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如何有效降低物流成本
第一讲  现代物流管理时代的物流成本

 随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展，对于物流成本的关心日渐浓厚。有关物流成本的阐述和探讨见诸于各种文章和书籍之中；企业在物流管理的实践中，也把降低物流成本作为首要任务。但是，如果细心观察一下便会发现，对于物流成本的认识还是比较粗浅和不全面，用以指导物流成本管理的理论和方法还十分缺乏，对于物流成本的某些认识存在偏差。鉴于此，本课程拟围绕物流成本概念和物流成本管理的几个基本问题进行初步的探讨，希望能够对物流成本的研究起到推动作用。

一、生产企业现代物流管理界定

在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。

（一）物流的概念
物流实际上从严格的定义上来讲是从需方向供方移动的一个过程，它包括七大功能环节：包装、搬运、装卸、运输、配送、存储、流通、加工和信息管理，具体内容如下：
Æ 包装：是企业做好物流的基本点，是降低存储和运输成本的首要条件。
Æ 搬运和装卸：是内部物流管理成本的约束点，因为它牵扯到很多的物流成本在里面，很多物流成本受到它的制约和限制。
Æ 运输：是降低物流成本的一个盲区点或者称之为一个误点。因为随着燃油的上涨、关卡的增多，超载的限制，运费不但不会下降，反而有上涨的趋势。因此是一个误点，目前很难有解决的办法。
Æ 配送：从表面上看是企业的客户服务和满意度的表现点。但实际制约着后续利润和成本。
Æ 存储：是企业所有问题的集中点。因为最终企业里流动资金的百分之六十到百分之八十，都会转移到存储中心，也就是仓库里去。因此企业要想降低这个物流成本也就会去挖掘存储成本。但它并不是降低物流成本的唯一方法。
Æ 流通加工：在企业里是一个价值实现、价值转移的一个点。是价值实现和价值转移的一个环节，物流成本也随之产生。
Æ 信息管理：是企业管理的核心和基础。如果没有顺畅化、准确化、有效化的企业信息。那么所有的物流成本恐怕都是一团浆糊。就没有办法理出来、容易乱掉。也就是企业神经病的问题。

（二）生产企业物流定义与涵盖
在生产企业中物流称为工厂物流（或厂内物流），是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂（包括原料、半成品、协作件及燃料等），经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待）和与之有关的咨询管理活动。

二、从物流到企业供应链

每一个企业、供应商及客户都有四段物流：采购物流、生产物流、销售物流和回收物流。

图1-1  从物流到企业供应链图分析

（一）四大物流
Æ 采购物流
采购物流是指供应商的出货、运输、企业的检验、卸货、办理入库等。
Æ 生产物流
生产物流包含存储，然后向车间的领料或者是配送、或者是出货系统。
Æ 销售物流
销售物流指成品到客户手上的过程。其中可能也会包含仓库在全国各地的布点，如何彼此之间的调拨等等。
Æ 回收物流
回收物流指成本物流运出去，或者是供应商把物料运到公司，里面可能有不良品、可能还有其他的回收产品，可能要运回来称之为回收物流。

（二）企业供应链
物流是供应链的一部分。当把多级供应商链接起来，就组建起一个物流链，通常称为供应链。供应链具体特征如下：
Æ 复杂性
供应链构建于不同的环节、不同的企业、不同的想法使供应链具备了复杂性。
Æ 动态性
在整个物流过程中物料不同、人员不同、生产批次不同、供应商不同、客户不同，使得整个供应链时刻处在动态之中。
Æ 面向用户需求
采购为仓库服务；仓库为生产服务；生产为销售服务；销售为客户服务；最终目标都是客户，因此供应链要面向客户的需求。
Æ 交叉性
供应链的链状结构在社会体系里，是一个网状结构，故具有交叉性。

图1-2  供应链结构模型与特征

三、物流管理与成本控制的二律背反关系

（一）物流成本的概念
物流成本是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。
企业物流成本，是指企业产品在实物运动过程中，如包装、装卸、储存、流通加工、配送、物流信息处理等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和，也就是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。

（二）物流成本的现状
目前，由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，物流成本的计算总是被分解得支离破碎、难辩虚实，在传统上，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中。
因此，无论是制造企业还是流通企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来，企业无法掌握物流成本的真实全貌。
企业也就无法清晰地掌握物流成本在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪些费用偏高等问题，无法为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息。

（三）物流成本分析
物流总成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和，单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。可分为以下三部分：
Æ 采购成本
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
 Æ 生产物流成本
生产物流成本指与产品生产相关的物流费用。包括物料管理、储存、运输费用及产品的生产、储存费用，以及相关人员的管理费用等
Æ 成品物流成本
成品物流成本指成品分销、配送到客户手中产生的相关费用。包括成品的管理、储存、运输费用，相关人员的管理费用及产品售后服务所产生的费用。

（四） 寻找二者的平衡点
物流部门的任务是满足销售部门提出的物流需求，物流服务水准的决策权掌握在对方手里。因此最终提出物流的目标是降低成本，提高效率。
一般来说，提高效率，物流成本即上升，成本与效率之间受"收获递减法则"的支配。物流效率如处于低水平阶段，追加成本X，物流效率即可上升为Y；如处于高水平阶段，同样追加X，则效率水平只能上升至Y。
处于高水平的物流效率时，成本增加而物流效率水平不能按比例地相应提高。与处于竞争状态的其它企业相比，在处于相当高的效率水平的情况下，想要超过竞争对手，提出并维持更高的服务标准就需要有更多的投入，所以一个企业在作出这种决定时必须慎重。
一般说来物流效率与成本的关系有下述四个方面：
1.在物流效率不变的前提下考虑降低成本。不改变物流效率水平，通过改变物流系统来降低物流成本，这是一种尽量降低成本来维持一定服务水平的办法，亦即追求效益的办法。
2.为提高物流效率，不惜增加物流成本。这是许多企业提高物流服务的作法，是企业在特定顾客或其特定商品面临竞争时，所采取的具有战略意义的作法。
3.积极的物流成本对策，即在成本不变的前提下提高效率水平。在给定成本的条件下提高服务质量。这是一种追求效益的办法，也是一种有效地利用物流成本性能的办法。
4.用较低的物流成本，实现较高的物流效率。这是增加销售、增加效益，具有战略意义的办法。
以上办法，企业究竟如何选择，应通盘考虑下述各方面的情况后再作决定。
通盘考虑商品战略和地区销售战略；通盘考虑流通战略和竞争对手；通盘考虑物流成本、物流系统所处的环境，以及物流系统负责人所采用的方针等等。

四、新型的物流成本管理的着力点

（一）影响物流成本的诱因
Æ 企业形象不佳
Æ 设备不够
Æ 现场混乱
Æ 空间不够
Æ 人员不够
导致资源与成本巨大，物流不均衡不顺畅，进而使产出效率受到瓶颈约束。

五、物料都不流动，资金如何流动

物流的最终目标是要实现“零库存”，这一目标的实现必须从企业内部着手，加快仓库的物料周转率，提高仓库空间的利用率，节省大量不必要的人力和物力，加速资金流动，从而达到降低成本的目的。

（一）空间利用率取决于物料周转率
任何东西被搁置在某处地方，都需要占用价值。加快物料周转，就是要防止资金被占用，防止物品价值由于折旧而受损，防止占用空间而产生更多的费用，因此，企业在进行物料仓储管理时，有必要树立一种全新的观念：加快物料的周转，减少空间的占用，增加资金的流动。

（二）正确理解企业库存
长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明，如果使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产,可见，库存已经成为制约企业发展的障碍之一。
所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，并不是存放在仓库里就是库存，放在仓库外就不是库存，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明，库存合理，将会促进经济高效率运转， 反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快速发展。

六、企业物流发展的终极模式

（一）寻找降低供应链各环节的方法和途径、仓储成本机会

1.是资金成本的降低
由于企业长期库存的存在，导致了大量的资金的占用与积压。从金融角度看，这本身就是一笔相当可观的费用，因为资金本身是具有时间价值和机会成本的。当大量的资金处于被库存所占用的状态时既不能升值也不能转移，处于停滞与无效状态，无形中会产生巨大的利息损失或投资于其它领域而获得收益的机会成本损失。特别是在高技术产品生产领域，不管是上游的原配件库存还是下游的制成品库存都属于体积小价值高的高货值物品，占用的资金量十分巨大，这时物流降低企业资金成本的效果就更加明显。

2.是风险成本的降低
大量库存的存在，不仅提高了企业的各项成本，而且还增加了企业的经营风险。特别是在市场竞争日趋激烈的今天，市场的需求瞬息万变，企业产品升级换代的速度也在不断加快，由此造成了商品价格与需求量的时效性不断增强。库存量越大的商品面临贬值、淘汰的危险就越大。如我国的手机市场，各种型号的手机的市场价格下滑十分迅速，大量的库存积压必然导致时间上的风险损失，所以许多厂家都采取小批量、多批次的生产方式以适应风云变幻的市场竞争，所以对零库存的需求也更加迫切。同时，风险成本的另一种表现形式是商品折旧的存在，大幅度的降低库存可以将企业的相关折旧损失有效的转移出去，这也是一条降低企业成本的有效途径。
当然，“零库存”的目标是相对的不是绝对的，实际上存在着库存成本与运输成本的均衡问题。实现“零库存”的条件是对运输品质要求的提高，这必然导致运输成本的提高，当运输成本与库存成本达到均衡状态时，这时的库存处于最优化、最经济状态。所以，如何确定企业的最佳库存量，也是外运集团为客户提供的物流服务之一。

（二）整合物流运作系统提高效率

1.通过效率化的配送来降低物流成本
企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

2.借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本
在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

3.加强企业职工的成本管理意识
把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

（三）物流外包
利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本 企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
第二讲  挖出物流成本的藏身之处

一、采购降价背后成本的忽视

市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，原料采购和成品销售这一头一尾，已成为企业发展与生存的关键。采购的重要性更是日益突出。企业通常要用销售额的40-70%来进行原材料和元器件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。

（一）企业不仅要考虑采购成本还要考虑后续使用成本

【案例】
纸杯的故事
现实生活中经常会有这种现象，如果碰到一个漏水的纸杯，往往担心重新拿一个又漏水，所以习惯性的动作是再拿一个套在一块使用，关于这种现象，某企业老板曾疼心的说：“他妈的都是这帮采购的人天天降价、降价、你看降的这个茶杯都成这个样子了”，分析一下，上级部门给采购人员定降价额，怎么降领导并不管，由采购人员自主决定。一桶杯子是7块钱50个，相当于每个1.4角，那怎么由1.4角降下来呢？计划每个降到8分钱，或降到6分钱一个。分析这里面成本的问题。第一个原来是1.4角一个杯子，用的是进口胶水、大概是1个毫米厚的纸张。现在每个降到8分钱，作为供应商考虑到成本，就不能用进口胶水，用国产的，甚至还有一些供应商用米汤水粘的，这样的纸杯开水一烫就开裂；第二个原来纸张是1个毫米厚，现在因为降价变为0.8个毫米厚，所以很多纸杯越来越薄，一捏就碎掉，于是两个或几个杯子套在一块用，由此来看采购员的价格下来了，但成本并没有下来，原来是1.4角可以搞定，现在要变为两个或几个杯子，两个杯子8分钱一个就变为1.6角或更高，它没有下来反而上来了。发现企业里面这个茶杯用的非常快、提高了周转率。

采购人员只考虑采购，但是对于一个企业同时要考虑买来之后后面的成本，茶杯故事说明有些企业只买不管后面用。因此就有这么一句话描述采购的专业术语：是贱买贵用还是贵买贱用的问题，最理想的状态是贱买贱用，但是当不能贱买贱用的时候最好是贵买一点贱用，因为前面是固定成本后面是可变成本，最难控制的是可变成本、固定成本一旦一锤定音后就是折旧问题，所以要考虑能够贵买贱用、不要贱买贵用，如果一贱买后就不是固定成本和可变成本，而是由此带来得更多的间接成本问题。

（二）采购成本中涉及到的物流成本
Æ采购信息传递成本（采购作业成本）
Æ供应商包装成本（采购忽略的成本）
Æ供应商存储成本（供应商生产成本）
Æ供应商运输成本（供应商送货成本）
Æ供应商搬运成本（供应商生产成本）
Æ供应商浪费成本（供应商生产成本）
Æ供应商采购成本

（三）传统的采购模式及特点

1.传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程
往往采购人员和供应商谈判博弈的过程，浪费了大量时间，因此时间成本就上升。所以这个谈判博弈的过程会给大家带来一种麻木、一种疲惫，后来会带来一种心理上的反映。

2.供应商按照订单交货与实际到货需要安排的错位
虽然采购向供应商下的订单上面采购条款写的很清楚。但是真正来检查这个订单是仓库办，因为涉及到采购机密，仓库看不到采购条款，因此在这个环节上就会产生差错，据调查，大概80%的中国企业仓库看不到采购订单。

3.验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作, 条款检查和质量控制的难度大
往往供应商所供的是一堆、乱糟糟的货物，因此条款检查和质量控制的难度就很大；仓库是没有办法点货这个时间就延长。

4.供需关系是临时的或短期的合作关系,而且竞争多于合作
因为现在大部分企业通过口头或打电话的形式订货，而这种方法具有易变和不可靠性，又加之竞争，所以企业和供应商的合作关系具有临时性和短期性。

5.响应用户需求能力迟钝

（四）原材料采购环节物流

1.准时化采购和传统采购的区别

表2-1  准时化采购和传统采购的区别
项目
准时化采购
传统采购
采购批量
小批量输送效率高
大批量输送效率低
供应商选择
长期合作，单源供应
短期合作，多源供应
供应商评价
质量、交货期、价格
质量、价格、交货期
检查工作
逐渐减少、最后消除
收货、点货、质量验收
协商内容
长期合作、质量和价格合理
获得最低价格
运输
准时送货、买方负责安排
交低的价格、卖方负责价格
文书
工作文书工作量少
文书工作量大、改变交货期和量的采购单多
产品说明
供应商寻求创新、强调产品性能
买方关心设计、供应商没有创新
包装
小，标准化容器包装
普通包装
信息交流
快速、可靠
一般要求

2.经常面临困难的问题有
Æ 缺乏供应商的支持
Æ部门之间协调性差
Æ缺乏对供应商的激励
Æ采购物品的类型
Æ进货物品质量差
Æ特殊政策和惯例

3.常遇见的采购问题有
Æ很难找到好的供应商
Æ供应商不可靠
Æ供应商太远
Æ供应商太多
Æ供应商不想频繁交货

4.实现准时化采购要解决的问题
Æ与供应商的关系从买卖关系转变为合作关系
Æ选择好的供应商
Æ制定对供应商的激励机制
Æ需要供应链的所有企业共同努力
Æ供应商管理策略

5.关键问题
Æ和供应商的相互关系
Æ管理措施
Æ适当的计划:要有准确的计划，否则会加大采购的工作量
Æ部门协调
Æ进货质量
Æ长期的合同协议
Æ采购物品的类型

6.能解决的问题
Æ空间减少
通过采购和仓库的及时协调，减少库存，从而库存所占的空间减少。
Æ成本减少
通过提高物流周转率，尽量减少不必要的成本支出，从而减少总成本。
Æ改进用户服务
及时和用户协调好售后服务，提高服务质量。
Æ及时交货
在最短的时间内通过各种渠道使货物流通到售货方。
Æ缺货问题
及时和销售联系，及时交货，避免缺货。
Æ缩短提前期
Æ改进资金流
通过缩短提前期，提高了资金流的质量，从而减少成本。

（五）采购过程流程
 产生需求→响应需求→寻找供应商→描述需求→询价→招投标→谈判→下预订单→确认订单→签订合同→供应商采购→供应商生产→供应商存储→送货计划→装车送货→到货卸货→仓库接收→品质检验→办理入库→放置到货位……
采购过程流程的变数分析－－由此可知以下规律1：
Æ原材料的库存既取决于采购流程的长短，更取决于流程操作的有效性所表现的时间的消耗；
Æ采购过程中的任何一个环节的人为时间的延长，都将引起原材料库存的上升；
Æ从供应链的角度而言，供应商的采购周期越长，采购方的原材料库存越高；
Æ供应商的生产周期越长，采购方的原材料库存越高；
Æ供应商管理与评估人员确实需要懂得对供应商的采购和生产管理与辅导；
采购过程流程的变数分析－－由此可知以下规律2：
Æ与供应商的谈判，即使经过数次搏弈获得了价格上的便宜，却和供应商共同输去了时间上的掌握，大家的库存都上去了；
Æ卸货与检验的时间的延长，实际上等于变相延长了物料流程时间，也就是变相提高了我们的库存。
Æ各个部门在做本职工作的执行时，一点点的时间浪费，都将造成累计库存；
Æ每个环节轻微的时间延长，将带来数倍的库存放大；
Æ以上的问题，造成企业／供应链的快速响应能力的下降；只好进行新一轮的搏弈，酿成恶性循环！

（六）供应商管理与采购的人员划分方法
Æ专门负责供应商的开发的人员
Æ专门负责谈判的人员
Æ采办人员：类似采购助理，专门下订单
Æ供应商管理和评估人员

（七）采购对组织的战略意义
表面上看采购是一个商流和物流的过程，实质上采购是组织连接客户与供应商的桥梁，是组织提高成本优势，供应优势和客户满意度等核心竞争力的重要一环；在这个微利的时代，采购也是组织的利润源；采购不仅是成本和利润中心，更是组织在市场中的信誉和形象的窗口；采购不再是仅仅花钱购买物料,而更为重要的使命是：企业文化的传递者。企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购对于企业成本的控制相当重要，采购没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。
第三讲  包装多元化的成本隐藏

现在企业包装多种多样，千变万化，有纸箱、塑料箱、泡沫箱、铝制箱等等，多数企业对包装不以为然，认为包装花费不了多少钱，但从下面这个案例中，大家会惊讶的看到……

（一）纸箱包装的技术经济性分析

【案例】
某企业共有5个事业部，近20个车间，产品有一千多种，根据现场调查的数据分析，该企业所有进出物料中80%的物料都是使用纸箱包装，5%是裸装，其它大部分是自行设计的极不规范的集装器具。以其中一个车间为例，该车间原材料和零部件绝大多数是纸箱包装，一天要用4580个，每个纸箱的价格平均为5元/约合6元/平米（这些成本由供应商处提供，但是纸箱价格和包装成本都在卖到采购企业时打入到了该企业产品的零部件购买成本之中，约占该产品的总成本的1%~5%之间）；

Æ在改造中，根据物料的特征和周转的频率与频次，选用了标准化较高的集装器具（大多数是小钣金件和小塑料件，故而选用了1200×1000标准系列的国际标准塑料周转箱，共有ABDEH五个尺寸型号）；
Æ另根据塑料周转箱供应商的品质保证材料显示：由于该塑料周转箱质量较好，可以反复周转使用，在正常的条件下，可以使用5年，所以，在5年内，这些塑料周转箱的投入是一次性的。
Æ假设某一车间日需要纸箱1255个，如果使用塑料箱1635个，第一年纸箱需要22590个，塑料箱16350个，根据回收、破损、反复使用可计算出（具体计算过程省略）第五年纸箱就需要1129500个，而塑料箱仅需19291个。
Æ假设每个废纸箱的残值率相当于购买价格的20%；废塑料的残值率为16.45；纸箱可以使用2次,每年按照360天计算.
Æ纸箱和塑料周转箱实际投入成本比较，纸箱日需要4620元，塑料箱86880元，但五年后纸箱日需要4158000元，而塑料箱仅需要843582.33元（具体计算过程省略），差距非常大。
间接成本分析与人工成本：如果使用纸箱，劳动力比较多，劳动强度比较重，工作环境比较乱，只能平面存放，浪费了存储空间，带来仓储人员、物料管理的复杂性，没有单元化、标准化的包装，无法做到过目知数，更无法使用先进的电子扫描系统，形成恶性循环，因而成本就比较大；如果使用塑料箱，劳动力相对就少，劳动强度相对轻，工作环境相对整齐，可以立体从放，减少了空间的浪费，可以配合良好的5S现场管理，数量可以单元化，标准化，容易做到过目知数，为先进管理软件和设备的引进做好基础，更可以和社会物流和国际物流接口，增强了企业物流的可持续发展空间。从而带来更多的边际效益，降低间接成本。

（二）成本挖掘包装小结
Æ包装与容器具切换带来的固定成本和可变成本的上升；
Æ由于包装问题带来的质量成本；
Æ由于包装带来的现场管理成本；
Æ由于包装带来的物料搬运成本；
Æ由于包装带来的效率成本；
Æ由于包装带来的人工成本；
Æ由于包装带带来的出错的成本；
Æ……
第四讲  物料搬运传统化的“可以理解”的成本

【案例】
叉车的故事
假设一个仓库，一个500斤物料要搬出去，第一个想法就是用叉车搬运，从这里搬出去有三条不同的路径，就会对这个叉车和搬运过程，有不同的影响。很显然路径越长的变速越高，成本也会越高，所以根据路径。如果比较远，选择的一种是叉车，叉车在搬运这个物料从仓库出来的时候是100米，然后在车间以车间之间搬运花了150米从车间门口，再进入这个工位的时候又花了50米，这个搬运下来一共形势距离是300米。300米在中国的企业里并不长。

（一）针对该物料流动进行成本分析
① 就叉车而言有以下成本：
Æ购买成本 3吨叉车 某品牌 30万元RMB
Æ动力成本（燃油或者电动叉车）
Æ维护成本（维修与保养）
②其他成本：
Æ人工
Æ路径的不同引起的时间、质量和速度等的变数
Æ叉车卡壳
以上成本传统认为由财务掌握，但实际不是，看下面的分析。

（二）成本诱因分析
Æ购买成本不在财务，而是在采购！（还有供应商价格）
由采购和供应商商谈，确定价格，购买叉车，买进后，财务根据国家法律规定对它进行折旧。
Æ动力成本不在财务，而是在操作者！（还有能源价格）
一方面受能源价格的影响，另一方面因为叉车由操作者操作，故受操作者影响。
Æ维护成本不在财务，而是在操作者！（还有零部件和供应商服务价格）
受操作者的技术及零部件和供应商服务价格影响。
Æ人力成本不在财务，而是在人力资源部门！（还有工人工时）
因为人员的工资由人力资源部门决定，财务只管配发。

（三）财务对物流成本的影响
财务只做静态的事后核算，如果引用物流成本这个算法模式，那么通过财务算出来的结果就可以区分出各个环节的合理性，并找出具体的解决方案。

1.首先设定叉车成本测定参数
Æ距离300米
Æ每天20次搬运
Æ满载过去，空载回来
Æ每周工作7天，30天工作日，12个工作月
Æ折旧时间为10年
Æ叉车价格为30万
Æ叉车搬运额定能力为3吨
Æ按照影子定论，使用一部叉车成本相当于其购买成本
Æ人力成本为50元/天

2.成本表现分析
Æ每天工作：300m×20次×2=1200m
 Æ每月工作：12km×30=360km
Æ每年工作：360km×12=4320km
Æ10年工作：4320km×10=43,200km
也就是说：这部叉车在以上工况下，在它的“有生之年”，可以运行43,200km的里程。
Æ如果每次搬运使用的额定功率为：3吨
Æ于是： 43,200km×3t=129,600吨·公里
也就是说：这部叉车在以上工况下，在它的“有生之年”，可以为公司处理129,600吨·公里的物流当量的效益，假设每个吨·公里的搬运费用为10元，则其效益为1,296,000.00元
但是，那是表面上的！！！或者说是理论上的！！！
实际情况，可以看出：
Æ500kg的物料，用3吨的叉车，有效使用率为1/6！
Æ往来搬运，满载而去，空载而回，有效使用率为1/2！
Æ也就是说，即使叉车在动作，其有效使用率为：1/6×1/2=1/12！！！
也就是说：这部叉车在以上工况下，它的有效使用率为1/12！！！

3.成本降低方案
Æ单个物料搬运单元重量500kg可再增加
Æ叉车搬运额定能力为3吨可下降
Æ搬运距离300米可缩短
Æ每天20次搬运，每周工作7天，30天工作日，12个工作月下降
Æ满载过去，空载回来，提高满载率可再上升
Æ叉车价格为30万，折旧时间为10年；按照影子定论，使用一部叉车成本相当于其购买成本可下降。
Æ人力成本为50元/天可减少

（四）成本挖掘方法小结
Æ用工业工程的方法，定量化挖掘搬运过程的动作成本；
Æ不要用传统的眼光在原来的基础上“改善”，否则容易带来，延伸的成本，使得成本源头消失，导致成本的模糊化；也就是说有了问题，不要去就问题去解决问题，要脑筋急转弯。
Æ结合实际需求，考虑柔性化物料搬运方案；考虑不同的物料，就需要具备不同的搬运方法。
Æ物料搬运路径需要优化；，要不断的优化路径，尽量减少路程。
Æ尽量不要使用叉车；只要有一种又经济又便宜的办法能够把物料合理的搬过去，有没有叉车不是关键问题
Æ增加轮子，提高活性指数；轮子越多的企业，说明物流水平越高，说明搬运成本越低，也说明物料的周转率越高。
Æ物料不要落地！这是物流里面的精典，不要让物料落地，就意味着它永远处在运动之中，成本就下降。
Æ化整为零；意味着搬运效率上升，生产的维护能力上升，而最关键的是成本下降。

第五讲  库存带来的直接成本与间接成本的上升

库存是供应链环节和重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源。

（一）库存与成本的逻辑关系
库存包含固定成本和可变成本
Æ固定成本
固定成本包括仓库建筑、储存设施、储存和移位、传送设施、发货区传送设施、其他设施、不动产租金、建筑租金、保险、税收、租赁费用。
Æ可变成本
可变成本包括员工费用、能源费用、其它资源费用、保养和建筑物维修费用、存储设施、技术设施和其他费用。

【案例】
美国的一个原始部落的男士们需要穿简单的缠腰带的裤子，他们每个周一的晚上需要将上周的裤子送到城里去洗，同时需要将上次送过去洗好的裤子带回来，现在，这些男士们每天都需要穿干净的裤子（没有穿过、没有刮破），请问，每位男士至少需要准备多少条裤子？正确答案是十五条。

从上面案例可看到的三个规律：
Æ间隔时间对库存的影响
在通常企业管理时，间隔越短库存越低，实际上这是一个最低库存的问题，越是少批量多批次配送，企业库存就会越低。
Æ在制品库存的误解
在制品是库存，在一个确定的工位上、一个确定的物料而言、一个确定的人员而言，在操作的这一瞬间在制品只有一个，且只有一个或者一个单元。凡是进入车间的都叫在制品，这是一个误区，放在车间里的物料叫在线库存，通常所说降低在制品实际是降低在线库存。批量越大，在制品就会越多，但实际上在制品还是一个，在线库存要高，所以有必要减少，在制品库存的地方，这是库存的一个着眼点，而且它是影子库存的基本对象、基体。
Æ安全库存和库存结构的误解
库存结构分析1：在途库存、在库库存、在制库存、在线库存。
库存结构分析2：最高库存、最底库存、安全库存、过剩库存。
Æ形成库存的原因：
1.安全库存：由于各种变数带来的示、有多少种变数带来的缺货的可能性，就要设立多少种安全库存。
2.供需不衔接：是指时间上的问题导致缺货，或库存积压。
3.供需不平衡：某些库存不够、缺货，而有些库存过剩，造成不匹配不均衡。

（二）库存是一条流动的河
销售计划采购计划  原料采购  存货管理  厂内运输

图2-1  库存流动过程
因此任何一个环节的失误都会导致库存，所以现在提出一个新的说法：全员库存控制。
全员库存控制的内容：
员工要了解库存的流转过程，要能够都参与库存的合理化，成本控制受库存控制的影响，因此应该是全员对库存负责，但实际是由一个治理委员会来运作、监控、推动它复杂的过程，一般而言企业会有物流部门和供应链部门和计划部门，这些部门进行协调，不能有库存错位，否则会有多种因素导致库存的上升和下降，当然更多的是上升。

（三）库存的平衡点

【案例】
假设在一台加工机器、生产设备或者一套流水线边，不断的向其补充物料以维持持续的生产需要，现在，就这个加工单位的某个工位而言（比如说第一个工位，投料工位，工位旁边必须有一个物料暂存区），工位上的工人不断的从工位暂存区取拿进入生产流程，于是产生如下的假设：
①每5分钟消耗一个单元的物料；
②生产持续
③工人动作趋于标准化

案例捕捉1：库存状况分析
根据生产经验，随着生产的进展，从物料刚刚送到工位的那一瞬间开始，工位物料暂存区上的物料将不断的减少，这种减少将出现以下可能：
Æ库存呈现正常的类直线下降——说明一切正常，可以趋于准时化管理。
Æ库存呈现保持不变后的延滞的类型直线下降——说明假停产，产生库存，但可用。
Æ库存呈现急剧下降后的提前的类直线下降——说明真停产，产生库存，不可用。

案例捕捉2：零库存的实现说法
关注其暂存区上的最后一个物料：
Æ该物料拿起的那一瞬间，在该工位（place）的该段时间(when)内，该物料(what)的库存为零(how much)，所以，零库存可以实现，注意：——是相对的。
Æ绝对的零库存不存在！
Æ该物料进入生产流程后，也就由在线库存变为在制库存。
Æ所以不管物料是提前到还是滞后到，都将产生库存。

案例捕捉3：库存规律及其初步算法
1.库存＝补货时间×单元时间的物料耗量＋安全库存
2.Q＝t ×q（Q代表所需要准备的库存，t代表补货的间隔时间，q代表单元时间的物料耗量）
3.于是，根据经济学中的诱因分析模式，可以理解为：
Æ如果要想降低库存，要么降低单元时间的物料耗量，要么降低补货时间；
Æ降低单元时间的物料耗量就是生产效率的代表，所以只好缩短补货时间——主要诱因是缩短补货时间；
Æ于是矛盾演变为如何缩短补货时间。

案例捕捉4：物料传递模式对时间的影响
根据经济学中的诱因分析模式，如何缩短补货时间需要根据影响补货时间的因素而定，另一方面，依照流程的概念，流程越长，时间也就越长，在生产性的企业，物料补货一般采用两种方式：
Æ车间领料模式：车间根据需要开出领料单，由专人到仓库去领料；
Æ仓库配送模式：仓库根据需要准备物料，按照一定的规律由专人配送到车间工位上。
不同的物料传递模式，导致不同的结果：
Æ排队方面
Æ搬运成本方面
Æ人员的主动性方面
Æ时间响应能力方面
Æ库存影响方面

案例捕捉5：车间领料模式对时间的影响
Æ由于过程中的人为因素,使得领料时间多延长。
Æ另外,还有包装的问题、丢失的问题、淋湿的问题等等所带来的物料实际不可用的情况（变数），容易导致停产的可能性。

案例捕捉6：库存的算法
库存＝补货时间×