房地产企业的战略本质是什么.doc

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房地产企业的战略本质是什么？
——浅析“定位”与“匹配”在房地产企业战略中的意义
赛普高级咨询师 呙 裴
波特（1996）认为企业的战略本质：其一是定位——企业须在外部市场竞争中界定能被客户心智接受的定位（特劳特，1969）；其二是匹配，企业必须根据定位设计一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合，使各部分的活动保持一致。但是这种定义是否符合房地产行业？大多数房地产企业在过去数年奉行“土地获取”战略进行扩张，从大多数企业将战略规划的职能放在投资拓展部门可见这种思路，同时鲜有企业在扩张的同时关注内部管理、人力资源和专业部门活动的协同化建设，企业大多忍受着管理资源和人力资源一再被摊薄的痛苦。
“跑马圈地”战略盛行需要有三个前提条件，一是中国房地产市场处于需求快速形成的阶段，二是土地稀有不可再生的特性，三是整个行业的生产率边界在持续向外拓展生产率边界视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢，这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍，或者仅仅是新的管理方式（波特、1996）。
从2005年开始，房地产企业热衷于请咨询公司进行内部管理的咨询，主要目的是希望通过管理方式的改善，拓展其生产率边界。
。在这种条件下，企业获取土地资源、扩大生产就能获利，针对客户心智的接受进行战略定位显得多余，但是“跑马圈地”战略至少违背了“匹配”的原则：①企业战略必须与外部环境匹配本文延展了波特对“匹配”的定义，认为企业的战略不仅要使内部活动一致，而且内部活动必须与外部环境相一致。
。宏观上，房地产市场需求能够快速形成的重要原因除了首次置业和改善性购房需要大量存在的原因外，这两年金融体系的流动性过剩能够支持购房需要转化为有效需求也是相当关键的因素——这和房屋自身的金融投资品特性紧密相关，07年底开始的银根紧缩政策和08年下半年迅速加深的金融危机使得流动性过剩现象迅速消失，购房的有效需求也随之大幅下降。鲜有房地产企业能够预见到这种变化，战略扩张与外部金融环境变化不匹配是造成前两年激进拿地企业陷入现金流紧张困境的主要原因。中观区域环境方面，不少企业进入新城市却“水土不服”，因为进入之前企业更多的是考虑土地资源是否可以获取，没有深入的考虑过当地市场的重要因素如当地的行业人力资源状况、金融机构的资金实力、居民的购房偏好、地方政府各部门奉行的潜规则等。
是否和企业资源匹配、是否支持本企业在此地的后续开发。②战略扩张必须要有内部管理体系、知识经验沉淀和人力资源支持才不至于消化不良。但是在机会主义盛行的业内，大多数企业将内部协同化房地产企业的内部协同化并非指简单的流程体系建设，第一层次是指开发价值链上各专业部门能否协同一致，更深层次是指项目开发、计划管理、资金调配、信息传达等协同一致的运营管理体系建设，流程体系可以由咨询公司帮助建设，后两者必须由企业自身意识到其重要性，经过两到三年的建设才能见成效。
、知识的沉淀、人员的培养置于次要的地位，内部建设滞后企业规模扩张，结果是大多数企业在多项目开发时面临开发知识、技巧的欠缺、管理体系的不支持、管理和专业人员匮乏。
房地产行业产品的多重属性使其至少对三种主体有不同的价值
房屋的不同属性对于不同的主体有不同的意义：房屋对购房者或租赁者具有居住使用的价值；其占有的土地资源不可再生的特点使其具有金融投资品的特性，因此房屋对金融投资者有投资价值；住宅产品关系民生，住宅建设对政府保持社会稳定有重要作用，另外在现阶段的中国，大规模社区的建设往往能推动城市化进程，深得地方政府欢迎。
当前整个行业处于拐点阶段，住宅市场需求快速形成推动企业生产率边界向外拓展的时期已经过去，在解决现金流短缺这个短期问题的同时，房地产企业必须要思考持续发展的问题，再依靠仅仅学习业内标杆改进内部管理推进生产边界拓展的方法必然会使整个行业陷入中国许多个行业遇到的困境——价格战。此时它们必须回归战略的本质：在战略上思考企业长远的“定位”，开始为成为市场中某个领域内客户心智的首选进行谋划和长时间的实施，从而在这个领域赢得主导权。需要注意的是，房地产企业定位针对的客户不仅仅只是终端消费者，根据产品的价值不同，企业的定位对象可以是金融投资者，如果投资房屋能够给他们带来持续的收益，也可以是地方政府，如果土地开发和运作能够显著推进城市化。在中国房地产市场，针对金融投资者进行定位的房地产金融公司没有明显出现，这和中国的金融管制有关，明显针对地方政府进行定位的房地产公司也没有，但是有一些企业的业务活动和宣传潜移默化的在地方政府心目中树立自身是城市化进程的强有力推动者形象，最典型的如华侨城、碧桂园，这使得它们深受地方政府的欢迎，为土地获取和项目开发赢得不少便利。
有两类“定位”的概念对于房地产企业是有意义的，一是基于提供某行业的某个子类产品或服务的定位，波特将其称为“品类定位”，例如大连万达之前定位于商业地产运营商，万科之前定位于综合性住宅开发商；二是基于客户的需求定位，例如台湾有专门为单身母亲开发公寓的房地产企业。与其他行业类似，最早在房地产行业内开辟某个领域的企业必先占得先机，如万科最早强化物业管理营造小区生活氛围，并提出“建筑无限生活”的理念，这使当时一二线城市的白领将万科与住宅划上等号。
不过，提出某种定位仅仅只是口号，真正使客户接受它并成为心智首选的关键在于成系统的运营活动的持续实施——就像经典管理案例中的美国西南航空，其对应价格和便捷性敏感乘客的“单一经济舱飞行”战略定位必须有长期的低成本如短途航线、不提供餐饮、不指定座位或高级舱位服务等。
和高效率如飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟、不提供跨航线行李转运、在登机口设立自动售票机、统一机型等。
运营活动的支持才能成功，房地产企业战略的关键也在于运营活动围绕定位整合在一起，各项活动之间匹配和相互加强，使得各项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或资源——围绕战略成为系统。以大连万达为例，“每个万达广场就是一个城市中心”的定位是经过其长时间对城市综合体的创新、坚持和完善形成的，在内部有其订单开发模式的支持和住宅快速销售带来的资金支持，在外部因为万达广场的品牌和经济拉动效应，能得到地方政府的大力支持，同时它在电影院线、高星级酒店、中高档百货等紧密关联业态的发展也在强化这大连万达：围绕“每个万达广场就是一个城市中心”的定位组织业务活动
2001年大连万达进入到商业地产开发领域，是最早的商业地产企业之一，直至04年也只有其一家企业做跨区域购物中心，这使万达在商业地产领域拥有先发优势和充分的试错机会。其01-03年开发第一代产品是水平业态的单店模式——第一层精品店，第二层沃尔玛超市，第三层家居，第四层电影院——虽然出现精品店和沃尔玛客群不对应，导致购买一层小商铺的业主们出现亏损，引发投诉，但是这种多业态的商业组合购物中心在当时是一大创新，促发了购物者将购物和娱乐、休闲联系在一起的新观念，同时也在消费者心中树立了“购物中心=万达广场”的定位。在随后几年，大连万达逐步意识到做商业地产必须采取只租不售或者以租为主的模式，加强与大的商业合作伙伴长期合作——因为小业主很少能熬过两到三年的商圈培育期——由此明确“商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资”这个理念，对内定位经营万达广场是“长期对零售物业收租”，搭建了以著名零售业品牌为主的商业资源体系，同时丰富内部业态组合，使第三代的城市综合体集购物、娱乐、休闲、餐饮、甚至商务住宿于一体，延长消费者滞留时间，这样对外建立并持续强化“每个万达广场就是一个城市中心”的定位。
万达围绕“长期对零售物业收租”的核心理念，与大的商业战略合作伙伴进行订单开发：第一，共同选址，对每一个店址万达都征求商业战略合作伙伴的意见，书面确认。第二，技术对接，每个主力店需要多少平方米、高度、出入口、交通体系等等，每个战略合作伙伴出专业人员与万达规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。第三，平均租金。为了快速发展，万达与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受平均租金这个概念，全国的城市分三等租金。第四，先租后建。当面积、租金确认后，先签租约，交一部分保证金，万达才开工建设，进行量身定做。这种招商在前、建设在后的模式，能够满足一站式购物对不同业态的主力店的组合结构需求，同时提高各方比较效益。
只租不售或者以租为主的模式对企业的现金流是比较高的要求，万达一直想做的商业地产投资基金因为国家政策而搁浅，但是它依靠住宅开发的快速销售回笼现金，其收入主要来自其纯住宅和商业广场住宅部分的销售，尤其是商业广场的住宅项目因为区位和商圈环境的原因在08年没有受到太大影响。
万达广场的经济拉动作用和品牌效应对于其项目拓展非常有帮助。因为城市综合体开发，可以为政府带来稳定的税收，还可以拉动城市的就业，其建设也为当地城市增加了一个新地标，公共建筑成本很高，立面、结构都很考究，能提升当地形象，同时其合作伙伴多是知名零售业或服务业。综上种种，万达非常受地方政府欢迎，其90%的商业广场项目都来自于各个地方政府的邀请。
目前，万达除了商业地产这个主业外，它也在开拓电影院线、高星级酒店、中高档百货，这三种业态与商业地产高度关联，能强化商业与它们的传递，从而在更广的范围内加强化万达在商业地产中的定位。
个定位。
匹配有三个层面。第一层面是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性，使每一项活动都指向明确的同一方向，发挥应有作用，因为仅仅想通过企业单项活动的优势或者关键资源来体现竞争优势是不够的。万科的客户细分、产品标准化、战略采购、聚焦经济圈、工厂化生产这几大业务活动之间就存在这样紧密的联系：客户细分有利产品标准化，标准化后才能大规模工厂化生产，同时产品标准化后才可以实施战略采购和快速在各城市复制，这样规模上去后才能有效降低工厂化生产的成本，而聚焦经济圈则为工厂化产品运输成本的降低打下基础。整个这一连串的活动都是围绕“房地产行业持续领跑者的定位，一千亿的战略目标”采取的降低成本、提高效率、扩大规模的系统策略，其它房地产企业即使在某单项取得突破，也很难从成本、效率、规模三方面同时超越万科。
龙湖的业务战略之一：“最佳体验”——围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价
以客户研究为起点：将客户与公司的所有接触点进行设计和管理，并围绕家庭的全生命周期进行产品和服务设计，对不同层次和阶段的客户价值进行挖掘和管理，通过持续研究和创新，才能保证下一次样板区和示范环境突破，
将客户研究与营销直接联结：将样板区和样板房做成客户体验中心和实验室，由此测试研究客户对景观、建筑空间、室内功能和装饰、设备、建材的反应，要求消费者个体进入区域有震撼、惊艳感受。
复合型的研发团队：明确要求优秀的研发人员应在营销的销售、客服、样板房、市调、造价等环节轮岗，至少经历过一个岗位，设计管理中心的人员组成要求：有工程或造价经验的占50%，有设计院施工图经验的占50%，着重于工程造价部门进行轮岗，培养团队的成本意识和客户视角、甲方能力和计划管理能力，对设计规范的精通和施工图规范的熟悉，研发人员和设计管理人员人数适当放松，增加轮岗机会。这种复合型的研发团队，能从研发源头就确保产品品质、成本、客户满意度、开发进度的尽可能平衡。
龙湖通过持续的研究和创新，力图做到每一次开放的样板区和示范环境均有亮点和突破，每个地区公司至少每年又一次样板房开放引起全城或者业内轰动。
匹配的第二个层面是内部各项活动相互加强。例如，开发流程以客户为中心的企业往往会通过客户满意度调查或者客户问题的收集与反馈来反映产品设计和工程环节的问题，从而督促该专业改进。万科运用平衡计分卡工具则是试图在整个公司内部实现“均好”，持续推动各部门改进，其遵循的原理如下：公司财务维度的持续成功必然是客户维度客户满意度和忠诚度的持续提高，客户的满意有赖于高效率的运营体系（而非个别部门），高效率的运营体系需要员工的团结协作，并且员工需要持续学习来推动内部运营的改善，这样的良性互动促进各环节改善。龙湖的“最佳体验”业务战略也反映出这样的原理，它将客户研究与前端的营销直接联系、互相促进，并组建复合型的研发团队，保证新产品研发的综合性——对品质、成本、客户满意度、开发进度的平衡和持续改进。
至于匹配的第三层面，波特是指突破了各项活动之间的相互加强，达到投入最优化，这时企业所有活动没有多余动作，整体上创造出最大价值。在当前大部分外部合作单位专业化程度不够高的情况下，房地产企业想做到没有多余动作是很困难的，例如因为设计单位的责任心和意识不到位，设计部门需要花大量精力的看图、改图、深化图纸，由于监理和施工单位的不作为，工程部门往往需要自己做乙方。凡此种种，房地产企业想通过内部改善就做到投入最优是不现实的，必须和外部合作单位建立互相促进的长远合作关系，这是长期过程。

新定位的出现往往源自各种变化，房地产行业当前正处于变化的前夜。尤其是住宅，当然市场要分化成像台湾那样出现一个个内部需求共性明显、有一定规模的细分市场需要一定的时间，但是这个进程不可逆转。大多数房地产企业不可能像万科那样定位为“行业领跑者”，用覆盖购房者全生命周期的各种产品线来通吃客户，它们必然只能满足某一类或者几类细分客户的需求，可以是基于生命周期（如青年之家、小太阳、孩子三代等），也可以是基于某一特定的人群（如空巢老人、异地工作的年轻人等），因此有效的做法先是在项目层面进行准确的产品定位，建立客户研究和满足客户需求的能力，中长期内再结合区域市场的成熟度——如市场竞争激烈程度、购房者的置业次数结构，购房群体的结构与各群体的市场容量，土地资源结构等关键因素的变化趋势，和自身在某客群领域的经验技巧与声誉，进行准确的企业定位。
企业新的定位往往意味着战略变革，根据新定位进行内部活动的匹配是一个取舍的过程，意味着不同的员工行为和技能、不同的组织架构和流程、甚至不同的设计院和施工单位，这种变化往往会导致企业内部利益结构的改变，这将是新定位实施最难之处，这时候既需要领导者在企业内坚定信心、不遗余力的宣传和推动，也需要一定程度的妥协，在战略实施过程中，坚定的信念和灵活权变的方法都必不可少。
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