海尔集团战略分析EFE-IFE.doc

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海尔集团战略分析报告EFE IFE

一、海尔集团背景介绍
海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。2010年， 海尔集团全年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。
二、外部环境分析
（1） PEST分析模型（PEST Analysis）
1．政治法律环境要素（Political Factors）：
随着中国已经加入WTO，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，引进先进技术；面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。目前，政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。
2．经济要素（Economic Factors）：
出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将带给中国家电业更多的机会，今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。 
 中国是世界最有吸引力的市场之一。根据GDP数据统计，中国已经超越日本成为世界第二大经济实体；另一方面，中国的吸引力无疑有一部分来自中产阶级人数的惊人增长。可支配收入人群不断增加，正推动着巨大的国内消费市场。中国是全球经济增长最迅速的国家之一。过去十年中，中国经济高速发展，年均GDP增长率达9.8％
3．社会与文化要素（Social cultural Factors）：
近几年，城镇居民生活水平的不断提高，正向消费多元化发展；从市场现状分析，随着各地区，各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，消费结构已到了一个新的转折点，这些都有利于家电产品的销售。特别是在中国加入WTO后，随着国人教育、文化的提高和各方面的宣传，国人已经深刻认识到支持民族品牌的必要性，在购买使用各种产品时大部分已优先考虑民族品牌，而这又对具有代表性的民族企业—海尔占领、扩大其市场而言，是十分有利的。
4．科技要素（Technological Factors）：
海尔中央研究院是海尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，拥有 1. 2 万平方米 的研发大楼和 1. 6 万平方米的中试基地，配备了国际先进水平的软、硬件设施，并利用全球科技资源的优势在国内外建 立了 48 个科研开发实体。
（2）波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)
1．供应商的议价能力
家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链。它的利润就会由于供应商的行为而降低。对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断，因此，中国家电业供应商侃价能力还是相当强的
2．购买者的议价能力
下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平。为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣；客户在相当程度上可以对守家、担保及其它服务项目进行讨价还价；此外，企业管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告资金和其他经济优惠的标准
3．新进入者的威胁（threat of new entrants）
对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响，
4．替代品的威胁
随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。
5．同业竞争者的竞争程度
从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。

（三）外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）

关键外部因素(KEF)
权重
评分
加权分数
机会
1、加入WTO的新机遇
0.15
4
0.6
2、经济的发展需求增加
0.15
4
0.6
3、中国家电市场巨大
0.05
2
0.1
4、政府政策的支持
0.1
4
0.4
5、海尔家电技术优势
0.1
3
0.3
威胁
1、其他家电品牌的威胁
0.15
3
0.45
2、家电门槛越来越低
0.1
3
03
3、发展太快，产品太多
0.05
2
0.1
4、易受到世界经济的影响
0.05
1
0.05
5、市场竞争体制不太完善
0.1
2
0.2
加权分值
1
—
3.1

三、内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），

关键因素
权重
评分
单项分值
优势
1、较高的品牌知名度
0.15
4
0.6
2、公司经营财务很好
0.15
4
0.6
3、人性化的服务理念
0.1
4
0.4
4、企业文化的认可
0.1
5
0.5
5、产品的创新
0.1
3
0.3
劣势
1、新市场开发
0.1
2
0.2
2、相关产业集中度
0.05
2
0.1
3、营销主题
0.1
2
0.2
4、组织机构明晰度
0.15
3
 0.45
加权分值
1
—
 3.35

四、海尔SWOT分析
（1）优势Strengths：
技术优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，有其专利优势拥有软件著作权589项。在许多技术领域处于世界领先水平；创新优势：海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平；管理优势：在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式；企业文化优势：企业文化的长期熏陶，员工素质的相对较高，多年规范化管理相当好的基础，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。
（2）劣势Weaknesses：
产权不清晰.与跨国公司相比,资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。泛滥化的品牌延伸，缺乏时代感的品牌运作。未来接班人的困惑，内在的脆弱，价格大战拖累海尔，海尔文化与国际文化的匹配问题。作为中国企业的特殊性，自身的建设问题。核心技术的开发，人才的把握，自身的定位准确与否。
（3）机会Opportunities：
有着庞大的国内市场和品牌优势；家电行业作为大宗消费品,在逐渐富裕起来的农村，给海尔带来看来了更多的发展机遇；中国市场经济的日趋成熟，中国加入WTO所带来的机遇等等。
（4）威胁Threats：
海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现，海尔最终是孤掌难鸣。面对海尔的信息化，国内同行的竞争者是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁。
五、目标、使命和服务
（1）目标和使命
建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。 海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。
（2）海尔服务：
1、以用户为中心的服务理念：用户满意是企业生存的本源，很多在其它企业经常与用户纠缠不清的问题，在海尔往往都能以用户满意而结案。用户满意就是企业创新的过程，用户永远是对的，用户关系是第一竞争力。
2、不断创新的服务模式：在服务质量提升上，海尔提出了“随叫随到、一次就好、创造感动、信息增值”的服务质量新标准。服务也是营销，只有通过持续性推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务新举措，才能拉开与竞争对手的距离，创造用户感动，实现与用户的零距离。
六、公司层战略规划
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。2011年，海尔实施全球化品牌战略进入第六年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！

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