绩效考核内容设置上的两个误区.doc

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绩效考核内容设置上的两个误区

企业考核考什么，在不同的职能部门和业务机构考什么？这个问题的实质就是结合企业的工作实际，确立绩效考核的主要方向和内容。反思众多企业的考核过程，我对此有较深的认识和体会，可以概括成一句话，这就是“抓住主要矛盾，避免两个误区”。
    第一个是“属性误区”
    不要以为，任何工作、任何事物、任何问题，都可以纳入考核的内容，这是一个非常错误的观点。从定义上讲，考核是什么？考，就是做出工作部署，提出工作要求，提出需要解决的问题。核，就是检验工作完成的情况，核实问题解决的结果。有些事情是不容易核实甚至无法核实的，此类事情就不能纳入考核，这是由事物存在的客观属性和内在联系决定的，不能以人的主观意志为转移。譬如，一个企业家，想知道下属对某一项工作部署的看法。你可以做民意调查，可以开民主生活会，可以征询意见，还可以做专项的心理和行为测试，从而收取自己所需要的信息。但是，你不能通过考核解决这个问题，因为你难以对员工的看法进行确切的核实。再譬如，有的老板重视员工对企业的忠诚度，员工对企业的态度是通过长期的岗位工作和取得业绩，才能够反映和体现出来的。而不是在较短的时间内通过考核衡量或证实的。工作是物化的，考核当然也是物化的，精神的东西，思想的东西，可以通过考核有所折射和反映，但绝不是直接体现。所以，我们要把在属性上不能纳入考核的事情挡在考核的大门外面。否则，就会干扰考核的方向，混淆考核的内容，把实实在在的考核演化成虚而不实、华而不实的游戏。因此，我们在考核内容的设置上要力求做到去伪存真、实事求是。
    第二个是“超市误区”
    所谓“超市误区”，就是不提考核则已，一提到考核，便大事小情全进来，锅碗瓢盆一把抓，把考核做成了包罗万象的超级市场。看  起来内容很多也很全，所有的工作都考核，表面上轰轰烈烈，形式上好看好说。其实，这是一种贪大求全、资源控制失当的做法。由于摊子铺得过大、战线拉得过长，导致考核内容设置繁杂，精力时间不能合理分配、不能高效利用，工作识别主次不分、轻重不分、急缓不分，结果是想面面俱考，却考不到位；想样样都抓，却抓而不紧。最终出现考核难以推进、无果而终的局面。把考核做成“超市”的根本原因在于我们忽略或者忘却了一个极为重要的客观法则，这就是“矛盾法则”。企业的属性是双重属性，它既是一个经济组织，又是一个社会组织，既有长远规划的战略目标，也有短期计划的阶段性目标，工作繁多，千头万绪。在诸多的事物和矛盾中，只有及时准确的抓住主要矛盾和矛盾的主要方面并加以转化和解决，其他矛盾才能迎刃而解，工作目标才能得意实现。而避免两个误区的直接目的，正是为了在考核内容的设置上抓住主要矛盾。我们要遵循矛盾法则，保持清醒的头脑和理性的思维，围绕企业发展的战略目标和阶段性目标，真正做到，把企业的主要工作和重点工作作为考核的中心内容。一句话，抓住主要矛盾就是抓住重点工作不放。对重点工作的考核，要根据企业的发展规划和工作部署，按照职责分工，实施分类管理。下面举几个考核方面的例子。
    对生产运营的考核，主要内容是产量计划、质量完成、工艺执行、成本控制、现场管理和生产安全等六个方面。
    对销售工作的考核，要突出了销售收入、市场占有率、客户服务、合同执行和市场信息整合等五项重点工作。
    对技术研发的考核，重点是研发项目的终端结果、自主创新的技术含量、研发成果的市场效益和生产工艺的制定执行。
    对人力资源管理的考核，主要涉及六个方面，一是岗位人员配置的时效和质量，二是人力资源政策的制定，三是绩效考核的技术监督，四是企业管理制度建设，五是专业培训成效，六是员工关系的处理。
    考核内容的设置应当充分结合企业的工作实际，事物在发生着变化，矛盾在按照规律转化，绩效考核本身就是一个动态管理的过程。无论在任何条件下，对重点工作的考核都必须满足企业管理的需求，必须适应企业发展的需要。
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