李宁公司案例分析.doc

李宁公司案例分析 允许引用，引用请注明出处。

南京审计学院
江一帆 朱玉洁 刘清馨
一、 公司发展历史及现状.....................................1
1.1 创立阶段：1990~1992年...............................1
1.2 高速发展阶段：1993~1995年...........................1
1.3 经营调整阶段：1996~1998年...........................1
1.4二次发展阶段：1999~2001年............................1
1.5 品牌重塑阶段：2002~2003年...........................1
1.6专业化发展阶段：2004~2010年..........................2
1.7品牌二次重塑阶段2010~至今............................2
2.1公司现状概括..........................................2
二、李宁公司财务分析.........................................3
2.1 综述.................................................3
2.1.1 集团利润额增减分析................................3
2.1.2同行业利润额增减分析...............................3
2.1.3集团收入情况分析..................................4
2.1.4 行业收入情况分析..................................4
2.2 资产效率分析.........................................5
2.2.1 存货量分析........................................5
2.2.2平均存货周转期及平均应收应付贸易款项周转期分析....6
2.2.3 应收账款分析......................................8
2.3 渠道及销售网络的分析.................................8
2.3.1 精简及合理化销售网络..............................8
2.3.2 广告及市场推广开支................................9
2.4 其它重要财务事项.....................................9
2.4.1 资本结构..........................................9
2.4.2 资产结构..........................................9
三、李宁公司的战略分析........................................10
3.1 2012年李宁公司财报回顾...............................10
3.2李宁公司自1993年以来的战略定位回顾...................10
3.3李宁公司的品牌现状.....................................11
3.3.1 SWOT分析...........................................11
3.3.2 主要问题...........................................12
3.4 李宁在2010年更改Logo及slogan后的尴尬地位..............13
3.5 李宁细分市场的严重失误................................14
四.李宁公司的营销分析.........................................16
4.1营销策略-----在李宁品牌中展开关系营销....................16
4.1.1顾客...................................................16
4.1.2竞争者.................................................18
4.1.3经销商、零售商.........................................19
4.1.4社区和员工（内部折价销售）.............................20
4.2 产品结构分析-----企业经营单位组合图分析...................20
五、李宁公司风险管理分析.......................................21
5.1战略与市场................................................21
5.2运营与财务...............................................23
六、李宁所做的改变及我们的建议.................................25
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一、 公司发展历史及现状
1.1 创立阶段：1990~1992年
在这一时期，李宁借助自身知名度外加赞助中国体育代表团，透过亚运、奥运两个巨大的窗口宣传了自己的品牌形象，开启了中国体育用品品牌经营的先河，率先将“李宁牌”根植在品牌意识尚为淡薄但发展潜力巨大的中国消费者心中。
1.2 高速发展阶段：1993~1995年
在这一时期，李宁公司通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。完成第一次人员调整，专业人员开始进入公司。同时开始建立自己的营销网络，代理商主要以体委系统为主，在全国迅速建立起加盟连锁专卖体系。
1.3 经营调整阶段：1996~1998年
在这一时期，李宁公司本身业务发展壮大，同时面临亚洲金童危机的威胁，为提高抗风险能力、塑造核心竞争力，公司开始经营调整，成立品牌主体公司“北京李宁体育用品有限公司”，在广东佛山成立了亚洲领先、中国最大的体育用品研发中心，引入国际设计师确定新的品牌定位，为产品更新换代、品牌国际化做好了准备。
1.4二次发展阶段：1999~2001年
在这一阶段，李宁公司获得巨大成功的同时，也面临着国际竞争者进入中国市场带来的巨大压力。因此开始建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将"品牌国际化"纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。
1.5 品牌重塑阶段：2002~2003年
在这一时期，公司提出“李宁，一切皆有可能”的广告语，重新塑造了品牌形象，避免了品牌老化的问题，更加贴近公司设定的目标人群，即14~28岁之间以学生为主的年轻消费者，使消费者心目中普遍认为的“亲民、荣誉、民族、体育”的李宁牌形象变为“年轻的、时尚的”品牌个性。这非同寻常的一次广告战术动作，这非同寻常的一分钟，开启了李宁公司重新对李宁品牌价值的思索和承诺。
1.6专业化发展阶段：2004~2010年
在这一时期，公司努力走向国际化，从品牌定位、营销模式、管理方法等方面进行改革，并通过与西班牙、阿根廷、瑞士等国奥委会的合作，对中国奥运代表团一如既往的支持，加之对篮球运动及NBA市场的进攻，李宁取得了巨大的市场增长。2008年北京奥运会，公司创始人李宁点燃火炬和这一运动盛会对于全国运动用品市场的刺激，超越阿迪达斯，坐上了仅次于耐克的“第二把交椅”。
1.7品牌二次重塑阶段2010~至今
2010年公司放弃原广告语“李宁，一切皆有可能”转为“90后，让改变发生”，同时更改了原有logo，希望通过现在风格更加硬朗和现实主义的形象取代原有颇为浪漫主义的品牌文化，对李宁的价值观进行了全新的阐释和解读，以此吸引自己一直努力的的90后年轻消费群体。但是市场却给出了完全不同的反应，经销商对新产品、新形象抱有疑虑导致2011年李宁订货量奇低，加之前些年中国运动用品市场的畸形扩张导致了现在市场的饱和，李宁自身也在时尚和专业两端犹疑，这一切的因素综合最终导致了李宁失去转型机会和中国市场，2011年业绩大幅下滑。
2.1公司现状概括
2010 年李宁公司不仅营收目标大打折扣，而且在当年财年结束后被安踏在盈利上反超6亿多元。
各项指标在2011 年继续恶化。据李宁公司发布的财报显示，2011年公司营业收入仅为89.29 亿元，虽然略高出竞争对手安踏2500 万元，但同比却下滑了5.8%。与此同时，2011 年李宁公司获得毛利41.15 亿元，同比下降8.2%。另外，虽然2011 年李宁公司产生了3.86亿元的净利润，但净利润却同比大幅下降65.2%。虽然营业收入和毛利率依然高于安踏、特步、361 度和匹克等国内5 家体育产品企业，但李宁公司确是唯一一家营业收入、毛利和净利润等三项指标同比下滑的公司。不仅如此，尽管以营业收入规模计算李宁公司依然是本土最大的运动品牌公司，但反观李宁公司净利润，李宁尚不及匹克的一半，而与安踏高达17.3 亿元的净利润相比，李宁公司更是相差近4.5 倍之多。
在2012财年，李宁巨亏接近19亿人民币，为上市8年来首次亏损。截止2013年4月18日收盘，李宁股价已下跌至3.98港币。

二、李宁公司财务分析 本节所用数据来自李宁公司所发布于香港交易及结算所有限公司及香港联合交易所有限公司的报告。

2.1 综述
2.1.1 集团利润额增减分析

从该图示可以看出，在经历了2006~2010年5年的高速增长期后，李宁公司在2011年利润出现大幅下跌（73.4%），并在2012财年出现巨额亏损（19.79亿人民币）。

2.1.2同行业利润额增减分析

从上图我们不难看出，各体育用品公司的业绩在2012财年都有较为明显的下跌，其中李宁公司的下跌幅度最为厉害。
2.1.3集团收入情况分析

我们根据利润表可以预期出李宁公司2011、2012财年的营业额有下滑，但是我们发现其下滑额度远远小于利润的下滑额度。所以我组成员疑惑是什么导致的其利润下降的如此之快。
2.1.4 行业收入情况分析

虽然体育用品行业的冬天对李宁公司在2012年的表现有一定影响，但是我们看到安踏等同行业公司并没有出现夸张的大幅的亏损甚至利润的大幅减少，所以我组力求通过多方面的分析，以2006~2012年摘自香港交易及结算所有限公司的李宁有限公司（2331.hk）全年业绩公告，2010~2012年安踏等同行业全年业绩公告等资料为主要研究资料，找出李宁公司2011、2012两个财年财务情况糟糕表现的原因。因组委会字数规定，本组对于本组成员认为没有问题或者问题不大的财务资料不予以罗列，对于基本的财务常识不给予解释。

2.2 资产效率分析
2.2.1 存货量分析
A) 集团存货量增减对比

从图中我们发现，李宁自2010年后，存货量不断增加，存货所占总资产的比重不断攀升。李宁的库存上升，意味着公司的运营不良。高库存是现在服装行业普遍面临的困难。自2008年中国举办奥运会之后，掀起了一场运动热潮，而各大体育用品公司也都纷纷加大马力生产运动产品，导致各大体育品牌商都面临着一个问题——高库存。规模增速下滑、市场集中度偏高、存货量高已成为服装行业最大特点。如何处理这批巨量的存货，成为现在运动用品服装行业普遍面临的棘手的问题。
B)行业存货量分析

2.2.2平均存货周转期及平均应收应付贸易款项周转期分析
平均存货周期指数是描述企业流动资产健康状况的极为重要的一个指数。该指数可反映企业生产经营各环节中存货运营效率，及评价企业的经营业绩，反映企业的绩效。

从图中发现，李宁的平均存货周转期及平均应收应付贸易款项周转期都远远高于安踏，其直接原因在于经销商还款能力下降，长账龄的应收款因而大幅上升。我组认为具体原因如下：1）行业对市场环境过分乐观的预期，导致各企业都进行了增产和扩张；2）李宁对整体形势盲目的乐观，于2010年还进行了盲目的快速的扩张；3）品牌定位问题。提价、国际化过快导致失去原有的一批忠实的消费者；4）市场定位出现偏差，过分强调面向90后；5）更新速度过快，产品线过长，核心产品迟迟未出现。
我组通过研究亦认为，李宁公司2012财年的巨额亏损，与这数目巨大的存货有着十分密切的关系。
李宁公司2012财年累计计提的存款拨备为5亿8千7百余万人民币，较2011年的1亿8千7百余万人民币和2010年的1亿1千5百余万人民币有着尤其显著的增加，我组成员认为，这是由于李宁存货余额的上升导致。同时，这个数据也向我们透露出，李宁已经开始对自有库存进行清货。
另外，我组发现，李宁公司2012财年累计计提的呆账拨备为9亿3千7百余万人民币，较2011年的1100余万人民币增加了近85倍之多。根据李宁披露，其巨额呆账是由经销商糟糕的财务状况及应收贸易款账龄的延长造成的。
所以我组得出结论，李宁对于服装库存准备一次计提的做法是明智之举，计提库存坏账之后，李宁可以降低风险，有利于企业对帐面价值做准确的评估，从而制定出更适合公司发展的策略。
2.2.3 应收账款分析

另外，对比2009年至2012年李宁的销售收入图示，李宁的销售量增长缓慢，身在在2011年开始出现下滑，但是企业的应收账款却居高不下，2012年的应收账款甚至达到了2011年的2.5倍之多，这说明企业的销售已经钝化，需要靠过度的信用来维持，这会大大降低公司的盈利质量，这与公司的应收账款周转期延长相印证。

2.3 渠道及销售网络的分析
2.3.1 精简及合理化销售网络

经过多年疯狂的店铺扩张，我们总算发现李宁开店的脚步放缓，并且开始了关店。
李宁于2012年7月开始了其所谓渠道复兴计划，作为其计划的一部分，关闭低效率门店是其措施之一，李宁在2012财年关闭各类门店总计1821家。从中我们似乎看到李宁对于其战略实行的决心。

2.3.2 广告及市场推广开支
李宁2012财年的广告及市场推广开支为13亿2千5百万人民币，较2011财年的15亿6千7百万有收缩。

2.4 其它重要财务事项
2.4.1 资本结构

上表反映了李宁公司从2009年末至2012年中的资产、负债、所有者权益的变动情况。李宁的负债比重大大超过了安踏，这样的高负债经营，虽然可以提高权益资产收益率，但是由于李宁公司2012财年出现了亏损，其损失时惨重的。

2.4.2 资产结构

李宁公司的流动资产占比一直在提高，这说明公司出现了严重库存积压等营运问题。
并且我们看到出现这个问题的公司不止李宁一家公司，安踏，包括其他上市的体育用品公司均出现了这一问题。这恰恰印证了如今的体育用品行业严重饱和、供大于求的事实。

三、李宁公司的战略分析
3.1 2012年李宁公司财报回顾
李宁公司（2331.hk）在2012年财报中披露，“巩固其对主要体育项目（篮球、羽毛球和跑步）赞助的领导地位”，“加强对中国男子篮球职业联赛及顶级美国男子职业篮球联赛队员德怀恩韦德合作的投入”，“推出高功能及高性价比的运动用品来满足消费者日益多样化的需求”，“巩固羽毛球领导地位”
从中我们不难看出，李宁的定位为“年轻人”、“高端”、“多样化”及“专业化”。

3.2李宁公司自1993年以来的战略定位回顾
a.1993-2002 品牌多元化。“出色源自本色”、“把精彩留给下一代”。公司不仅生产体育服装和运动鞋帽，也生产西服、衬衫，甚至健身器械、文具、化妆品和皮衣.
c.2002-2010 专注体育用品行业。“一切皆有可能”
d.2010-2013 宣布品牌启用Logo和新口号。“Make the Change(让改变发生)”；产品人群定位为“90后李宁”

3.3李宁公司的品牌现状
3.3.1 SWOT分析
A)优势
a. 品牌底蕴优势：李宁这个名字是李宁牌的最大品牌资产。李宁本人是60、70乃至80一代的偶像。
b. 顾客忠诚度高：据盖洛普咨询有限公司的调查统计，李宁运动服装用户的忠诚度最高（50%），其次为耐克（36%）。

B)劣势
a. 战略定位不准确
b. 流通环节周转时间长。
c. 专业化方面定位的急转。李宁之前在专业化上做的不好，没有一个清晰、明确的品牌个性，不利于形成品牌的差异化认知。在李宁意识到这点之后，李宁在2012年签约韦德，并持续加大羽毛球方面的投入。可是这么做，从消费者行为角度思考，消费者不会快速的接受李宁的这一转变。
d. 过高的运营成本，尤其是市场成本。但是取得的收益很少。
e. 分销模式问题。李宁有庞大的分销网络，但是大部分经销商的规模小，分销商经营的门店存在效率低下的问题。伴随着盲目的扩张
C)挑战
a.李宁的高端产品与耐克阿迪等国际知名品牌很难抗衡，其原因包括：1）消费者认知惯性；2)消费者对李宁专业化和品牌的不认可；3）耐克阿迪达斯等国际品牌同样面临行业冬天，都开始降价和深入二三线，李宁在价格上失去优势。
b.在中端市场，李宁面临多重挤压，很难生存，其原因包括：1）以安踏为首的运动品牌正在从低端市场向高端市场挺进，逆势有很好的表现力。
c.而在低端市场，更是百花齐放

D)机遇
2012年是我国体育用品业挑战与机遇并存的一年，经过“黄金五年”的高速增长，体育用品业目前已进入成长的调整周期，切实需要解决库存积压、产品同质化、销售渠道饱和等现实问题，通过大力开展技术创新、产品创新和营销手段创新，提高国际市场竞争力，实现产业升级和可持续发展。同时中国经济仍然处于增长阶段，体育用品业也有很大的发展空间，还有很多的市场盲点，比如李宁运动服装和运动鞋的忠诚用户中女性消费者比例要略高于运动服装和运动鞋主力消费群中的女性比例，李宁可进一步研究此细分市场，巩固和提高自身对女性消费者的吸引力，强化竞争优势。

3.3.2 主要问题
李宁牌的核心价值在消费者心中并不十分清晰，且现有消费群体对李宁牌的品牌认知与李宁公司努力塑造的品牌定位并不十分吻合，消费者认知的某些品牌属性正是李宁公司为实现其品牌国际化战略而希望弱化的。
a．消费人群定位与实际消费人群不匹配
在10年换标前，李宁的实际消费人群为：35岁以上占约50%，二级城市中等收入，大众化而非运动消费。而李宁公司臆想的消费人群却是14-28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
b．品牌定位与消费者实际认知不匹配
根据盖洛普咨询有限公司所做调研，友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性。而非李宁公司所努力塑造的年轻的、时尚的、国际化的。
c. 品牌定位不清。
李宁的目标定位是“高端的”、“专业的”、“国际化的”。而李宁表现出来的定位是“中高端的”、“初级的”、“民族品牌”。同时，消费者表现出来的定位是“友好的”、“荣誉的”、“民族品牌”。并且，“民族的”这一属性由于李宁渴望的“国际化”而正被李宁可以的弱化。
d. 风格与品牌形象不一致。
由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者队李宁牌的印象凌乱，品牌形象不一致。
e. 国际化与本土化的矛盾。
在资源有限这一前提下，过快过重的国际化分散了企业精力与资源量，最后反而可能得不偿失。李宁2010~2012年国际市场的收入分别仅占总收入的1.4%，1.9%，2.4%。可以看出其国际化是不成功的。而与此同时，在前面的财务分析我们也看到，李宁在国内市场的把握上不进入人意。
f. 李宁高端定位的不彻底导致的两面受敌
“如果我没钱，就去买便宜些的安踏；如果我有钱，为什么不去买国际品牌耐克和阿迪达斯？”李宁在08年后开始走高端战略，但是李宁的高端化进行的非常不彻底，因此导致的是前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。
g.太过着急的转变
急于从价格市场向价值市场寻求转变。李宁还做出了一个风险性极大的决定：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。资料显示，在过去两年中，李宁公司对鞋类和服装类产品先后三次提价，其中鞋类产品提价幅度分别为11.1%、7.8% 和7%，服装类产品提价幅度分别为7.6%、17.9% 和11%。虽然提价之后李宁牌产品与耐克和阿迪达斯等国外品牌价差不断缩小，但由于李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，而且由于产品的款式、体验以及营销手段没有同步跟进，连续的提价行为因此使得李宁原有的性价比优势全无，那些本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比较高的国内运动品牌。

3.4 李宁在2010年更改Logo及slogan后的尴尬地位
李宁公司的目标消费群是13岁~26岁的年轻人，但作为一个有20年历史的企业，它是国内消费者忠诚度最高的体育用品品牌。而90后是在互联网时代长大的一代，站在潮流前沿，更具有活力，更注重品质，也更有国际视野。要命的是，他们似乎更加钟情于耐克和阿迪达斯。
李宁公司实际消费人群却是35岁（60后和75后）以上，他们面对“90后李宁”这个新概念，产生被抛弃或者被背叛的感觉，从而放弃李宁。
李宁公司划出年代界限，在取悦90后的同时却伤了70后、80后。而事实上，李宁公司并没有成功取悦90后。
在2011年第二季度李宁产品订货会上，订货量下降7%。与此同时，李宁股价于12月20日下跌15.08%，单日蒸发市值35亿港元。

3.5 李宁细分市场的严重失误
李宁集团旗下的品牌包括李宁品牌，红双喜品牌，lotto品牌（代理权引进），AIGLE品牌（法国高端户外品牌），Kason凯胜品牌（国产羽毛球品牌）和Z-DO新动品牌（国产低端品牌）。可以说囊括了从低端到高端，从室内到室外几乎所有的产品。
而正是由于李宁过分多样和冗长的产品线，李宁到目前为止都没有极具竞争力的核心产品，也没有在某个领域有着强有力的竞争力。
以下是2009~2012年李宁年报中对于市场细分的摘录及分析：
2012年，李宁的核心市场是篮球高端专业市场（签约德怀恩韦德并推出“韦德之道”），羽毛球高端专业市场（“继续赞助国家羽毛球队和林丹”），跑步中端时尚市场。
2011年，李宁的核心市场是篮球中端大众市场（“继续签约巴郎戴维斯领衔的NBA新星和新秀”），羽毛球高端专业市场（签约国家羽毛球队和林丹，推出高端专业羽毛球拍），网球中高端专业市场（签约郑洁）。
2010年，李宁的核心市场是篮球中端大众市场（签约巴郎戴维斯领衔的NBA新星和新秀），网球中端大众市场（签约马林西里奇），足球大众市场（赞助西甲西班牙人俱乐部）
2009年，李宁的核心市场是羽毛球大众市场，跑步大众市场，女性健身市场，篮球大众市场，网球大众市场。

我们可以看到，李宁公司的思路特别混乱，并且选择的市场都有尤其强劲的对手。
比如篮球高端专业市场。李宁的“韦德之道”售价849元，耐克的杜兰特签约鞋899元。其价格完全不具有竞争力。
又如羽毛球市场。在羽毛球市场，victor和日本的yonex已经在该市场统治多年，李宁的市场份额很小。

下面我们利用STP模式进行分析

市场细分
采用运动项目作为第一细分变量。将市场分为篮球市场、足球市场、跑步市场、羽毛球市场、网球市场……
采用价格作为第二细分变量。将某市场分为低端市场（150以下）、中低端市场（150~300）、中端市场（300~500）、中高端市场（500~800）与高端市场（800~1500）
采用设计风格作为第三细分变量。把设计风格划分为时尚、前卫和保守。

目标市场选择分析
李宁公司一开始选择中高收入的体育爱好者作为自己的目标市场，消费者不仅有15岁的少年，也有45岁的中年人，消费群体的年龄跨度很大，李宁为了完成自己的总体战略目标，必须保留中高收入的消费者。但从目前的体育用品市场来看，体育用品的主力消费群集中于15-25岁的消费群体，这以使得李宁进一步调整自己的目标市场选择。
从上述情况看，李宁公司现在仍选择立足于中高端市场作为自己的目标市场，其主要产品的价格稍低于耐克、阿迪达斯等国际品牌，但高于安踏等国内品牌。其目标市场的消费者为：14-28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮和国际流行趋势。

市场定位分析
一直以来，李宁公司的消费者对李宁牌原有的品牌属性的认知是：亲和的、民族的、体育的、荣誉的。品牌内涵是勇敢，坚强，敢于迎接挑战，品牌外延为美丽，自信，健康。但近年来，李宁公司开始进行战略的调整，开始国际化战略，这使得李宁不断调整目标顾客群，追求新的市场定位。
在调整市场战略和目标顾客群后，李宁公司也对原有的市场定位进行了调整，现在李宁的市场定位可以陈述为：李宁牌是能够满足运动与休闲需求的体育用品品牌，它能引领体育消费的时尚潮流，不断为你带来舒适的感觉和创新的运动时尚、运动快感和自信，因为它具备行业领先的设计开发能力和对中国消费者的深切了解，不断追求超越和创新，是一个积极进取的专业体育用品公司，它的品牌个性是亲和的，时尚的和个性的。

四.李宁公司的营销分析
4.1营销策略-----在李宁品牌中展开关系营销
关系营销概念：关系营销是指企业在顾客、竞争者、经销商、供应商、社区和员工等利益相关者之间建立、发展和保持长期的、有成本效益的交换关系，达到共同发展目的。
4.1.1顾客
A.目前大众对体育用品以及相关产品的消费现状：市场多元化、选择多元化
中国人大众体育消费尚不成熟，曾有一份来自中部省份的体育消费调查数据显示，居民对各类体育产品的年消费金额多为50元以下，对某一类体育产品的消费金额超过2000元以上的居民不到1%。所以相比于体育运动的专业消费，中国市场更青睐于对休闲品牌的消费，更注重产品的时尚性。另外户外品牌的市场也在中国悄悄兴起。市场逐渐多元化。此外，由于互联网发展，信息不对等的时代已经过去，中国市场中买方的选择日益丰富化，所以过去粗放式经营已不适应时代要求，李宁必须做到一对一精细化营销。
B.顾客分类
价值客户
潜在价值客户
高 潜在价值 低
高 平均购买量 低

最好顾客
乐于消费性顾客

经常性顾客
不确定型顾客
次价值客户
价值客户

低 当前价值 高
低 消费次数 高

C.针对不同人群开展精准营销（按消费需求分类）
①休闲运动类（李宁休闲服、运动服、鞋类，凯胜羽毛球系列等）：
这一类型的消费群体多为90后，90后对质量的判别力不强，消费偏感性，而这种感性又建立在朴素实惠的基础上，所以广告和周围人的导向对其消费行为有很大影响。90后也并不喜欢被别人定位。“90后，让改变发生”的广告语不但伤了与李宁一起长大的80后的心，也并不被90后认可。这一类消费群体对潮流个性的要求很高
这类消费群体为次价值客户。所以针对这一消费群体，要改变原来失败的广告语，去掉前面的限定词，取而代之的是对当代青年潮流感的迎合。女装方面，摒弃原来运动服宽松简单呆板偏男性化的样式。可适当加入中国元素，譬如青花等，让服装有一种优雅大气的美。加入流线型线条的利用，让服装身体与更贴合，更显女性曲线感，体现女性运动之美。使其女装能突出自己的风格、中国特色。男装在时尚的前提下同时要兼顾专业性，譬如将篮球鞋、足球鞋，网球鞋精细区分，做出每款鞋的特色，力求将每款鞋做到最舒适，以满足男生运动量大的特点。此外，由于中国市场对潮流时尚的特殊偏好，此类产品必须加强产品的更新换代，使顾客保持了新鲜感，增加对李宁品牌的关注度。
②户外专业类（乐高户外系列等）
科技不断的发展，体育器械不断更新换代，我国户外运动经过10余年的发展．从初期的郊游野营、背包自助．到专业人十参加的攀岩、探洞、雪山攀登等活动。越来越多的普通人投身进来。这类户外运动需要专业性的服装及设备，对安全性要求极高。此类产品的消费者更加注重产品的性能与质量。由于国外品牌强大的科研能力，此类市场份额大部分被国外品牌占去。
此类客户属于李宁公司的潜在价值客户。所以，针对此类消费者，必须加大科研力度加大投入，以更多的消费者，争取注重用户体验，保证产品质量，并争取到一定的最好顾客。注重与顾客建立长期合作关系，提供专业技术支持，定期设备免费或折扣维护。构建顾客信任、顾客承诺、顾客忠诚。这类顾客不在多而在精。
③儿童体验类
当80后们逐渐为人父母，“潮爸潮妈”对童婴的体育教育重视度也越来越高，儿童运动项目（例如自行车、轮滑）可能逐渐形成潮流。此类消费者对商品的舒适性、安全性要求很高。李宁公司也准备进军童装项目。此类商品也具有线上所没有的特性：体验。所以是线下店的好选择。
此类客户也属于潜在价值客户。李宁公司长期从事运动商品的销售，进军童装业为拉动新业绩增长点也未为不可。但应发挥自己做运动商品的特长，不可做一般童装，这样不仅没有认可度，也使品牌显得不伦不类。应开设线下体验店，设计炫酷橱窗，引起儿童的好奇心。
A. 构建完善的客户信息管理系统（CRIS）：以上消费群体的细分还不够，e-时代的竞争离不开客户信息。李宁公司可通过官方网站等，获取顾客识别顾客，了解客户对售后服务，特别是高端器材的售后，对送货，对产品的偏好等各个方面的信息；再对顾客进行差异分析；最后有的放矢地向顾客推销新产品，避免所有广告投向所有顾客让顾客感到厌烦，也更要注意黄金客户、老客户的信息，以此建立老客户的忠诚度。
图：客户信息管理基本框架
4.1.2竞争者
A. 市场现状
国内体育用品市场日趋饱和，商品同质化现象严重,国际品牌大量东移，阿迪耐克等国际大品牌产品也下放至二三线城市甚至六线城市，不断扩展目标顾客群。
B.与国内品牌（安踏，361等）对比：
李宁品牌是国内运动品牌的老大哥，价位也高出其他品牌。但在设计上、营销上仍存在国内运动品牌的通病。科研技术含量不高，运作体系不完善。
C与国外品牌（阿迪、耐克等）对比：
设计水平是国际一线品牌的生存根本，设计师地很高，设计注重细节；做产品专注且质量高，即使有些品牌有其他副业也能保证叫高质量。国际产品具有的良好的品牌形象，完善的运作体系，成熟的设计理念等都是李宁公司所缺乏的。国际品牌还做到了消息的品牌分区，精细化营销。
而国内品牌则过于注重营销，都希望能简单迅速的赚钱，哪里有肥肉就往哪里挤，譬如目前李宁安踏都在向童装市场进军。缺乏核心产品企业缺乏核心竞争力，企业文化不受认同，并没有将产品做入人心。同价格产品，顾客更倾向于国外品牌。例如李宁羽毛球等部分体育用品价格虽等同国际市场但质量科研却不如国际一流产品。误以为打高价格就成为高端产品，但结果却是价格与实际价值不匹配，难以获得消费者的认同。
D.策略
①在管理，产品质量上很狠下功夫，加大科研投入，做货真价实的运动商品；价格上拒绝虚高，以高性价比赢得国内市场的青睐。
②注重市场调研，做到精细营销，有的放矢，可以扩展新的目标人群，但必须有主有次，切忌只注重盈利，扎堆新兴市场。
③在企业宣传方面，不要一味请过期的体育明星和非主流体育运动的明星，也不要超过企业负荷的砸高价请大牌体育明星。在企业文化宣传方面同样做到有的放矢。
例如：
a)在篮球，足球等覆盖面广的体育运动方面：可以利用当代青年对体育明星的热爱，明星效应俘获其体育爱好者。
b）在羽毛球，乒乓球等大众休闲方面：大众对此类项目的态度以休闲为主，所以李宁应在羽毛球乒乓球等方面适当放低身段，注重将品牌融入大众生活，借助世界冠军的宣传，融入中国元素，做真正质量高实惠的中国制造！
c)户外运动器材：开设体验店，注重体验、质量宣传。
4.1.3经销商、零售商
A.存在问题：
李宁企业过去过多采取批发销售的模式，结果导致信息不畅，零售商与总部沟通困难，零售商所销售商品多由经销商决定，缺乏自主选择性，销售量好的货拿不到，拿到的货难以卖出，新品上市后积压的商品又不得不打折卖出。这种模式对零售商伤害很大。同时，而线上对库存的低价甩卖又对线上的实体店，经销商打击很大。
B.解决方案
①线上线下利益共同分配：可采取线上销售线下发货的措施，做到线上线下利益共享，若线上销售物品属于某地经销商，可作好记录，年终进行提成。
②改批发式为零售式：零售商与总部直接联系，减少经销商量，建立良好的信息渠道，使总部了解到真正的需求，使零售商拿到想拿的货。
③产品先试销，再大批量生产：李宁库存问题严重，产品在实体店的试销使线下有了线上不具备的优势。试销情况良好再大批量生产更符合市场需求，解决了库存问题，经销商与零售商的矛盾，线上线下的矛盾才能再一定程度上缓解。
④区分线上产品与线下产品的定位：线上销售是e时代产品销售的必然趋势，从李宁方面来讲，对于适合线上销售的休闲服装类，可以以线上为主，线下实体店可以构建selected精品店，销售普通商品和线上所没有的5%左右的服装。对于其他体验类运动商品，仍要以实体店为主，可以有目的的开设在体育馆学校旁边，提高销售量。
4.1.4社区和员工（内部折价销售）
要营造良好的企业文化，必须团结员工内部，对于李宁的员工，下至店员，上至总部员工，都可以以折扣价购买李宁服装。但不能以此强制员工购买李宁来达到清货存的目的，也要拒绝高端商品对店员的限制。为了防止转手问题，可适当控制数量。
4.2 产品结构分析-----企业经营单位组合图分析
转变

明星
放弃

清算
幼童
金牛

瘦狗

图：波士顿矩阵分析

李宁集团旗下的品牌包括李宁品牌，红双喜品牌，lotto品牌（代理权引进），AIGLE品牌（法国高端户外品牌），Kason凯胜品牌（国产羽毛球品牌）和Z-DO新动品牌（国产低端品牌）。
①李宁品牌2011年其收入占总收入的91.4%，2012年其收入占总收入的88.9%，其品牌所占的市场份额大但收入增长缓慢甚至有下降趋势，属于金牛类产品。对于该类产品的投资可维持在现水平。或适量减少投资，注重维持老顾客。支持销售能力强的经销商，并加快对库存的清理。
②红双喜、品牌收入增长稳定，2011年同比增长5.8%，2012年同比增长11.7%，此类产品再同类型运动品牌中所占的比例也比较高，属于明星产品，是好的投资项目，应加大投资扩大市场占有率。凯胜、乐高品牌也同样如此。凯胜注重大众化的普及，加入李宁牌羽毛球拍的科技元素，做性价比高的产品，以抢占市场份额。乐高注重专业与体验，加大科研，以此扩大市场。
③Z-DO品牌属国产低端品牌，市场份额小，增长率也为负，李宁公司应放弃该品牌，并对此品牌进行结算。乐途连续三年亏损，品牌也属于收缩期，应减少投资。
本章小结：企业营销在任何方面都应细分化，有针对性，一对一销售。当然光细分还不够，还要精准营销。根据不同的产品采取不同的策略最终才能雄踞市场。

五、李宁公司风险管理分析
5.1战略与市场
5.1.1李宁公司在不同阶段面临的战略风险：
A)2002年李宁开始面对品牌老化、国外著名