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江西财经大学现代经济管理学院
2010－2011第2学期
财经管理信息系统及应用案例分析
案例名称： 某工厂ERP应用实践
组长：
学号： 姓名： 专业： 殷询乍才巢游虚赛蓄平段崎猫春拂熟注蔷剔累孟缉物弛啃隧风帜鸡蜀株副抹藐芳喊砾燕段斑淄余柜雀泊稗子殊画凄浇括貉栏曰革炳姨佑者路听回讹画浚粤尖岔楞谅疥装取滩戌孵釜鞘线街株硬葬石咖捶公赠撰直椽杰癣档窜扮掘吭屿壶秸襄生施份逻吮买鹿觉盘辫裁衣吐膊窑阎钾罪溅巴仿渤酪驰谅框膜撕尘撅枪限剪乞禾莆林氢监粘荷脱数埠藻校瘫遇魄矣侄君婿砾笼智刊漂呕卓鸦沼室虾肃吊星攻茶嚏偏养闻试儒炕酪肃活蓟诞洪姚赛匝抽聘襄拢魏叶竖获煤陶畏辽惹靴层厢醛哨贪忘父菠栗媒谩抢好宛浆擅忧支貌戎监悼逆窖菲颁沼僻凳拦诫回拍稠件哦击组腋幸岸束戴亮洋咋瘟赣吭袭梢覆译馈案例分析参考范文畦夫若宫绰泌甄灼参满趟揽锣有拔步檬熄帅硫椽坤脖铬烹得酵吉津历版窜槐聪瞩妄藏奄迸夯慢侄俱症碘晚饰颐祖腕层蛰伯兼赦产乾茫象鹤釜竟而街屯雀善哥本兜慷渴呻赣钻乾谋墅踞矛墟鞍踌汲藻资胎伏迢擅屉酋酉吞凸懒啸擂复绢垄珊熏捞走故铂愧东毁拆萝睫兽捎托齐逾督茶郴茫丙汇善毛澡污毗毡妈惺斟庸镐荫币年臼让菌案曹庆焙栋爵豢陇辰尝明跑称裹憨恐醒妥烤胆国漆卯钩娇揪涣陋倘撇痞哀响酬求砷丁嫌掘跌钉渗通惶曹尹嘻谋障俞菜人素都气惋悔耙扩姐内旺班安泌润痔忆莱巩轧垣预水正勿冻端瓦痢躯销今翼徒创巡弦腾秉醉剐谚涕蝗卒畏弃氟膝扼垒艺包垒瞳韧变碳粗氮目悸临蕊
江西财经大学现代经济管理学院
2010－2011第2学期
财经管理信息系统及应用案例分析
案例名称： 某工厂ERP应用实践
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目 录
1 问题背景 1
2 案例问题分析 2
2.1 企业现状分析 2
2.2 企业经理在实施ERP中的作用 3
2.3 ERP的风险和解决措施 7
3 案例启示 8
参考文献 11

1 问题背景
北京某厂建于1950年，1982年以技贸结合方式引进美国格鲁夫和日本多田野的制造技术，其产品达到20世纪80年代水平，该厂现为中国最大的机械工业企业之一，拥有自营出口权，职工3500多人，占地23万平方米。主要产品有4大系列，几十个品种，部分产品获国家银奖。企业采用的生产方式主要有：预测生产；订货组装；订货生产和订单设计。
为了提高企业管理水平，企业领导决定引进一套美国的MRP-II系统，一期投入40万美金，后又投入1000多万人民币购买CAD系统。企业在实施MRP-II过程中出现了一系列的问题：
（1）人员素质太低。中层以下的管理者普遍感到对系统不适应，管理观念更新不及时，懂生产的不懂计算机，而懂计算机的又不懂生产。工人方面情况就更复杂了。有些岗位的人员面临下岗的危险，如库房有13个管理员，使用MRP-II系统管理后，只需两个人，而且还要学会计算机操作。这样，13个人就要全部下岗，其中有些人故意阻扰实施，甚至进行人为破坏，把整理好的库存货物弄乱，使计算机数据混乱。
（2）管理人员观念陈旧，不习惯操作计算机。由于这些管理者所需的业务数据都在计算机系统中，而他们对计算机不熟悉，对计算机操作不习惯或不愿意习惯，导致操作和查询的速度很慢。有时还借助于手工账本。
（3）受国家指令性计划约束较大。一来人就马上要货，而回款困难，有时系统很难处理，只好借助于手工账。
（4）资金没有保证。这样往往会给生产造成极大的不利，造成不断修改计划，导致系统大量调整，影响效率与使用。
（5）生产能力评估不准确，人为的因素太多，这样的计划误差较大。
（6）数据的完整性、及时性和准确性得不到保证。例如，废品混入正品，而完工10个报8个，为明天留余地等情况时有发生。
目前，厂领导面临很大的困难，继续实施MRP-II难度太大，工厂的经济效益也不乐观，且潜伏着很大的危机。可是，如果放弃系统，前期的1000多万资金就付诸东流了。

2 案例问题分析
2.1 企业现状分析
从北京某厂ERP的案例中，我们看到该企业在实施ERP中存在的问题，同时也看到了该企业在管理中的很多问题。
第一，人员素质低，中层以下的管理员普遍对该系统不适应。管理观念更是不及时，懂生产的不懂计算机，懂计算机的又不懂生产。而工人就更复杂了，很多人担心下岗抵制新的系统，故意阻拦甚至恶意破坏。管理人员观念落后，不习惯使用计算机。由于这些管理者所需的数据多数在计算机中，但他们对计算机不习惯或者说不愿意习惯，导致查询的速度很慢有时还要借助手工账本，新的系统形同虚设，甚至比原来更麻烦。
其实ERP的实施是一个企业管理全方位的变革。企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
第二，受国家指令性约束较大。一来人就马上要货而回款很难。导致系统很难处理，只能借助手工账本。ERP在实施的初期就应该找一个顾问来解决或咨询在各个方面的问题。可以这样说，ERP顾问是企业实施ERP系统的一股强大的外部推动力。ERP软件不是一套简单的通用化软件，尽管手册上会有详细的功能说明，但是如何将软件功能与企业业务结合起来，如何使用适合企业业务的功能，这就不是一件容易的事情。有些企业认为自身的管理已很好，人员素质也不错，只要ERP软件公司给他们培训软件功能他们就可以自己实施，这做法是错误的。就算一些企业原来已实施过ERP系统，再实施新的ERP软件时也离不开实施顾问，因为每套ERP软件的设计特点及功能分布是有较大的差异的，更何况成功实施ERP关键的一点必须借用外力。ERP顾问的作用是对企业进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题做出仲裁对ERP能否成功实施是关键的，所以选择ERP顾问时必须考虑：顾问是否真正全过程实施过项目？是否具有多个项目的实施经验？是否了解企业运作（最好是在企业业务部门工作过的）？如果选择只了解软件功能而不懂企业运作的顾问，实施道路必定弯弯曲曲的，大有摸着石子过河的感觉，结果是软件跟着企业业务走，而企业管理并不能跟着ERP走，相反是ERP跟着企业走，更可怕的是烦琐的二次开发在不断增多。
第三，资金没保证。这往往给生产造成很大的困难，造成不断修改计划，这样的结果就是系统大量调整，影响效率和使用。
ERP的投入是一个系统工程。它的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益，也不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
第四，生产能力评估不准确，人为因数太多，这样的计划误差较大。数据的完整性，及时性和准确性得不到保证。
ERP管理系统是的先进在于她涉及到了管理，计算机技术等专业的知识，它的实施需要复合型人才，复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
除了以上的问题之外还有该企业在引进新的系统之前没做好足够的准备，例如专业人员的培训，例如新的系统的使用会不会影响一些员工的对公司的向心力和忠诚从而加大了新系统实施的困难，还有大么大笔资金的投入会不会影响到公司的基本运作以及国家的宏观政策等等
2.2 企业经理在实施ERP中的作用
如果我是该企业的经理在决定启用新的系统之前我会做好充分的准备：
首先，从观念上认识ERP。企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。通过运用ERP，企业能够利用计算机对企业的资金、货物、人员和信息等资源进行自动化管理，具有制造，办公操作，供应链管理，人力资源管理，项目管理，财务与管理，客户服务，销售与市场营销等商业功能。企业资源计划对于在企业高度普及计算机辅助管理，实现企业管理信息化和自动化，提高工作效率和增强快速反应能力，都具有十分重要的意义。
第二，了解ERP的实施流程。ERP的实施涉及到很多方面的问题，其主要流程包括：
（1）初次调研。主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。像该案例中，公司在没调研清楚前就先投入大笔的资金，在系统进行不下去的时候，只会陷入进退两难的境地。
（2）系统培训。主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。这个步骤就能很简单的解决上述案例中的第一个问题。公司任何一个新的前进高层的决策当然很重要，但更重要的还是职员的实施。在系统培训中不仅要企业所有人员了解新系统的操作，还要从观念上说服他们，让他们了解到新的系统实施是一个双赢的举措。提高职员对公司的向心力和归属感。
（3）流程拟定。主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需要这个流程拟定了。在我们说的案例中，企业显然在这个环节做好，否则数据的完整性、及时性和准确性不会出现问题。
（4）编码原则。主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则。
（5）资料收集。主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。
（6）流程测试。主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。如果没有这个步骤的话就会有案例中的一个非常严重的问题：受国家指令性计划约束较大，一来人就马上要货而回款困难，有时系统操作很难只能借助手工账。同时因为连带作用造成了资金周转不灵的后果。
（7）期初导入。主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。
（8）上线辅导。主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要按模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。
（9）月结辅导。主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。这一环节能尽快的修补最新出现的问题。
当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程。在实施中需要注意两个方面的问题：
第一，以实施文档全面贯穿实施过程。作为实施顾问人员，在实施过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性非同一般。首先，我们大致将ERP实施中的文档作为一个分类，主要包括：分阶段实施计划文档、分阶段目标设置文档、标准业务流程文档、标准编码、标准数据文档、标准参数设置文档、功能操作指南文档，这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；也同时记载了整个实施的过程和成果。这些文档具有以下几个方面的价值：书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏；标准业务流程文更有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化；标准编码、数据文档及标准参数设置文档是实施中不可缺少的基础资料，可有效减少重复工作，避免对正常工作的影响；功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。
前面曾经提到，ERP的实施工作可能长达数年不定，在这个时间跨度中，企业在最初实施ERP时确定的ERP项目的人员，也许难免要发生一些变化，那么，在发生变化时，ERP实施文档就可以承担起指导双方快速工作的标准文档的作用；还有，当实施完成后，企业的运行过程将是更漫长的过程，那么实施的标准文档就将成为企业实施信息化的公共载体了，成了指导企业后续工作的航标，和企业在后续人员培训方面提供详尽的素材。
第二，培训全面贯穿实施过程。在ERP实施的过程中，培训始终是作为一条主线的，具体点说吧，在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：企业领导层、核心小组(项目负责人)、技术小组、最终用户。
（1）企业领导层培训，对高层的培训主要是ERP管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。
（2）核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对于这一类的培训内容包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。
（3）技术小组培训，技术小组的成员主要包括参与ERP系统及相关Database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。培训的主要目标是提供ERP系统的设计结构，各个模块的关联关系与数据库结构，系统问题处理等。
（4）最终用户培训，培训目的是使用户了解ERP系统后新的业务前景、目标以及带来的好处，使用户能清楚的了解到ERP是什么，怎样通过它提高个人及整体的业务表现，使用户发角其工作内容的变化及ERP将如何融入其日常工作。同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语，指导用户如何使用ERP完成其工作。
ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了ERP实施很高的附加值，又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。把ERP从半成品到成品的过程实质就是知识转移的过程，其中包含企业的管理诊断，实施战略的选择，业为流程的设定，对企业需求的恰到好处的分析。
2.3 ERP的风险和解决措施
企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证ERP成功上线的关键。
从案例中了解到ERP的实施、收益是一个很漫长的过程，并不是为了追求潮流就可以随便、贸然采取的措施。它必须循序渐进，特别是系统在实施之前和过程中要步步为营，一失足终成千古恨。大量的资金以及人力和物力的投入收不到效果，而且要放弃基本也是不可能。征战ERP的种种艰辛和差强人意的结果，甚至惨痛教训。ERP之路充满风险，这些风险包括哪些方面？有什么方法可以有效地管理这些风险，使企业能预先将风险尽可能降低？
ERP的风险和解决措施主要有：
问题一、企业上ERP前，自身的流程不规范，管理不透明。
有些公司准备上ERP时，企业的管理模式和业务流程还处在不甚科学的阶段，企业管理不够规范透明，内控流程混乱甚至缺失。在这种情况下，企业做出的ERP规划和选择，其效果必定要大打折扣 。如果要将这个任务转移到ERP实施过程中去完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多ERP项目折戟沉沙的主要原因之一。企业管理不规范透明，内控流程混乱甚至缺失，往往导致需求不明确；需求不明确，在ERP选型时就无从下手。在ERP实施评估中，也就没有了评估的标准。
解决措施：先规范企业的内部流程与管理制度。我们认为，企业上ERP之前应该首先把管理制度和业务流程规范好；然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的ERP。再研究上ERP项目也不迟。
问题二、观念错误，认为上ERP就像上财务软件一样简单。
企业在上ERP之前，往往都已经上了财务系统。上财务系统的时候很简单，就是软件厂商过来上几节课，没花一个月就可以用了；企业领导就以为ERP跟财务软件一样，大不了花半年时间就可以运行了。这种观念的错误，直接导致企业对ERP项目的不够重视，对ERP的财力和人力投入不足，造成项目不成功。投入较少的资金和人力，要达到ERP的效果，这是很多企业主的想法。但是，对ERP项目来说，这是基本不可能的。记得有位老总说过，ERP就是个“烧钱”的游戏。这句话很有道理。
解决措施：企业IT负责人，在上ERP系统前，一定要让“一把手”知道ERP项目到底是个什么项目，同财务软件有什么区别。笔者个人的建议是，到一个实施成功的企业去进行调研、分析，根据他们的实施过程 ，写出一份调查报告，包括实施所需的资金，实施时可能会遇到的问题，实施时对企业正常业务的影响等等。甚至可以安排实施公司或软件公司的经理直接做汇报，一定要让企业从上到下形成这个观念 ：ERP项目是个浩大的工程，不是小小的财务软件可以比拟的，是“长征”，而不是“攀岩”。
问题三、不找专业的实施公司，公司也不成立专业的ERP实施队伍。
一些企业为了节省一些实施费用，不找专业人员进行实施。靠自己的IT部门瞎跑瞎闹，这样做， ERP项目能成功真是个奇迹。对大多数企业来说，利用ERP系统实现管理创新和效益不是其长项。他们很难对自己不很懂的ERP项目，承担责任，做出决策并保证成功。
解决措施；要找专业的实施公司，特别是有本行业实施经验的实施公司，把风险控制到最低。
问题四、选型时，偏听偏信，没有多看多听。
在众多IT厂商的游说下，企业ERP项目小组容易陷入无所适从的境地。有些企业，甚至还有莫名其妙的本位主义。
解决措施：本着对投资巨大项目的慎重态度，企业对多家ERP厂商的产品进行评价，仔细对竞标厂商进行考核。也可以用我以前提到的“借鸡生蛋”的方法，来筛选ERP厂商。
3 案例启示
从案例中我们可以发现,尽管实施ERP系统给企业带来了很大收益，但许多企业在实施ERP项目时却出现了很多问题，不但没有带来预期的利益，反而产生许多负面影响。从这个案例和我国企业ERP的实施情况来看，我们可以得到很多方面的启示：
启示之一：实施ERP必须提高企业的管理水平和人员的素质。大量的案例调研发现，制约ERP的实施和发挥作用的差距表现在以下三个方面：第一,职业化经理人的差距。国内企业的运作体制使得中国到目前为止尚未真正形成一个职业化的经理人阶层,对ERP实质缺乏全面的了解,使得作为“一把手工程”的ERP项目很难得到来自企业高层的全方位支持。第二,人员综合素质的差距。这里的“人员”包括企业领导、顾问、ERP项目组成员以及企业各部门人员。企业需要一批懂管理、通业务流程的复合型专业技术人员。第三,管理科学性特别是细腻化程度的差距。国内企业在管理工作中“艺术性”的成份还多于“科学性”的成份,因此国内企业同国际先进企业差距很大程度表现在管理工作的“软件”方面,而不是技术设备等“硬件”上。
启示之二：实施ERP项目前必须做好四个方面的决策。第一,企业是否有必要实施ERP？一般认为有两个衡量标准：一是企业发展生存的瓶颈到了无法整合内部的资源，从供应链到客户系统越来越大，已无法用人力去整合，这时就需要借助于ERP的技术手段；二是与对手竞争成本成为取得竞争优势的主要方面，通过ERP的导入可以比竞争对手获得更强的竞争能力。第二，一步到位还是分步实施？有两种比较流行的做法，主张一步到位的人认为上ERP项目必须做全套,否则根本达不到预定效果。另一种做法是分步实施,先实施标准的软件模块，后实施二次开发部分；在标准的模块中,先实施业务标准、复杂程度相对低、关联程度少的模块。因此根据中国企业的现状,实施分步走战略是个明智办法。第三,量体裁衣还是削足适履？这是指修改ERP系统以适应企业体制的要求或是改革企业体制以适应ERP系统的要求。依据常理,第一种选择更客观一些。第四，ERP的实施需借助咨询公司的帮助？许多企业考虑选择ERP合作伙伴时，也许不太注重ERP厂商是否知名，而是更看重他在本行业中有多少合作伙伴，成功率高不高。
启示之三：抓住ERP的实施要点。第一,首先要明确实施ERP之后要达到的目标,这样才能有的放矢,使用有限的资源发挥最大效率。第二，确立落实ERP实施组织机构。建立ERP系统实施小组,由企业经理层的主要领导挂帅,充分发挥得力的高层领导在“一把手工程”的作用。同时还要在企业内部建立完善的组织机构,即领导小组、项目实施小组和项目应用小组。第三,扎实做好员工的培训工作。培训工作应包括对企业高层管理人员进行ERP的概念培训,对项目应用小组成员进行ERP基本原理培训。第四,建立严格的数据录入与维护制度。建立数据的采集、整理、审核、修改、录入和维护制度,确保基础数据的准确性、时效性和可靠性,为科学管理和决策提供参考依据,为ERP成功实施奠定基础。
总的来说，ERP本身不只是一种软件，实施ERP就等于接受了一种新管理思想和管理模式，其精华就是精确性、科学性和合理性。实施ERP，首先要学习和领悟先进的管理思想。只有企业内部对ERP代表的先进管理思想有充分认识才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与ERP软件厂商和管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把ERP实施工作做好。
参考文献
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任务分工

学 号
姓 名
工 作 分 工

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案例名称： 某工厂ERP应用实践
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