海尔公司的战略分析2.doc

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海尔冰箱的pest环境分析
企业要在激烈的市场竞争中求生存，谋发展，就必须自觉地从实际出发，对企业的未来做出总体运筹和谋划，制定并实施企业的发展战略。自从中国加入WTO以来，强化企业发展战略的理论、方法，制定科学的指导作用的企业发展战略，对一个企业来说变得更加重要。 下面我们以海尔冰箱为例，进行pest分析。所谓“pest分析”是指通过对政治要素、经济要素、社会文化要素、科技要素四方面进行分析，来确定环境对海尔在冰箱这一块的发展过程的影响。
1． 政治法律要素 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身。在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。 1999年，江泽民同志视察海尔集团后，对海尔的发展成果和创新精神给予充分的鼓励和肯定，张瑞敏向江泽民同志汇报：“我们的目标是进入世界500强，振兴民族工业！”江泽民同志说：“我看完全行！” 在海尔发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理，企业发展。在国内，也是守法企业的代表。
2． 经济要素 随着改革开放不断完善和中国经济的飞速发展，海尔抓住时机，顺应经济的全球化，适时打入了国际市场。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标。海尔品牌旗下冰箱等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
3．社会要素 海尔集团， 1994年成立了美国分部。适应当地的生活习惯，站稳脚步。前身“青岛电冰箱总厂”，是一家总部位于中国青岛的白色家用电器制造商，是全球第三大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。这更是加大了海尔在人们心中的印象。
4． 技术要素 创新是海尔发展的灵魂，也是海尔冰箱在竞争激烈的制冷市场中立于不败之地的强有力的法宝。海尔中央研究院是海尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，拥有1. 2万平方米的研发大楼和1. 6万平方米的中试基地，配备了国际先进水平的软、硬件设施，并利用全球科技资源的优势在国内外建立了48个科研开发实体。 目前海尔冰箱技术上取得的新成果有：风冷无霜科技达到最佳保鲜效果；行业首创之实用便捷科技007技术；打破传统冰箱的两区格局实现多区精准控温； Vc诱导保鲜，从新鲜到鲜活；大冷冻力，营养保鲜。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。 海尔集团怎样做强做大，集中的焦点在五个方面—价格竞争，品牌竞争，服务水平竞争质量竞争和人才竞争。而这些均取决于科学技术的应用是否到位。现在的海尔集团既要加强科技基础上的软科学的投入和研究，还要加大硬科学的投入和建设，才能保证产品管理和发展的科学化。
二． 五力模型 海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。
1．新进入者威胁JIADIANHANGYE
对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。 随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。 继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响
2． 现有竞争者的抗衡
从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。 此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。 由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争
3． 替代品的威胁
随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)》。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。 未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。 随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。 因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。
4． 购买者的侃价能力
下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平 （1）为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。 （2）客户在相当程度上可以对守家、担保及其它服务项目进行讨价还价。（3） 企业管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告资金和其他经济优惠的标准
5． 供应商的侃价能力
家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链。它的利润就会由于供应商的行为而降低。 下图为家电行业价值链 研发→采购→制造→物流→营销→服务→客户 对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断，因此，中国家电业供应商侃价能力还是相当强的
三． SWOT模型
SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则，它分别是优势、劣势、机会、威胁的英文
首写字母。海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析
1. 优势——Strength 1品牌优势 海尔集团旗下洗衣机被评为中国名牌洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔XQG60-10866洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案已达世界级水平。 2.创新优势 海尔XQG60-10866洗衣机泡沫自检、智能断电记忆技术、AMT防霉抗菌窗垫等功能有效的避免洗涤残余刺激皮肤也便面洗涤资源的浪费和衣服的磨损呵护家人的健康得到了客户的认可 3.文化优势 企业文化的长期熏陶员工素质的相对较高多年规范化管理相当好的基础海尔的信息化具有强劲的后发优势在全球大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。
2. 劣势——Weakness 海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题只注重对技术、知识的考察而忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了以至于我们毫不怀疑它的国际化、信息化进行得如火如荼。其内部的信息化还好说外部的信息化尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换却一直处于两难境地采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己但实际情况与预计却是大相径庭没有人能跟得上海尔的步伐海尔最终是孤掌难鸣。
3. 机会——Opportunity 有13亿庞大的人口做后盾在“中国的就是世界的”口号下具有中国品牌优势的消费类概念的海尔近年来的走势特别牛家电行业作为大众消费品在逐渐富裕起来的农村正迎来消费升级换代的背景下即将迎来较大的发展机遇。国家的支持国际市场的开拓。中国市场经济的日趋成熟中国加入WTO所带来的机遇。 4. 威胁——Threat 目前海尔仍然面临着很多威胁伴随着家电企业的不断兴起技术的不断完善海尔必须不断的提高科学技术创新水平进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化国内同行们是一边看海尔外部信息化的热闹一边加紧自身内部信息化的推进这就是海尔所面临的威胁竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背敢于吃螃蟹的也许是英雄但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前也给国内的信息化产业当头一棒可以预见到一旦外部信息化的时机成熟从技术角度上讲谁也不会比谁慢多少倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。
三． SWOT模型 SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则，它分别是优势、劣势、机会、威胁的英文首写字母。 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析：
1． 优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。 海尔的有时还包括： 企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成
2． ．劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！
3． ．机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观：人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。
4． ．威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间

海尔的优势
1.海尔品牌成功最重要的因素，第一就是战略，企业要有名牌战略，如果没有名牌的战略，没有这个规划，其他的都是外因，内因没有这个动力，没有这个远景，是不行的。另外创新体系是一个结构，名牌战略是重要的，创新体系是一个支柱，政府的外部环境又是另一个支柱，底部是企业文化。创新包括几个方面，一个是市场创新，产品的创新，和管理的创新，三个方面。这三个创新支持名牌战略的成功，同时，政府环境也非常重要，如果是没有中国的改革开放，我相信中国的家电企业发展不会有那么快，如果是没有青岛市政府对名牌战略的支持和外部环境的营造，也不可能有海尔发展这么快的速度。还有一个很重要的方面，如果没有员工对名牌战略的理解，没有这种企业文化的话，你不可能持续发展。所以我认为，品牌是在消费者的心中，是在员工的手中。
2. 海尔人力资源开发思路:一是搭建竞争平台，“赛马不相马”:“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。海尔提倡：“人人是人才”、“先造人才，再造名牌”。率先转变大多数企业干部处的职能，将“小人事”管理转化为现在的“大人事”设计，干部处不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何开发潜能的政策。第二是抓关键的少数，实施后备人才库管理机制.做到了市场与个人利益挂钩.
3. 3.海尔集团产业群聚集优势的形成.
4. 4.深化改革,进行产业调整,积极开拓国际市场. 5.具有较强的获取客户和用户资源的能力.只要在市场上的反应速度更快，就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越。
5. 海尔面临的威胁和困难.
1.创新力度和创新步伐慢一些.在一些方面不能继续保持原有的创新速度,从长远来看无疑对其发展是非常不利的.这让我们对海尔未来的核心竞争力有所忧虑.
2. 海尔开拓国际市场给人的感觉是步履维艰,速度也是有所放缓.
3. 3. “价格竞争+零售连锁”的商业零售模式让其担心离消费者更远.同样面临国内市场的问题: 渠道商——国内家电连锁企业对海尔等制造商的抑制.
4.海尔虽然已经进入了国际市场,企业规模也随之不断扩大,但是在与世界级大企业交手时还存在相当多的问题,国际竞争力依然不强. 海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的狙击.中国企业希望通过海外并购来解决产能过剩和产业升级的问题。而反过来，由于产能过剩和产业升级问题没有解决，中国企业缺乏真正的竞争力，并因此在海外并购中陷于被动
SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。现在运用该方法对海尔今后的发展进行分析： 1 内部优势条件分析; 海尔公司自1984年成立以来，以其强劲的势头成为中国家电行业第一名牌。目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的10000多个规格品种的产品群，产品已远销世界
地。自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。22年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。从而使企业形象在提升，销售量在增长，市场份额在扩大。到目前为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个，海外营销网点38000多个。产品已销往世界上160多个国家和地区。2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。海尔集团经过19年的发展，已经形成一个有冰箱辐射到空调、洗衣机彩电热水器乃至手机的庞大家电产业群。这个产业链从青岛出发，一直延伸到个大洲的疆域，形成一条黄金产业带。规模促进上下游企业发展，产业链降低企业经营成本，制造链湖动区域经济发展。
2. 内部劣势条件分析;产权不清晰.与跨国公司相比,资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。泛滥化的品牌延伸，缺乏时代感的品牌运作。未来接班人的困惑，内在的脆弱，价格大战拖累海尔，海尔文化与国际文化的匹配问题。作为中国企业的特殊性，自身的建设问题。核心技术的开发，人才的把握，自身的定位准确与否。
3.外部发展机遇：有13亿庞大的人口做后盾,在“中国的就是世界的”口号下,具有中国品牌优势的消费类概念的海尔近年来的走势特别牛,家电行业作为大宗消费品,在逐渐富裕起来的农村正在迎来消费升级换代的背景下即将迎来较大的发展机遇.国家的支持，国际市场的开拓。中国市场经济的日趋成熟，中国加入WTO所带来的机遇。 4.外部的威胁：尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现，海尔最终是孤掌难鸣。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔历年来都有争“名”的嫌疑。经著名的“海尔服务好”的招牌，近年在国内招来一片嘘声。再顺便说一下海尔的“500强”，据说已经进去了，然则进去了又如何？这本身就是政治干预经济，拔苗助长，贻患无穷。

结束语，我们可以得出以下总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新
以上就是对海尔近年发展的一点分析，

可以说，海尔的优势还是占主导，机会也是很多的，这就要求海尔的领导层对自身有清醒的认识，制定有利于自己的发展策略，不盲目开发新市场，把一个领域做大做强，再去其它领域发展，不求快，但求稳。

首先看看海尔的多元化战略

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。再分析采取这种策略的因素：时代的需要，市场的需要，社会的需要，发展的需要
一般来说，企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：
1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构
2重视资源的共享，追求协同优势
3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略
4在主要领域有效部署，发挥核心能力
5从战略高度重视企业文化的融合
6重视品牌延伸的有效范围
那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元
化战略之路的呢？
首先，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个
一单一产品——电冰箱
二制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调
三白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等
四全部家电——白色家电、黑色家电
五进军知识产业
其次，根据行业相关程度进入新行业：多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。海尔集团的多元化的五个阶段也就对这点作了充分的诠释。海尔集团从生产电冰箱，进入了相关度较高的制冷家电的行业之中。在进入了制冷家电行业之后，海尔集团又进入了中相关的白色家电和全部家电的行业。在这之后，海尔向自身发起挑战，向自己的低相关的行业——知识产业进军，海尔的每一步都在自己的掌控之中，严格的遵守这样的一个规律，使得企业的多元化战略没有偏离自身发展的轨道。
第三，海尔集团进入各个新行业的方式多样化：针对不同情况采取不同的进入方式。进入新行业一般有三种不同的方式；
一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；
二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；
三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。在海尔集团发展的第一阶段和第二阶段，企业正是利用了自己在电冰箱方面的经营资源成功的进入了制冷家电行业。关于并购，海尔的张瑞敏提出了著名的“吃休克鱼”的理论。张瑞敏指出，并购目标应当是“休克鱼”。因为，“活鱼”吃不到，主要是因为经营状况良好的企业，其经理人不愿意企业被并购，会千方百计地阻挠并购的实施。“死鱼”吃不得，最好是吃“休克鱼”。“休克鱼”指企业的硬件很好，但企业的思想、观念有问题，导致企业处于休克状态。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的办法，很快就能激活起来。通过吃休克鱼，海尔成功兼并了多家企业，在被兼并企业里把海尔模式进行复制。使其为海尔集团创造效益，并实现产业扩张，快速进入新行业。与此同时，海尔集团也在不断的推行以合资为主的战略联盟，如海尔为了快速进入国内的电脑产业，2003年初，海尔集团联手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团，共同注资成立了海成上海信息技术有限公司，去年9月底，海尔集团又与精成电子科技集团在深圳合资成立了海尔信息科技(合资)公司；在国际方面，2006年10月27日，海尔集团与日本三洋株式会社在日本东京签署合约，双方合作成立合资公司——海尔三洋株式会社，2005年，海尔冰箱产销量全球第一，合作之后加上三洋在日本、泰国及全球270万台冰箱制造能力将成为全球最大的冰箱生产商。从以上具体的事例我们不难看出，海尔集团进入新行业的方式是综合运用这三种方式的。这样的好处在于企业能够用最少的成本和最短的时间进入各个行业，推行企业的多元化战略，从而为企业谋得更多的利润。
最后，进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。海尔集团的18个产品被评为中国名牌也就说明了这样一个问题。海尔集团是我国企业成功实施多元化的典型，但我们不能否认，企业的多元化也是有一定的风险的，这是一项风险与利益并存的战略，即使像海尔这样一个如此成功的企业，多元化战略之路也不是一帆风顺的，它的微波炉、
VCD等产品还是慢慢的在人们的视线中消失了。海尔未来也会有风险，21世纪是个性化时代，企业都在为从大批量生产向大批量定制转换做准备，所以海尔的多元化战略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。海尔的多元化战略还需要进一步的完善，海尔集团要根据自身的发展和市场的需要而处于变化之，不断的调整和适应。而且，为了这样的一个战略能够成功的实施，海尔必须需要一个有相当规模的完整的管理团队，他们不仅要有卓越的管理能力，同时也必须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。这样才能够驾驭海尔这样的一个世界级的企业，使得海尔在自己的多元化道路上不会偏离方向，越走越远，永远在强手如林的世界级企业之中立于不败之地！

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