2015年职业资格考试-助理人力资源管理师.doc
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4、战略规划与战术计划(具体实施计划)的统一。 2.狭义:为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业的内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。 二、(P7)现代企业组织机构的类型 事业部制() 1.也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策,分散经营”的总原则。 2.优点:权力下放;自主经营,自我管理;有利于实现专业化;经营责任和权限分明,物质利益与经营状况紧密挂钩。 3.缺点:容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象;容
5、易忽视企业整体利益。 4.适用:规模大、经营业务多样化或具有较强适应性的企业比较适用。 三、(P9)组织结构图的绘制 绘制组织结构图的前期准备() 1.明确企业各级机构的职能; 2.列出所管辖的所有业务内容; 3.将相似的工作综合归类; 4.将已分类的工作任务层层分解,按照所管业务的性质划分出执行命令的工作部门和参谋机构(职能部门)。 (三)绘制组织结构图的基本方法 1.框图一般画四层:从中心层计算,其上画一层,其下画两,用框图表示。 2.功能、职责、权限相同的机构的框图大小一致、并列在同一水平线上。 3.命令指挥系统线从上一层垂下来,与框图中间或两端横向引出线相连,位置高表示级别高。 4.命
6、令指挥系统线用实线,协作服务关系用虚线; 5.参谋机构用横线与上一层垂线相连,放左右上方。 四、(P17)工作说明书 预计如果加大难度的话,会考察你结合某一具体职位设计一个工作说明。 1.工作说明书的概念:是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 2.工作说明书的分类。根据工作说明书说明的对象不同可分为:(1)岗位工作说明书;(2)部门工作说明书;(3)公司工作说明书。 直接给一个范例考试时候自己改下内容 人力资源部经理工作说明书 一、基本资料 (1 分) 岗位名称:人力资源部经理 岗位等级:X
7、X X X X X 岗位编码:X X X X X X 所属部门:人力资源部 直接上级:总经理 直接下级:人力资源部副经理 定员标准:1 人 分析日期:X X 年X X 月 二、岗位职责( 2 分) (一) 概述 (二) 工作职责 1负责人力资源发展规划的制定与完善。 2负责人力资源管理系统的建立与完善。 3负责人员的招聘与人才的储备。 4负责各种绩效管理制度的制定。 5负责各种薪酬管理制度的制定。 6负责处理员工劳动关系。 7完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系 (2 分) (一) 所受监督与所施监督 l所受监督:总经理 2所施监督:下属人力资源管理人员 (二) 与其他岗位关系 1内部
8、联系 2外部联系 四、工作内容和要求 (2 分) 1统筹规划人力资源发展战略 2负责建立人力资源工作体系。 3负责人力资源制度的建立。包括:用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序,经批准后组织实施。 4企业文化建设:塑造、维护、发展和传播企业文化。 5人才信息库建设。 6其他:及时处理公司管理中重大人力资源问题、完成总经理临时交办的各项工作任务。 五、工作权限 (2 分) 1对本部门的工作具有指导权和监督权。 2具有对上级合理化建议权。 3上级赋予的其他权利。 六、劳动条件和环境 (2 分) 能够满足工作需要的室内条件和环
9、境。 七、工作时间 (2 分) 实行每周 40 小时的标准工时制。 八、任职资格 (2 分) l本科以上学历,人力资源、企业管理等相关专业。 23 年以上人力资源部工作经验,其中 2 年以上同职工作经验。 3通晓现代人力资源工作原理及各项体系流程。 4具有良好的凝聚力和团队合作精神。 九、身体条件 (2 分) 身体健康、精力充沛。 十、心理品质要求 (2 分) 良好的心理素质,能承受来自内外部工作的较大压力。 十一、专业知识和技能要求 (2 分) 通晓现代人力资源工作原理及各项体系流程,具有良好的协调力和控制力。 十一、绩效考评 (1 分) 1德:敬业爱岗,忠于职守。 2能:较高的业务能力和管
10、理水平。 3勤:符合公司的相关规定。 4绩:有效领导本部门的全面工作,达到各项工作要求。 五、(P18)工作岗位分析的程序 (一)准备阶段:准备阶段的具体任务:了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法。 1. 根据工作岗位分析总目标、总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。 2.设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的(2)确定调查的对象和单位(3)确定调查项目(4)确定调查表格和填写说明(5)确定调查的时间、地点和方法 3.做好员工的思想工作,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4.根据工作岗位分析的任务、程序,分
11、解成若干个单元和环节,以便逐项完成。 5.组织有关人员,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干重点岗位进行初步调查分析,以便取得经验。 (二)调查阶段:主要任务是根据调查方案,对岗位进行调查研究。在调查中,灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛搜集有关岗位的各种数据资料。 (三)总结分析阶段:本阶段是岗位分析的最后环节,首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析,采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结。最后,撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理文件。 六、(P20)起草和修改工作说明书的具体步骤 1需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查,并起草出
12、工作说明书的初稿。 2企业单位人力资源部组织岗位分析专家,包括各部门经理、主管及相关管理人员,分别召开有关工作说明书的专题研讨会,对工作说明书的订正、修改提出具体意见。 3将工作说明书的审批稿交总经理审查批准并颁布执行。 七、(P46-49)核定用人数量的基本方法 注意公式(重点) 制定企业定员标准,核定各类人员用人数量的基本依据是制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作(劳动)效率。 (略)(二)按设备定员 根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额,以及出勤率来计算定员人数。 (略)(三)按岗位定员 定员方法的依据,根据岗位的多少,以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。适用于
13、连续性生产装置(或设备)组织生产的企业,如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草,以及机械制造、电子仪表等各类企业中使用大中型连动设备的人员。以及一些既不操纵设备又不实行劳动定额的人员。 可分为以下两种 1.设备岗位定员。适用于设备开动时间内,必须由单人或多岗位多人共同看管的场合。 具体定员时要考虑: (略)八、(P112)对过细的劳动分工进行改进 1.扩大业务法。将同一性质(技术水平相当)的作业,有纵向分工改为横向分工。 2.充实业务法。将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分工。 3.工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人(组)连续完成。 4.轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人
14、去完成,实行工作轮换制。 5.小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并,由几名工人组成的作业小组共同完成。 6.安排生产员工负担力所能及的维修工作。即兼岗兼职。 7.个人包干负责 九、(P113)员工配置的基本方法 基本方法主要有三种:以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。 (一)以人员为标准进行配置。从人的角度,按每人得分最高的一项给其安排岗位。可能出现同时多人在该岗位上得分最高,结果只能选择一个员工,而是优秀人才被拒之门外。 (二)以岗位为标准进行配置。从岗位的角度,每个岗位都挑选最好的人来做。可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。 (三)以双向选择为标准进行
15、配置。在岗位和应聘者之间进行必要调整,以满足各个岗位人员配置的要求。 采用双向选择的配置方法,对岗位而言,有可能出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上,而对员工而言,有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素,既现实又可行,能从总体上满足岗位人员配置的要求,效率较高 十、(P114-120)员工任务的指派方法 考题换了数字也得会做。例题:假定甲单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工,需要在一定的生产技术组织条件下,完成A、B、C、D、E五项任务,每个员工完成每项工作所需要耗费的工作时间,如表26所示。请求出:员工与任务之间应当如何进行配置,才能保证完成工作任
16、务的时间最短? 表 26 各员工完成任务时间汇总表 单位:小时(略)5数据转换。若“盖0”线的数目等于矩阵的维数则跳过此步,若“盖0”线得数目小于矩阵得维数则进行数据转换,本例属于后一种情况,应进行转换,操作步骤如下: (1)找出未被“盖0”线覆盖的数中的最小值 ,例中 1。 (2)将未被“盖0”线覆盖住的数减去 。 (3)将“盖0”线交叉点的数加上 。 本例结果见表210 矩阵五。 l 6重复4步和5步(计算过程见矩阵五a和矩阵五b),直到“盖0”线的数目等于矩阵的维数。本例最终矩阵见表211。 7求最优解。对n维矩阵,找出不同行、不同列的n个“0”,每个“0”的位置代表一对配置关系,具体步
17、骤如下: (1)先找只含有一个“0”的行(或列),将该行(或列)中的“0”打“”。 (2)将带“”的“0”所在列(或行)中的“0”打“ ”。 (3)重复(1)步和(2)步至结束。若所有行列均含有多个“0”,则从“0”的数目最少的行或列中任选一个“0”打“”。 其结果如表212矩阵七所示,即员工甲负责任务A,员工乙负责任务D,员工丙负责任务B,员工丁负责任务C,员工戊负责任务E,参照表26各员工完成任务时间汇总表,得出表213所示的员工配置最终结果。 (略)计算步骤: 1.根据所给表格建立矩阵; 2.对矩阵进行行约减(每一行减去本行最小数)和列约减(没有0 的列减去本列最小数); 3.画“盖0”
18、线(从含0 最多的行或列开始); 4.数据转换(“盖0”线的数目小于矩阵维数,将未被“盖0”线覆盖的数减去最小数,“盖0”线交叉点加上最小数); 5.求最优解。 十一、(P120-122)加强现场管理的“5S”活动 四点考 1 点或者 2 点 1“5S”活动是日本企业率先实施的现场管理方法,5S 分别表示 5 个日语词汇的罗马拼音Seiri(整理),Seiton(整顿),Seiso(清扫),Seiketsu(清洁),Shitsuke(素养)的首字母的缩写。 2 5 个“S”间有着内在的逻辑关系, 前 3 个“S”直接针对现场,其要点分别是:整理(Seiri),将不用物品从现场清除;整顿(Sei
19、ton),将有用物品布置存放;清扫(Seiso)对现场清扫检查,保持清洁。后两个“S”则从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动效果。 3.“5S”活动目标 (1)工作变换时,寻找工具、物品的时间为零。 (2)整顿现场时,不良品为零。 (3)努力降低成本,减少消耗,浪费为零。 (4)缩短生产时间,交货延期为零。 (5)五泄露危害,安全整齐,事故为零。 (6)各员工积极工作,彼此间团结友爱,不良行为为零。 4 6S 活动。在“5S”活动的基础上, 海尔提出了 “6S” 活动,即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“安全(Security)” 。 十一、(P158)培训效果评估方案的设计
20、 设计步骤必须背下 培训效果评估方案的设计是一个运用科学的理论、方法和程序,从培训项目中收集数据,并将其与整个组织的需求和目标联系起来,以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。一般包括五个基本步骤: 1.明确培训评估的目的。主要解决三个问题(1)评估的可行性分析;(2)明确评估的目的;(3)明确评估的操作者和参与者。 2.培训评估方案的制订。 3.培训评估信息的收集。 4.培训评估信息的整理与分析。 5.撰写培训评估报告。 十二、(P159)培训评估效果信息的收集 本题大致把标题性内容记住就行。 (一)收集培训效果信息的目的 培训效果的信息收集是指企业在培训活动开始后对整个过程进行总结和反馈。
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