现代企业经营管理与物流成本控制分析.doc

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题目：现代企业经营管理中物流成本控制分析
作者：马祥
摘要：本文从现代企业经营中对物流活动认识及现状分析上对物流成本构成及重要性作了阐述，目的是引导企业关注物流活动，使企业在竞争力方面逐步提高自身的优势，以关注顾客为导向，从物流服务中体现企业竞争优势，从物流成本管理中获取利润优势。
关健词。企业经营 物流成本 第三利润 供应链
正文：
随着全球经济一体化进程的加快，企业在经营管理中已经意识到企业间竞争的激烈，企业迫切需要增强自身的核心竞争力水平。目前大多企业已经从传统的计划经济体制向现代市场经济体制转变。企业开始关注以顾客为导向，提高服务水平的日程上，企业经营管理水平也在逐步提高。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业面临激烈的市场竞争。企业谋求经济效益以取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。
企业也在不断的自主创新，实行变革，以提高企业竞争力水平。企业在管理模式上，也在寻求适合自身企业的管理，很多企业在财务管理上实现突破，在市场结构上作调整，在营销模式上创新等都使企业自身竞争力水平提高。在企业飞速发展的同时，企业也感到自身的压力，竞争越来越强，那么突出表现在价格竞争上，服务竞争。很多企业开始意识到自身企业能够使利润有突破的地方已经用尽。在传统企业中靠增加产量，扩大规模来降低生产成本以及机械化水平的提高，降低劳动力消耗实现降低成本等，现代企业中已无法再实现。那么企业迫切需要有一种管理能突破这种局面，就开始在管理上去创新，在各环节上去节约，很多企业盲目的去采取一些新的现代管理方式，照搬照抄，不尽没有取得效果而且适得其反，一个企业管理出现弊病必须先疹后医。从对一些企业的调查中发现目前企业大部分是只关注销售，而对以顾客为导向的服务不多，服务水平滞后，二是只关注生产中的某一面，流程脱节，衔接性不强。那么对一种新的事物：物流管理，那这个新生事物就更为陌生。近年来，随着我国国民经济的不断发展，“物流热”悄然兴起：“现代物流”、“物流中心”、“供应链管理”、“第三方物流”等新名词在各类专业杂志与大众媒体上频繁亮相；各种类型的物流中心与物流园区在全国各地如雨后春笋般地涌现；许多生产、零售企业与传统的运输、仓储企业纷纷搞起了供应链管理、第三方物流。一时间，似乎只要与这些名词沾边，便是实现了物流现代化。其实，无论我们采用什么样的物流管理模式与技术，最终目的都不是在于这种模式与技术本身，而是为了实现企业物流的合理化，也就是通过对物流系统目标、物流设施设备和物流活动组织等进行改进与调整，通过整合，实现物流系统的整体最优化。
在市场经济发展、经济全球化、市场国际化、企业间竞争日益激烈的今天，物流运营与管理已成为企业扩大市场、降低成本、获得企业竞争优势和经济效益的关健因素。
一、 企业经营中物流成本现状
物流作为商品流通活动每天都在发生，它作为现代经济运行的基本活动之一，对企业（厂商）的生产经营活动起着巨大的后勤支持作用，企业有相当多的价值也蕴含在物流作业中，如采购、库存控制、仓储管理、物流配送、物流服务。物流被提到了一个亟待关注的局面，如何加深对物流及物流成本的认识，从而对物流成本实行系统有效的管理控制，低成本、高效能、高质量地满足客房需求，实行企业成本消耗最小化，资本增值利润最大化的经营目标。
日本资料统计表明，从成品出产到消费者手中为止发生的物流各种物流费用中包装费占26%，装罐拖运费占8%，保管费占16%，运输费占44%，其他占6%事个物流费用占产品成本的10-12%，物流因其消耗了企业大部分资源成本而被一些著名的管理学家称之为“企业经营的黑大陆”被日本著名的物流学家西洋泽修教授称为“物流冰山”和获取利润的“第三利润源泉“。
中国物流成本及物流管理还处于一个较低的阶段，表现为1）、成本高，据世界银行的推测中国的物流费用占GDP的比重约为16.7%，比发达国家高出一倍，2）、周转慢，2000年中国工业企业流动资金的年周转速度是1.62次，而日本的制造业的年周转速度是15-18次，沃尔玛、家乐福等已经达到20-30次。3）、库存大，2000年底中国库存的商品沉淀资金高达4万亿元占当年GDP的50%，发达国家一般为1%，发展中国家也仅为5%，4）、效率低，中国仅汽车空驶率高达37%，相当于150万辆车来回空驶，5）传统流通方式仍占大部分，对新的物流管理理念还没有形成，对物流的认识还处于一个较低的水平，没有深层次分析，还没有形成对现代物流理念的延伸。2000年2001年家电企业普遍亏损的一个重要原因就是没有处理好物流、配送的环节，没有意识物流在家电企业中的重大作用，严重的库存积压迫使企业不得不通过价格战清理库存，之后是几大电器生产商相继开始搞自己的物流中心、电子商务公司，整合公司物流，这其中使得很多企业取得良好的效果，特别是海尔公司，通过物流整合对提高海尔的经营管理和核心竞争力起到了巨大作用。
电子商务在我国兴起，使得许多企业开始建立自己的电子商务公司，而其中运作的最大的瓶颈就是物流，许多企业盲目进入电子商务进行销售，而忽略了物流环节对电子商务操作的影响。使得运营成本上升，自身的物流渠道也不能满足市场的需要，所以很多企业又被迫退出。
 在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来, 当前，很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制：物流系统的规划设计、能力建设、合理化改进、物流运作、信息系统建设与维护分别由若干部门完成，物流系统涉及成本方面的基础数据很难进行完整有效的统计。这个困难主要表现在以下方面：
1. 现行企业会计核算制度中没有单独考虑到物流成本的问题；
2. 物流成本的各个项目分散在企业成本核算的不同会计帐户中；　　3. 从现行的会计系统中无法直接得到各个物流成本项目的金额。　　 由于难于了解企业物流成本的现状，物流的利润源就掩藏在“冰山”之下，使得企业无法明确目标，无法有效“开发”这个利润源。
二、企业物流成本构成
无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。物流被看作是制造企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。
对物流成本进行分类可以向管理者提供更多对决策产生影响的细节问题，但企业的物流活动是按照功能的不同来组织进行的，如订单处理、运输等，而且大多数企业采用帐户划分成本，物流成本无法单独列示，因此，划分物流成本任务艰巨。
企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标
运输成本：运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。
存货持有成本：一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。
仓储成本：大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。
批量成本：批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。
 缺货损失：缺货成本是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失
订单处理及信息成本：订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。IT成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本。包括软件折旧、系统维护及管理费用等
采购成本：采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
其它管理费用：其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用
单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。
物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。目前，我国企业物流成本的构成模式尚未建立，物流成本的各个项目分散在企业成本核算的不同会计账户中。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯物流费用计入制造成本和诸项费用中；流通企业则将物流费用包括在商品流通费用中.现代企业中财务管理大多注重现金流量，作会计报表，在计账时只是对重要科目进行记账。会计报表中无法看到物流费用的构成。
 三、企业经营中物流成本管理与控制策略
企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益
一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。
作业基准成本法（Activity-Based Costing，简称ABC法）就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由R.Cooper与R.S.Kaplan在20世纪80年代末提出，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。
作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。
通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：
1） 树立现代物流理念，健全企业物流管理体制　　
企业降低物流成本首先要从健全物流管理体制入手，从企业组织上保证物流管理的有效进行，要有专司物流管理的部门，实现物流管理的专门化。树立现代物流理念，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，吸收先进的物流管理方法，结合企业自身实际，寻找改善物流管理，降低物流成本的最佳途径。
（2）树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识　
　现代物流的一个显著特征，是追求物流总成本的最小化，这一点对于企业构筑和优化物流系统，寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力，不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域，这无疑是值得肯定的。但是，在实践中发现，不少企业把降低物流成本的努力只是停留某一项功能活动上，而忽视了对物流活动的整合。其结果，一是由于忽视了物流功能要素之间存在着的效益背反关系，虽然在某一项物流活动上支付的费用降低了，但总体物流成本并没有因此下降，甚至反而出现增加；二是将降低物流成本的努力变成只是利用市场的供求关系，向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。如果物流服务供应商无法承受、而又可以拒绝的话，降低物流成本的努力便无功而返。
(3)加强物流成本的核算，建立成本考核制度　
　物流成本核算的基础是物流成本的计算，物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据，物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此，要准确计算物流成本，首先要做好基础数据的整理工作。 同时，为了保证企业物流成本的可比性，需要确定一个物流成本计算的统一标准（例如，日本原运输省在1977年制定了《物流成本计算统一标准》），用以统一企业物流成本计算的口径。　　　　传统的物流成本计算按照运输费、保管费、包装费、装卸费等功能类别统计，并没有与物流服务水准联系起来，也没有按顾客类别和销售业务人员类别计算物流成本，以至于物流成本上升的责任不明确。解决这个问题的途径是采用近年来日益受到重视的物流作业成本法（物流ABC——Activity-Based Costing）。 传统的物流成本计算方法，虽然通过展示成本的大小来说明物流管理的重要性，在强化物流管理意识方面起到重要作用。但是，这些成本数据在物流管理上所发挥的作用有限。尽管不少企业已经把握了物流成本，但如何在物流管理中灵活应用这些数据却遇到了难题。这说明，按照传统的计算方法得到的成本数据在解决物流管理中出现的问题上，在促进物流管理水平提高方面表现出很大的局限性。例如，在推进物流管理方面十分有效的数据，按不同的服务水平区分的物流成本，按照原先的成本计算方法是无法得到的，而利用ABC则可以掌握这个数据。通过不同作业环节的作业成本的计算获得的成本数据，可以清晰地说明物流成本增加的具体原因，从而为降低物流成本提供思路，明确降低物流成本的责任部门。 例如，导致企业物流成本上升的一个很重要的原因是物流服务水准的上升，而物流服务水准提高的原因是多方面的，其中有来自于销售部门的要求。销售部门出于获得用户的需要，会在物流服务上作出高承诺或者满足用户提出的苛刻要求（如提高配送频率等），从而导致物流成本上升。物流部门担负着降低物流成本的使命，但是，对于自身以外原因造成的物流成本上升无法控制是物流管理上的一个大问题。在物流部门更多的时候只是物流服务的执行者的情况下，物流部门在物流管理上要做的工作是，提供不同服务水准下的成本数据，说明成本上升的原因，分清部门责任，而最终的决策由销售部门作出。 按照物流理论，物流服务与物流成本之间存在着效益背反关系，物流管理部门的任务是寻找二者的平衡点。但是，现实中要做到这一点是不大可能的。物流部门的任务是满足销售部门提出的物流需求，物流服务水准的决策权掌握在对方手里。这里的问题不是费用的大小，而是上升的这部分物流费用是由于什么原因、哪个部门的责任导致的。物流部门具有降低物流成本的责任，但是，引起物流成本上升的原因简单的讲来自于单价和数量两个方面。物流部门只能对单价，即单位作业成本负责，而数量责任则应归咎于物流的需求部门。物流部门虽然无权干涉销售部门的决定，但是可以通过向销售部门提供详实的成本数据来促使销售部门考虑物流成本对于利润的影响，而能够影响销售部门的就是成本数据。销售部门根据物流部门提供的成本资料，会重新考虑物流服务水准的设定，或是从战略的角度考虑维持现在服务水准，或是出于盈利的考虑降低物流服务水准。
（4）优化企业物流系统，寻找降低成本的有效途径
　　对企业的物流系统进行优化，就是要结合企业的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式。物流系统优化是关系到企业的竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题，应该得到企业上层领导的高度重视，从战略的高度规划企业的物流系统。同时，要协调各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合。
　　物流管理部门作为直接对企业物流系统规划和运营负责的部门，理所应当成为企业物流系统优化的主导者。优化物流系统不仅是物流部门自身的工作，还涉及到生产、销售等部门，物流部门在企业的地位的高低直接关系到物流系统化工作的质量。
　　从物流部门的角度出发，作为优化物流系统的基本方法之一，首先从改善物流作业效率入手，并以此为切入点，对物流系统进行优化。但仅此尚不能达到物流系统优化的最终目的，还需要将企业的物流活动与生产和销售活动连为一体，实现生产、销售和物流一体化，进而实现供应链过程的一体化。只有这样，才可以实现真正意义上的物流系统优化，降低流通全过程的物流总成本。
（5）系统分析综合控制，实行供应链一体化
现代物流成本控制不仅要强调局部控制，更应重视系统化的综合控制。企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。企业必须将有限的资源集中于核心业务，从战略的高度对自营物流进行综合评估，以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流（TPL）等新型物流模式。通过实施TPL战略，企业将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用TPL的专业优势、规模效应和增值服务，有效地节约物流成本，提高资金周转率。2003年，欧盟TPL约占其物流总量的35％，而中国仅在15％左右，可见TPL在中国有着巨大的发展空间。随着市场竞争的激烈化，新型物流供应链管理体制下不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如，零售巨头沃尔马公司与宝洁公司的产销联盟，使产销双方紧密联系，从而能及时应对市场变化，削减交易成本、在库成本和流通费用，两者产销联合已成为供应链管理的典范。
对商品流通的全过程实现供应链管理使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。实现企业的可持续发展。现代企业经营管理中也要迫切将物流管理提到日程上来。，以适应当前的全球经济一体化浪潮。

参考文献：
1、邓凤祥 现代物流成本管理 经济管理出版社 2003
2、（日）汤浅和夫 供应链下的物流管理 海天出版社 2003
3、强化企业物流成本管理的若干对策 光明日报 2004
4、周明等，物流管理[M]，重庆大学出版社，2002
5、孟祥如、吕延昌、孙学琴，现代物流管理[M]，人民交通出版社，2002
6、王之泰 现代物流管理 机械工业出版社 2000
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