我国商业银行依托信息技术进行信贷业务流程再造的现状分析.doc

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我国商业银行依托信息技术进行信贷业务流程再造的现状分析
　　一、再造前的信贷业务流程与信息技术应用评价
　　我国的主要商业银行脱胎于计划经济时代的专业银行，大部分股份制商业银行的基本制度也是从当初的四大国有银行转变或衍生而来的，很难彻底消除原有的痕迹。因此在相当长的一段时间里，我国商业银行的经营都没有摆脱计划经济的色彩，纵向上按行政区划及级别设置机构，横向上按照业务、产品分类设置部门，经营体制上体现为“三级管理，一级经营”，业绩考核上偏重规模的扩张，而忽视效益和质量的提高。信贷业务流程支离分散、环节过多、远离市场和客户的缺点随着业务的发展日益显现。
　　我国银行业信息化建设业务起步较晚，在20世纪80年代后期才开始酝酿出现，但建设速度非常快，从无到有、从小到大、从单项业务到综合业务，从单机批处理到联机实时处理，大部分银行都已经拥有了较完整的前台业务处理系统。但是，大部分银行的系统仅仅只有交易处理功能，缺乏强大的后台风险管理系统和信息集成平台，系统各自为战，大量的信息散落在不同的系统之中，不能够为其业务的垂直集成和水平集成提供强大的支持，无法有效地实现客户分析、差异化服务以及对分析管理决策提供支持。

　　二、我国商业银行信贷业务流程再造潮流刚刚兴起
　　效率低下的传统流程对业务发展的束缚、日益开放的市场环境带来的威胁都迫使各个商业银行重新审视自己的经营体制与业务流程，在国家有关政策的引导下，四大国有商业银行、各个股份制商业银行在世纪之交纷纷开始了信贷业务流程再造之路。
　　工行按“以推行集约化经营为目标整合业务流程，以梳理业务流程为基础优化组织架构”的思路进行了信贷业务流程改造，整合了前台部门的营销职能，加大了总分行营销力度，建立了多层次的共同营销体系，有效分离信贷管理前中后台职能，上收基层行贷款审查审批职能，将评级和评估流程一起并入授信业务流程，实行“一站式”集中审查审批，推行专家审贷制和主审查人制。在技术支持方面，推出了第三代业务系统NOVA，它突出了数据存储、加工和业务管理等功能，是一个集经营管理、分析决策和风险防控于一体的综合性全功能的银行系统，它真正按照“以客户为中心”的经营理念，注重客户关系管理和营销服务，注重挖掘客户成长价值，是工行从国有商业银行向股份制商业银行迈进的重要举措；自主研发了新一代信贷管理系统，强化信贷业务全过程的计算机控制和管理，减少人工授权控制，建立了实时监控、自动预警的风险管理系统，初步建立了自动信贷控制体系。农行按照“横向平行制衡、纵向权限制约”的基本机理实行了信贷新规则，实现了审贷部门分离、贷审会民主决策、主责任人制度，在进一步的改革中则强调提升营销层次、实行信贷审查的条线管理、缩短路径、提高决策效率。在信息化建设方面，自主研发了信贷管理系统二期即集中式信贷管理系统，在省域中心的基础上实现了全行所有信贷业务的集成，基本实现了资产监测即时化、报表生成自动化、信息传输无纸化和辅助决策智能化；在全行范围内成立了信贷在线监控cP,O，充分发挥网络化管理的时空优势，改变了传统的业务监管方式在全行范围内积极推进信贷管理系统、会计账务系统的双向交换控制，推进信贷决策流程电子化，初步构建了制度制约加机器制约的新型信贷运行机制。中行和建行在完善公司治理结构、进行股份制改造的过程中也相应地进行了信贷业务流程改造，近期建行也聘请外部机构共同合作在部分城市分行开始通过计算机系统进行授信审批控制的试点。
　　股份制商业银行更是利用自己历史包袱轻、网点少、业务容易梳理的特点，积极开展与外部尤其是国际战略伙伴的合作，引进或开发先进的核心交易系统与管理系统，进行信贷业务流程的改造。招行在2002年就推出了新一代“信贷信息管理系统”，将银行的业务经营与管理有机地结合在一起，建立了囊括银行贷款、贴现、国际贸易融资等本外币信贷业务的电脑报批运作程序，实行了贷款审批与本金的发放、收回及利息核算的会计账务网络化、电子化“一条龙”的计算机联体操作，形成贷款审批的统一授信、授权，信贷额度与会计放款交易相互控制的运作机制。此举标志着该行经营管理信息化、经营运作网络化、风险控制系统化的根本性变革。华夏银行2004底年开通了新一代信贷、资金系统和骨干网，通过围绕信贷、资金两条主线，按照风险识别、评估、预警、控制四项功能，实施信用、市场、操作、运行、产品、政策风险的全面管理，实现由单纯的信贷风险管理模式转向信用风险、市场风险、操作风险并举，信贷资产与非信贷资产并举，组织流程再造与技术手段创新并举的全面风险管理模式转变，提高了全行的风险控制能力。华夏银行按照国际惯例所进行的流程改造，在引进境外战略投资者的过程中得到了外方的高度认可。民生银行与外部机构合作，在2004开始逐步应用所谓的“八大系统”(即客户信息管理系统、客户服务中心系统、业务流程系统、风险评价系统、业务定价系统、信用卡系统、行员培训系统和客户经理管理系统)，使民生银行从传统的管理走向现代化商业银行业务流程系统管理。

　　三、我国商业银行信贷业务流程再造的特点
　　1、与西方发达国家相比，我国商业银行信贷业务流程再造处在一个更为复杂的内外部环境之中。我国商业银行的产权制度改革还在进行之中，新的公司治理结构还未完全成熟，银行的风险管理能力和技术装备水平还不高，整个市场环境也不够成熟，国家的宏观调控体系、市场的法制体系都有待健全。在这种情况下，我国银行流程再造的推进方法、路径以及衡量标准都不能完全照搬国外的现行模式，而是必须充分结合自己的国情、行情进行统筹考虑。
　　2、与西方发达国家相比，我国商业银行信贷业务流程再造还处于起步阶段，突出地表现在以下几个方面：
　　一是完备的社会诚信体系和社会分工体系还未建立，使得我国商业银行从外部获取的原始信息很不充分。国外银行之所以能够利用网络将各个分支机构的业务集中到总部处理，一个很重要的条件就是企业的基本信息、贷款的抵押信息、企业所在的行业信息等等都能够从独立的中介专业机构获取，而且是比较真实有效的。而我国商业银行目前对这些信息的产生及其真实有效性的判断都需要通过各级分支机构来完成，不可避免地要将审查职能下放。
　　二是缺乏成熟的风险管理技术的支持。实现科学流程的前提是拥有较高水平的风险管理技术。国外商业银行风险评估方法和技术采用的是定量分析为主、定性分析为辅的方法，已经经历了从定性分析发展到运用VAR技术等定量模型方法评估风险，从信用风险的评估发展到全面的风险评估的过程，在风险管理技术上完成了一个质的飞跃。而国内商业银行的风险管理还处于一个初级阶段。由于银行业务仅限于单一投资项目、贷款等，衍生工具、表外资产的发展还未起步，相应的风险评估尚属空白，更没有一个集多种技术于一体的动态量化的风险管理模型，因此现行的风险管理方法主要是以传统的静态比率分析和单一项目分析等定性方法为主，以模型为基础的定量分析为辅的管理方法。在总体结构方面，我国银行大都拥有初步的二维评级体系，即既对债务人评级，又对金融工具评级，但是两类级别的划分都没有和违约概率PD及违约损失率LGD挂钩。
　　三是信息技术参与的程度不够高，作用还没有充分显现。大部分商业银行还缺乏一个成熟有效的贯穿信贷业务全过程的综合性信息集成平台，目前连最基本的信贷流程电子化都没有完全实现。流程电子化是流程再造的基础，只有流程电子化才能真正地保证流程的标准化、规范化运作，才能真正地保证各个业务环节的信息准确、真实地收集起来从而为决策服务，为风险管理模型服务，才能真正地保证上级机构对下级的风险管理的各项要求得到响应，才能真正地保证信息流的透明以极大地减少上下级之间的信息不对称。
　　四是传统的思维习惯和操作习惯仍在信贷管理工作中占据主要地位。在90年代初期会计人员依靠信息技术就已经改变了业务操作方式和业务流程，信息化建设十多年后，信贷人员的操作方式与流程大部分仍然停留在手工阶段，或者说是仍习惯于手工处理，根本原因在于会计业务的操作大多数由柜面操作人员完成，而信贷业务的操作涉及从上到下的各级管理人员，两种新事物所遇到的推行阻力是不一样的。特别是业务流程标准化、规范化的限制依靠机器强行完成、上下层级前后部门之间信息的完全透明化通过网络实现的前景并不是所有人都乐于接受或习惯的。

　　四、进一步推进我国商业银行信贷业务流程再造的设想
　　1、遵循“循序渐进、先易后难、逐步推开”的原则。业务流程再造是一项长期、艰巨、复杂的系统工程，不能一蹴而就，必须遵循“循序渐进、先易后难、逐步推开”的原则，通过不断的连续性改进，优化各项业务流程，改善与客户的关系，提高运营绩效。
　　2、遵循“业务流程改造优先”的原则。如前所述，技术只有在一个与之相适应的组织及业务流程结构下，才能发挥出最大潜能。国际上许多流程再造的教训也表明，业务流程再造要先于应用技术开发，否则，为了适应商业银行流程再造后的运转机制，必须重新设计相关技术应用，将浪费大量的人力、物力和财力。
　　3、遵循“流程设计最重要”的原则。流程再造的始点应是先定流程，后定机构设置和人员配置。在商业银行信贷业务流程再造过程中，商业银行应根据市场和客户的需要，在前瞻性地设计总行、分行、外部组织形式以及对接这三个层次的业务流程后，再根据流程的实际需要，整合或撤并职能重叠或有悖于流程银行要求的部门，最后才配置人员和设定职能。应由流程决定组织机构的设定，应依据流程需要设定职能、配置人员，而不是因人设事，因组织定流程。
　　4、遵循“统一规划”的原则。我国商业银行业务流程往往由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，更重要的是数据采集标准不统一，带来管理上的混乱。必须认识到信贷业务流程再造不仅仅是整合各信贷业务部门流程与系统，它还涉及到银行所有与之相关的支持部门和业务系统。因此，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。
　　5、遵循“以客户为中心”的原则。市场部门、业务支持和管理部门以及保障服务部门运作集中于统一的信息技术平台，按授权管理原则，实现信息共享和业务流程的无缝衔接，达到与客户全面接触、全程服务的境界。
　　6、加强管理信息系统的建设，积极推进信贷流程电子化，提高信息处理能力。银行之间竞争力真正的差距在于各银行对所获得信息的分析、应用能力。会计数据大集中工程的完成为我国银行信息系统建设的战略转型奠定了基础，关键是要抓住这个时机，领先一步。具体到信贷业务流程的电子化建设上，要超越对信息技术主要限于初步的文字、数据图表处理的自动化阶段，实现流程信息化。对于流程系统内已经电子化的信息流要使其成为连接市场与银行内部各环节的核心纽带，要借助特定的技术结构，实现信息的自动收集、管理和基本的数据处理功能，有选择地进行数据分析，实现数据向有价值信息的转移，及时地定向发布与传送到各个业务环节，并最终对业务决策与实施形成支持力。
　　7、加强领导层的重视和参与。信贷业务流程再造是一项系统的改造工程，涉及到银行的各个部门，协调困难，阻力也很大，尤其是在实施过程中不可避免地会遇到偏离预定目标或者效果不明显的情况。因此，领导层尤其是最高决策层是否能够始终坚持再造的方向，是否能够积极推动和亲自参与，是否能够组成一个强有力的再造团队，是决定信贷业务流程再造工程成败的关键所在。
　　8、加强专业人才的培养与使用。信贷业务流程再造是一项全新的事业，国内基本没有可资借鉴的经验，国内的咨询机构本身也没有非常成熟的实践案例，国外的经验又不能完全照搬，因此只能依靠自己进行摸索，推进难度很大，尤其是人才缺乏的困扰是其中最大的难点。除了技术人才外，更重要的是业务人才和管理人才缺乏。银行必须投入更多的资源来培养和使用这样的人才，首先是要集中本行业务基础好的人才组成再造团队，条件许可的话也可以适量引进外部人才；其次是要加强培训，通过走出去、请进来的方式借用外部资源培养内部人才。
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