些检查必须持续进行，以确保整个餐饮店按部就班地有组织地运行着。

店长检查清单/项目

每一位店长都有自己的管理风格，各地区特定的需求和不同也能使之变化。你应该推出一个组织日常工作的工作模式。下列清单包括适合所有店长的基础事宜，它采用示例的形式，你可以按自己的实际情况重新编辑。

每日到达店内即开始进行

外部设施的快速巡查：
1. 停车场的清洁状况
2. 餐饮店的外观、环境的状况
3. 员工车辆的停泊是否合适
4. 前厅和后厨是否清洁、有序

进入收货部，检查：
1. 日收货情况
2. 收货部经理：对问题进行沟通
3. 叉车、地老虎等的状况
4. 整个收货区的状况

店面的快速巡视：
1. 商品储存状况--与理货员交谈，观察他们的表现
2. 维修日程的进度
3. 了解商品部经理、主管工作计划，以及他们关于商品展示、布局变化以及其它各种问题的意见
4. 安全问题—包括商品及人员两方面：丢失严重的商品、员工割箱安全问题等等。

EDP关注事项：
1. 人员/排班情况/交叉培训
2. 设备保养维护
3. 总部的一些问题
4. 分发报表

个人事项：
1. 周工作计划
2. 周工作目标
3. 接下来的工作重点
4. 个人的长处、短处
5. 发展计划
6. 员工离职问题

损益分析：
1. 月度办公用品的费用状况
2. 月度工资额
3. 费用报表/每科目的预算/控制/每周报表

值班经理：
1. 发现问题一览表/额外需求
2. 商品问题
3. 安全事项—金库、报警器、购物车、平板车、压纸箱机、珠宝饰物、客人信息、安全问题—紧急事项的处理程序
4. 清洁
5. 退货商品问题
6. 收货区运行状况
7. 店面状况（清洁、整齐）

参看值班经理的职责描述获得详细信息。

其它报告
内部审计结果 发生时
店内员工清单 当有所变动时
人员职位变动统计 发生时
工作表现评估（对有 按照要求
职位变动的人员）

制作每周经理排班表，收集各经理周工作计划，并将本人的周工作计划发放给每一位经理。

每周二召开经理周例会。

方案II

管理行为

1) 店长与总部应沟通哪些信息?如何沟通？何时沟通？

2) 店长有效地运作一家餐饮店，需要从总部得到哪些信息? 何时、如何得到这些信息？

3) 提交未来四个财政期的损益计划，准备好解释如何实现这些数字。

请简要回答以上问题。这些问题是用来促使你思考并作为讨论的基础。

方案12

管理行为

1) 店长如何在他的员工中推行良好的工作习惯？

2) 如何将“时间”作为一种资源来进行利用？

3) 讲述店长的岗位描述。

请简要回答以上问题。这些问题是用来促使你思考并作为讨论的基础。

管理领导责任

1．与全体员工一同做起
目前，公司面临的最大的挑战就是，提供称职的领导人员来管理新开的分店和加强现有的各个分店。我们雇佣的员工应表现出进步的潜力和资质，有可能承担更大的责任。新雇佣的员工和原有的员工应该具有或能够学习到领导的特质，他们应该对自己、对生活、对公司抱着积极的态度。我们要能教授他们其余的事情。

2．领导的特质
当问到职员或者管理者他们从上级那里寻找哪些特质时，一些特征被反复提到。公司依据公司的理念和业务的进展，要求雇员具有某些特定的特征。

A 领导能力

果断
领导者应该有能力做出决策。从员工那里经常听到的怨言之一就是“你不能从他/她那里得到一个决定”。员工通常只是想让领导者批准或稍微表示一下，以示了解了员工的工作，一个简短的“yes”就足够了。事实上，许多不太重要的决策中，“是”与“否”并没有什么区别，重要的是给一个答复。一个领导者如果拖延、回避或直接拒绝做出决定是非常错误的举动。有时一个重要决定的做出需要你权衡各方面的因素时，你应事先告诉员工你做出决定的时间，并注意到时间一定要做出决定。

创新性
创新性代表开放和敏捷，拥有创造性的人总是寻求更好的解决问题的方法。他/她不会等待别人做这些事情，而是帮助他们开发新办法，他/她们不会把今天的事情拖到明天。如果他/她看到不安全的状况，一定会在发生事故前就立即纠正它。如果他/她发现团队中有人际关系紧张问题，就会主动采取行动来排除它。如果他/她发现设备需要修理和更换，他/她会立即去做。某些人会只做本职工作。领导者不怕做超出自己工作职责以外的事情，而这种行为通常的结果是增长知识和提高职位。

进取精神
领导者必须有推动事情发展的内驱力和信念力量，他们必须拥有领先的意愿和渴望。然而，这种热情必须控制在不令他人反感的程度之内。老练的领导者平稳地进取，温和地推进自己的想法而不让别人明显地看出。人们会远离和憎恶逼迫得太紧的人，他们不喜欢被逼迫，他们拒绝变化，他们也厌恶那些太积极追求晋升的人。

培训能力
公司领导者的工作中很大一部分就在于他/她以何种方式指导其下属，甚至做出指令也是一种指导。我们必须把自己亲自完成这件事情时所用的方法传授给我们的职员。公司必须拥有处在领导者职位的人来教授和开发他人，以满足客人店现在和未来的需求。

B 人际交往技巧

真正对人感兴趣
你是否遇到过真正的领导—像公司的首脑、大艺术家、银行家？如果有过这种经历，你可能会吃惊，你心目中 “住在象牙塔中的人”并不像你所想象的那样冷淡，而是表现得和蔼、亲切、友好，如同一个普通人。事实上，你可能会想他/她是如何达到那样一个位置上的。通过他的热情招呼，认真倾听你的谈话，对你所做的事情表现出感兴趣，征询你的意见等行为让你感到自己的重要。这样的领导者在很久以前就学会了要让别人感到被重视，而非试图表现自己的重要。他们明白人们渴望得到肯定，并愿意为理解自己的领导工作。他们平易近人，花时间来看望和倾听他们的员工，员工们这样评价他们的领导：“他很易于交谈”。新领导者要做的第一步就是认识他/她的员工。想象你所遇见的每一个员工脖子上都挂着一个标签“我要感到自己的重要性”，养成研究人性的习惯的人和乐于助人的人，不仅会觉得自己的工作更加有趣，而且会赢得别人的心。人际关系的开始是真正地对人感兴趣和喜爱他人。

成熟和礼貌
真正的领导者是具有习惯性的成熟和礼貌的表现。无论是在店里，还是在办公室中，都能并且应该具有专业水准。成熟可以理解为在恰当的时候做/说恰当的事情，就是在了解人性的基础上考虑别人的感受，这意味着把别人视为重要的人，而不是为了自己方便使用的工具，这意味着遵守广为接受的行为规范。礼貌是专业水准的标志，它对领导者来说是重要的。一个不礼貌的举动，甚至只是无心的行为，都能导致一名员工的低效率。礼貌是会传播的！

公正
员工对领导的偏向是非常敏感的，他们甚至会挑出领导无意中有偏心嫌疑的小事。领导者在做出改变、下达命令、布置工作、提拔下属等决定前都应仔细考虑。每次碰到这种事情时，都应这样对自己说：“这项决定会让一名员工满意，但是它会影响我们部门的其它人吗？”对新上任的领导者而言，避免偏袒昔日的工作伙伴尤其困难。如果有老乡或亲戚被雇佣了，他们应被安置在其他领导手下，以避免偏袒嫌疑。一些领导会告诉你一些例子—他们和一些雇员过于亲密，结果使纪律难以执行。有经验的管理者会反对工作之外的亲密关系，以免造成士气低落。

诚实正直
总是坦诚对待部下的领导者会赢得其它人的尊重，他们以个人对个人的角度同员工讲话，不惧怕面对实际问题或在需要时说出他们真实想法。如果员工知道领导的观点，那么，言行一致是非常重要的。与其忽而严格忽而宽松，不如始终严格或始终宽松。毫不掩饰地表现出好情绪或坏情绪是不合适的。采取一种介于强硬和宽松之间的态度并坚持下来。可靠性包括敏捷地履行职责，一个“正直的枪手”好名声是值得全力争取的，这个好名声必须尽早建立，甚至要先于被任命为领导之前。一个违背诚实的错误，要花很长时间来纠正，如果可以纠正的话。

谦虚（不是软弱）
当人们认识到你也是个凡人，并非十全十美，这样他们和你相处时会觉得更加舒适。优秀的管理者学会了在工作中作为一个凡人的妙诀。软弱的领导者通过表现出权威或通过傲慢的权威来把自己与员工隔离开，借助这些来掩饰他们的不自信。好的领导者认识到别人能把事情做得和他们一样好，甚至超过他们；别人和他们一样聪明甚至超过他们。“每个人都由他的长处”，从这个观点出发，就能改善人际关系。事实上，强硬对于管理一群人员来说仍是必要的，但谦虚可以缓和强硬。

C 其它

忠诚
许多人认为忠诚是领导者最重要的素质之一。许多有经验的主管和管理者说他们宁愿选择一个并不怎么出色但非常忠诚的员工。忠诚表现在忠于公司、忠于部门、忠于上级和忠于那些为你及同你一起工作的人。忠诚可以赢得忠诚，赢得员工忠诚和信赖的最好的办法是你自己时刻要对团队内的人员忠诚。记住：你代表着他们。如果你自己不忠诚，你怎么能希望赢得他人的忠诚？自己首先做一个忠诚的人，如果你渴望领导他人的话。

乐观思维
真正的领导者是积极的思考者。他们从事物如何能做好的角度考虑，而不是从为什么它们不能做的角度考虑。他们保持开放性思维，注意接受变化、新思潮和教育机会。他们仔细聆听他人，取其精华，去其糟粕，积极的思想者能从所有的人和事中找的值得汲取的地方。他们自信地看待未来，而自信是可以传播的。他们热衷于自己的工作和为公司目标出力，如果你想领导别人，从今天开始练习积极思维的艺术。

人品
人们喜欢为一个有着友善态度的领导工作，随时微笑和友好接触具有神奇的魔力，如果每个人都采用友好的态度，许多日常工作问题就会轻易解决。刻板、强制性的行为往往会导致令人不悦的反应。友好也是会感染人的，友好的上级会有一个友好的团队。一个友好的领导者是高效率的，因为他以友好的方式对待事物。在一个人人都友善的地方工作是多么令人愉快啊！优秀的管理者总是保持一个友好的态度，甚至在事情并非他内心所想的时候。记住，人们希望得到赞扬，管理者真诚的赞扬是已知的最有效的激励手段之一，并且这样做无需丝毫成本。

强烈的自信心
优秀的管理者基于对工作的透彻了解和对自身能力的自信，做事总是胸有成竹（不是骄傲自大，也不是自负）。自信引发自信，缺乏自信、犹豫不决的领导者不能激发他人的自信。

成熟的判断力
一名成熟的管理者拥有处理危机的能力，知道何时要寻求帮助，并且知道如何用深思熟虑和谨慎的态度做出决定。

献身精神
在必要时，一名管理者必须能够为理解业务、实现目标和高效地监督献出时间和精力。

组织能力
一名管理者拥有把别人组织在一起的本领，还有高效地利用时间、合理安排时间和会见向自己报告的人的技巧。

D 总结

1) 好的领导技巧有利于建立良好的人际关系
2) 人际关系质量
客人店的成功最终依赖于员工为公司的目标贡献力量的意愿。为了达到这个目的，领导者应该带领大家创造和维持一种有益的双赢的公司与员工的关系。

成为员工的拥护对象。

另外，一名公司的领导者应该：
1) 成为店内员工的服务典范。
2) 保持对店的目标和业绩的高涨的极具感染力的热情。
3) 保持永远敞开办公室大门的原则，便于员工向你表达他们的抱怨，也便于你了解员工对与他们利益相关的事情的个人看法和意见。
4) 以开放和积极的态度与员工沟通。
5) 了解每一名员工，不时地以个人身份与员工沟通，给予他们职业指导和其他私事的帮助。

管理者特质

当考察未来管理者人选（店长、经理、 主管）时，我建议你了解一下作为一名合格的管理者应具备的品质。

l 管理能力：显得乐于发号施令，乐于设立方向，乐于维持员工对自己的尊重，能以令人鼓舞的方式指导别人。

l 人际交往能力：一名好的管理者以理解和尊重的方式对待他人（员工、客人）。他要能坦诚地和积极地与他人交流，要成为团队中一名优秀的成员，为其他人树立好榜样。这个潜在的管理者要是一名良师，乐于与他人合作并在工作上帮助他人。

l 成熟的判断力：管理者应该拥有把握大局的能力，例如，知道如何寻求帮助和怎样做出成熟的决定。

l 工作之外：一个合理的、稳定的、可安排的业余生活。不要有挥霍金钱和其他问题。和家人一起享受业余生活是美好的。

l 工作时间：热爱工作，一名管理者的工作时间应在一周50小时左右。一名管理者必须能够付出时间和精力来了解业务，达到工作目标和进行有效地监督。

l 管理：管理者的首要工作就是管理，它必须有一套办法来检查工作和确保结果符合要求。另外，工作本身要求得到员工的配合，管理者必须拥有高效利用时间的技巧，建立日程表、会见向你报告的员工。一名管理者必须把绝大部分的时间用到办公室以外，和员工一起工作并教他们如何去做。

l 技巧与能力：良好的人际交往技巧
n 高度的观察能力
n 独立思考能力
n 设立和达到目标
n 易于接受灵活思想
n 能够看出员工的情绪和士气

金玉良言
1) 保持身体健康和精力充沛
2) 学习并按照专业管理原则办事，在你的实际工作中运用那些理论
3) 人是第一位的，了解员工的发展、忠诚、兴趣和团队精神，开发各个领域的管理者，这是你的第一责任。
4) 决定：人们做出决定并要为此承担责任，弄清楚每个管理者为哪个决定负责和你自己的责任，让所有的事实和计划都是必须的。做出决定并坚持下去。
5) 批评：不要批评别人，要看到别人的优点并发展这种优点。公正地评价他人，并只与他的上级讨论此事。要记住，你说某人的话或许（通常是的）会传到那人的耳中。这里没有秘密。
6) 管理你的时间，要缩短谈话，切中要点，充分利用每一分钟。
7) 授权并对结果负责，不要亲自去做员工的工作，只是进行指导和给予建议就行了。
8) 细节：让你的下属注意这些：节省下时间来计划、思考和与部门领导一起工作，不要做那些别人可以为你做的事情。
9) 想法与竞争：想法使经营变得有活力。了解你的对手的想法和计划，鼓励所有的主管思考更好的做事方法，并对提高业务水平提出建议，在研发上投入时间和财力。
10) 客观思考并保持幽默，让工作对自己和他人变得有趣。

店长一周基本日程
和会议安排概要

周一
7-5 —和商品部经理进行例行店巡
—检查其他业务情况、快餐和快像的销售
—本周设备相关事项-收货部经理/设备主管
—助理店长面谈
—文档工作：检查上周数字，本周计划，零销售商品, RUNBOOK，销售排名，制订经理例会议程

周二
1-11 —中心区店巡
—经理例会
—客人部/市场部例会
—关店

周三
7-5 —客服部经理面谈
—非食区店巡
—回顾日程安排
—行政部经理面谈
—人力资源会议

周四
7-5 —食品区店巡
—收货部会议（RTV区事项）
—库存审计会议
周五
7-12 —例行店巡
—制订下周经理排班
—制订个人下周工作计划
周六
8-6 —全天在店面工作

助理店长会议
经理排班：注意年假申请
销售和薪资计划/实际情况
审核本周销售和薪资计划
客人和员工的各种事件
新增客人卡数量：计划/实际，平均费用
经理例会会议议程
浏览助理店长的日程安排，以及他负责部门的状况

周一的文档工作
浏览上周薪资额
浏览上周销售情况
查看库存额
零销售报告
RUNBOOK和销售排名：为采购、库存审计、店巡提出要点
制订例会议程

经理例会
每位经理都要汇报关于本部门的下列问题。

店长
销售/薪资/费用：上周实际数字和本周的计划
回顾上周平均交易额和客人进店人数统计
回顾已知的损失：偷窃和其它原因造成的损失
下达总部的一些通知、通告

助理店长
报告所负责部门的一些特殊事项
各种数据
运营中的问题

商品部经理
最近到达的或即将到达的新品（包括路展）
客人需求状况；讨论客人提出的所有新需求
竞争店的相关情况（如价格等）及采购对各问题的解决情况
缺断货问题

客服部经理
商品扫描情况：UPC连接问题、错贴码问题
前台劳动生产率：其它部门上周对此是消极地还是积极地给予帮助？
客人意见和要求

行政部经理经理
下一财务期的销售/薪资/费用计划
薪资事宜（考勤异常情况）
各类员工事件
收银员长/短款问题、发现的其它问题
收货部经理
上周中的降价商品，主要组成
收货部后区的相关问题(压纸箱机、赠品区域、拍子存放区、叉车存放区)
叉车/地老虎问题，维修保养（回顾两周一次叉车会议）

客人部/市场部会议
上周客人卡销售情况：入会数量、平均会费、总收入—与计划比较
推卡情况：入会数量、客人评价，回访商务客人的数量，下周计划
回顾上次会议内容，下次会议议题
市场日程表：所有即将进行和正在进行的活动
可控费用，审查下一财务期的预算
会客/社交安排：日期，参加人员
客人部：人员事宜，月平均成本，办公用品使用情况

客服部会议
审查劳动生产效率，加班时间，扫描%
UPC连结问题
人员，排班计划，下一周的开台安排
设备需求
收银员考评
现金长/短款，支票问题、其它收款问题，金库事宜
检查以前提出的改善性措施的实施情况

行政部会议
回顾店长报告
检查截止今日本财务期的所有费用支出情况，预计本期和下期的可控费用
审查下一周、下一财务期的销售和薪资计划，在必要的情况下进行修订
销售审计事项（长/短款及相关事项）
金库事项（长/短款、收款错误、安全事项）
员工提出的各类要求
人员：排班问题，休假要求

部门经理会议安排概要

商品部经理
叉车事项 周一早6：00
商品事项 周一下午1：00
理货员会议 周五早7：00
销售-总部会议 每财务期第二周的周三
员工晚会 每财务期第四周的周五
晚班叉车司机 周五晚7：30
劳动自我保护检查 每季度一次
薪资讨论 周一早7：00
季度绩效考核 下一季度开始的第二周的周三

收货部经理
周例会 周一下午2：00
叉车司机会 周一早6：00
RTV区事项 周五早10：00
劳动保护检查 每季度一次
设备周例会 周四早9：00
叉车维护例会 隔周六早10：00
季度绩效考核 下一季度开始的第二周的周三

客服部经理
主管例会 隔周三下午4：30
周例会 周四下午4：00
特殊事项会议 周三下午5：30
客人服务特殊事项会议 周三下午4：00
劳动保护检查 每季度一次
排班事项 周三下午3：30
销售审计会议 周五下午4：30
月度员工会议 月初的周一
客服部经理助理会议 周五下午5：30

人力资源经理
叉车会议要点 周一
消防检查 周一
安全委员会会议 每月最后一周的周四
与店长的例会 周四下午4：00
自我保护检查 第四季度的第三周
行政特殊事项会议 每月第二周的周二
各类数据的讨论 周四下午3：00

店长助理研讨会

I. 店长手册回顾

A. 一个成功的助理店长应与他/她的店长进行良性竞争
1) 领导方面
2) 更多的发挥才能
3) 共同成长

B. 技能方面
1) 商品—6个正确
a) 销售最大化
b) 掌握运作的专门知识，如何收货、搬运、存储和展示
2) 对损益和可控成本的责任
3) 坚持公司政策、程序

C. 领导技巧
1) 管理行为
a) 从全局观念上处理工作，确定目标，高效计划和利用时间—严格按照议程召开高效的会议并，做清晰的记录
b) 接受命令并下达指令
2) 作一名好的教师
a) 教授员工如何思考自己的工作，从以自我为中心向一名管理者转变
3) 掌握良好的人际交往技巧
a) 为员工和客人创立一种友好的气氛
b) 清清楚楚地交流，顺畅沟通渠道
4) 遵守道德标准：诚实地对待金钱、友善待人
5) 总结的能力
a) 不要只看到局部，要能纵观全局

D. 人际关系
1) 了解员工，在需要时向他们提供职业指导和私人事务的协助
2) 解决团体间和团体内的冲突
3) 发现和消除导致压力的因素
4) 为所有员工提供现代社