房地产企业的战略本质是什么.doc
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4、竞争中界定能被客户心智接受的定位(特劳特,1969);其二是匹配,企业必须根据定位设计一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合,使各部分的活动保持一致。但是这种定义是否符合房地产行业?大多数房地产企业在过去数年奉行“土地获取”战略进行扩张,从大多数企业将战略规划的职能放在投资拓展部门可见这种思路,同时鲜有企业在扩张的同时关注内部管理、人力资源和专业部门活动的协同化建设,企业大多忍受着管理资源和人力资源一再被摊薄的痛苦。“跑马圈地”战略盛行需要有三个前提条件,一是中国房地产市场处于需求快速形成的阶段,二是土地稀有不可再生的特性,三是整个行业的生产率边界在持续向外拓展生产率边界视为企业
5、在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料,提供某种产品或服务所能创造的最大价值。每当企业改善了运营效益,就在向生产率边界靠拢,这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍,或者仅仅是新的管理方式(波特、1996)。从2005年开始,房地产企业热衷于请咨询公司进行内部管理的咨询,主要目的是希望通过管理方式的改善,拓展其生产率边界。在这种条件下,企业获取土地资源、扩大生产就能获利,针对客户心智的接受进行战略定位显得多余,但是“跑马圈地”战略至少违背了“匹配”的原则:企业战略必须与外部环境匹配本文延展了波特对“匹配”的定义,认为企业的战略不仅要使内部活动一致,而且内部活动必须与外部环境相一致。宏
6、观上,房地产市场需求能够快速形成的重要原因除了首次置业和改善性购房需要大量存在的原因外,这两年金融体系的流动性过剩能够支持购房需要转化为有效需求也是相当关键的因素这和房屋自身的金融投资品特性紧密相关,07年底开始的银根紧缩政策和08年下半年迅速加深的金融危机使得流动性过剩现象迅速消失,购房的有效需求也随之大幅下降。鲜有房地产企业能够预见到这种变化,战略扩张与外部金融环境变化不匹配是造成前两年激进拿地企业陷入现金流紧张困境的主要原因。中观区域环境方面,不少企业进入新城市却“水土不服”,因为进入之前企业更多的是考虑土地资源是否可以获取,没有深入的考虑过当地市场的重要因素如当地的行业人力资源状况、金
7、融机构的资金实力、居民的购房偏好、地方政府各部门奉行的潜规则等。是否和企业资源匹配、是否支持本企业在此地的后续开发。战略扩张必须要有内部管理体系、知识经验沉淀和人力资源支持才不至于消化不良。但是在机会主义盛行的业内,大多数企业将内部协同化房地产企业的内部协同化并非指简单的流程体系建设,第一层次是指开发价值链上各专业部门能否协同一致,更深层次是指项目开发、计划管理、资金调配、信息传达等协同一致的运营管理体系建设,流程体系可以由咨询公司帮助建设,后两者必须由企业自身意识到其重要性,经过两到三年的建设才能见成效。、知识的沉淀、人员的培养置于次要的地位,内部建设滞后企业规模扩张,结果是大多数企业在多项
8、目开发时面临开发知识、技巧的欠缺、管理体系的不支持、管理和专业人员匮乏。 房地产行业产品的多重属性使其至少对三种主体有不同的价值房屋的不同属性对于不同的主体有不同的意义:房屋对购房者或租赁者具有居住使用的价值;其占有的土地资源不可再生的特点使其具有金融投资品的特性,因此房屋对金融投资者有投资价值;住宅产品关系民生,住宅建设对政府保持社会稳定有重要作用,另外在现阶段的中国,大规模社区的建设往往能推动城市化进程,深得地方政府欢迎。当前整个行业处于拐点阶段,住宅市场需求快速形成推动企业生产率边界向外拓展的时期已经过去,在解决现金流短缺这个短期问题的同时,房地产企业必须要思考持续发展的问题,再依靠仅仅
9、学习业内标杆改进内部管理推进生产边界拓展的方法必然会使整个行业陷入中国许多个行业遇到的困境价格战。此时它们必须回归战略的本质:在战略上思考企业长远的“定位”,开始为成为市场中某个领域内客户心智的首选进行谋划和长时间的实施,从而在这个领域赢得主导权。需要注意的是,房地产企业定位针对的客户不仅仅只是终端消费者,根据产品的价值不同,企业的定位对象可以是金融投资者,如果投资房屋能够给他们带来持续的收益,也可以是地方政府,如果土地开发和运作能够显著推进城市化。在中国房地产市场,针对金融投资者进行定位的房地产金融公司没有明显出现,这和中国的金融管制有关,明显针对地方政府进行定位的房地产公司也没有,但是有一
10、些企业的业务活动和宣传潜移默化的在地方政府心目中树立自身是城市化进程的强有力推动者形象,最典型的如华侨城、碧桂园,这使得它们深受地方政府的欢迎,为土地获取和项目开发赢得不少便利。有两类“定位”的概念对于房地产企业是有意义的,一是基于提供某行业的某个子类产品或服务的定位,波特将其称为“品类定位”,例如大连万达之前定位于商业地产运营商,万科之前定位于综合性住宅开发商;二是基于客户的需求定位,例如台湾有专门为单身母亲开发公寓的房地产企业。与其他行业类似,最早在房地产行业内开辟某个领域的企业必先占得先机,如万科最早强化物业管理营造小区生活氛围,并提出“建筑无限生活”的理念,这使当时一二线城市的白领将万
11、科与住宅划上等号。不过,提出某种定位仅仅只是口号,真正使客户接受它并成为心智首选的关键在于成系统的运营活动的持续实施就像经典管理案例中的美国西南航空,其对应价格和便捷性敏感乘客的“单一经济舱飞行”战略定位必须有长期的低成本如短途航线、不提供餐饮、不指定座位或高级舱位服务等。和高效率如飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟、不提供跨航线行李转运、在登机口设立自动售票机、统一机型等。运营活动的支持才能成功,房地产企业战略的关键也在于运营活动围绕定位整合在一起,各项活动之间匹配和相互加强,使得各项活动的竞争价值或者相关的技能、能力或资源围绕战略成为系统。以大连万达为例,“每个万达广场就是一个城市中心
12、”的定位是经过其长时间对城市综合体的创新、坚持和完善形成的,在内部有其订单开发模式的支持和住宅快速销售带来的资金支持,在外部因为万达广场的品牌和经济拉动效应,能得到地方政府的大力支持,同时它在电影院线、高星级酒店、中高档百货等紧密关联业态的发展也在强化这大连万达:围绕“每个万达广场就是一个城市中心”的定位组织业务活动2001年大连万达进入到商业地产开发领域,是最早的商业地产企业之一,直至04年也只有其一家企业做跨区域购物中心,这使万达在商业地产领域拥有先发优势和充分的试错机会。其01-03年开发第一代产品是水平业态的单店模式第一层精品店,第二层沃尔玛超市,第三层家居,第四层电影院虽然出现精品店
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