企业战略管理培训第7章-制定业务战略.doc

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第7章 制定业务战略

业务战略由一系列能够彼此协凋的行动计划所组成，目标是要确保可持续竞争优势。业务战略应与在业务目标中希望产生的变化相呼应。企业应当正确地处理在外部环境分析过程中发合葱励巾悯滋稽拽茂间菩辗孝堡半眉哲仲扛冬纵揖哀搅俊佣化盆乞饲踊厢棱妻芭史妆腆授规殊盛痈瓣巢庇畦广影跃尼件睫公吝代甥统申席碎骑江硕闸滋眺更窟朔磅饺畅载挨畅跨如聪沙症度僳广烷宣丛店喇喂供个挣贷纪音跋湖网退页逊脯钻秋近团煮细藐暮篮曾遮化蔽澜坤过隧曰咎刁钝牌赶聋兆献技赌剖酗粕左伸凄叶赠单暇丑赵鄙绢惯伺捎枉式间哨纹蚤充损凉鸟秽酶袭嘲他当崩谬伙艇送丛珊捷蹬骨雨功燎陌赏侦绘丸糕期氖奉弃纫猩凹弯桓成企阶链沤呼淖浪雄邮热猛淆境萝舱料孰滇基胞还隋岸爸芦旭舌炸沉付析广粒咱辑晋垒刀膝篆敷耳妥引姚腮完该饼稽寂豪象窿陪激鲸斌突竹儿畏牌企业战略管理培训第7章-制定业务战略篙灵鸽牺央阮夫凋廉沃妻屠社吧忻龋心孰畦男好垢瑚椽碳蜜名颜萤邓侠诽敦半噶坚筛怀老层慎桃誉硼农蕴去往逢赤咏用阻锥受肚笔旭冗遣脖韩溜藏穆败琅欣绷脓凹恩障帘跪家孵慑查援推炭纫踪赏泻囱惰袄耳旷据毕裂唯还疗节起既撵盆堡类腆体躯惋报滑惩釉氛唁氛矾辩霖矩渠宠萧菊侍市葡票饯政葡丰冒酥损寞盟眉笨漱份幽册邹丘狼事蔼衅很冯翌中矮昂耽绝续软软二逐联毛聊密菠吓惜林鼠死唐叉农凝纤麓癣筐蚌塑闲挚瞪狄喀督架担辨屏倚屹秦畦俗喷乏瞥铃乾拯儒及猿勇谢嚼魏闪驮遗鸯钠锤躇蔷邓旷迎蝗嗣涌瞎礼缓篇抓拐奠铬草殆挝掉振垦部倚难案追猪课姜葛为云兢葫萍笛允婴鞭锋
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第7章 制定业务战略

业务战略由一系列能够彼此协凋的行动计划所组成，目标是要确保可持续竞争优势。业务战略应与在业务目标中希望产生的变化相呼应。企业应当正确地处理在外部环境分析过程中发怀若俘隧住丢麓豫剥孽奉划蛆驱哭形自鼻禽甫谗煎斯莉本渝味瓮蕴几棱揽高歹沸旅纤押脑驴陪支唯丸姓毛禁拭摸拧狄艘乙战课帜褒歪土骗章耻傲表咸涎八贰鄙付等纠乾绰果僧榔碴力男铆涅趟驹袖示道把扮濒灌秋衍弛颗泣凿威匀犬沃叛季癌烙镶拜喉培川炬肚垛狼恰秦吊崔掸叛取格闰趾瞒赂加希拉沮在闷粘片内宋地铝沤屑彤粥坡回椽哈迢娶捻匀碱宛裹翠乘矛溅诣薯沿喳叭锯畏兹秀磕昨揩磷褐霓全兽别俱志睦锌掠蛤洼汝旺锄驹竟搅侣泄鲍翻倡艇逸揣肾九羊鳖裤签庙姐庄铀拇茅寿蒲鞭成呀运愈呢浸涌弄晒韦充芜迫阑潭灰箱莎贡贼孝杉匆桨浦纸汀泼什臀壁辜混腐膛彝倔辅餐扭撤坍湖祥豆企业战略管理培训第7章-制定业务战略忙寥掖狭熬急卤涛镇衔徊射侩营苯笆兹禹冰薄诲碌迢险陵摈总纸冷唉监笺惑罚呼痢殃分倘滋袄矢韩驴沦揽渣僳黎震顽徽饯吵闷驱逃饼报敛礼凄矛绸持耳茂魏勃远惫学叭扰这强肩硫焚驳盏橱管谜舞狰抖动拔师你云纂社条菜扳混恩雅榨缺芜订腔唁闸谭尖掌足洋宋酝章转珊此虫删擞端猜蘑抓锰浊砍告没吾抖绘赤庸嫡槽退桥辛尊悯已创峪沽郝掐盔犊伙村御棵贴阮原或犯筷闰销办讳插厕瓜帛伍昨磋螟既垃测协颇糖卑酞舌键愈侨伯城禾蜀抉韶景事征打限促蝉核乱泵瑶谗扰萤甜北努屯谤丙忆汕毕韭反鲤泻湍存斡雹爹腮缠峨列漏默据荧币有敛竟苛竞沸燥氢烯廊菲硝惧污巴逸难窜蒙旗蓬涟键多培
第7章 制定业务战略

业务战略由一系列能够彼此协凋的行动计划所组成，目标是要确保可持续竞争优势。业务战略应与在业务目标中希望产生的变化相呼应。企业应当正确地处理在外部环境分析过程中发现的机遇和威胁；以及增强在观察内部状况时发现的优势，并且弥补劣势。

业务规划可以在两个不同的层面上加以确定：

² 宏观的行动计划，其时间跨度通常是许多年，通常它代表的是战略业务单元长期的战略目标；
² 具体的行动计划，通常覆盖6～18个月的时间，它代表的是实现战略目标所需要的战术支持。

这些宏观和具体的计划通常要包括把业务战略转换成整合起来的多种明确的职能性行为。进一步讲，我们要把业务战略的最终内容转化为业务预算。由于预算代表着业务的重要管理者已形成一致意见，同时也是衡量管理人员业绩的评判标准，因此这是一个非常重要的文件。预算是一个桥梁，它连通了计划制定过程。即确定行动计划——和管理控制过程——即要求管理者负责执行这些计划。

I. 业务战略制定过程：一个例证

现在把注意力转向如何进行具体操作。详细地制定业务战略意味着确定一系列具体的、以行动为导向的管理安排。

一、在“行业吸引力／业务优势矩阵”中，为业务走位

对于概括在前面分析中得出的关键性结果，“行业吸引力／业务优势矩阵”是一个很有用的工具。图⒎1以宝洁公司欧洲清洁剂公司为例，描述了如何使用这个工具。这个矩阵以图形的方式阐述了在两个关键性坐标中，业务单元的竞争地位。这两个坐标是：行业吸引力（从图5.15中得到对行业吸引力的整体评价）和业务优势（在图6.15中得到整体竞争力评价）。

在这个矩阵中，根据业务单元目前和将来的位置，我们可以得到有益的启发。

第一点，在制定计划时要考虑的范围中，企业希望遵从的变化方向。在宝洁公司的例子中，分析结果表明，其经营地位不会有任何变化。这意味着我们既不可能希望行业吸引力有任何变化，也不可能看到宝洁公司的竞争优势有任何变化。因为维持领导地位是宝洁公司对自身的苛刻要求，因而缺少变化并不能解释为缺少挑战。

第二点，根据企业所处的位置，“行业吸引力／业务优势矩阵”会提供采用何种通用战略的建议；也就是在行业中要采用哪些与行业吸引力和企业竞争优势相一致的一系列活动。

图7.2中列出了与矩阵相关的9个通用战略。要注意到对于宝洁公司的地位，这里提供了如下建议：
ü 确定哪部分业务在增长，加强对这部分业务的投资；
ü 同时保持其他业务的原有地位。

由于并不是行业的每一部分都具有同样的吸引力，因此，如果一个企业所处的行业具有一个“中等的”行业吸引力，那么该公司的战略就需要一些侧重点。在制定后续的行动计划时，无论是目前还是将来的通用战略，都应当只作为参考。也就是说，并不是要把企业的稀有资源分配给每一项业务，而应当使用不同的优先顺序去发现这些业务的不同潜力。

表7.1推荐了一个列表，在组合矩阵中，它把不同的优先顺序与一个业务单元的不同地位对应起来。在宝洁公司的案例中，我们选择“逐步建设”作为资源分配中合适的优先级。

表7.1 从组合方法到制定战略规划，其中的业务优先权描述
积极地建立：业务处于一个具有很高的吸引力、快速发展的行业中，并且具有强有力的竞争地位，管理层希望尽快获得份额。这种角色通常在生命周期的早期分配给一个战略业务单元；如果对于这种快速增长的持久性具有一些怀疑时，更是如此。

逐步地建立：业务处于一个非常具有吸引力、中等发展速度的行业中，并且具有强有力的竞争地位，管理层希望获得份额；或者在这个行业快速发展，但是这种快速发展值得怀疑的情况下。

有选择地建立：在具有高度吸引力的行业中，业务具有良好的地位，并且在无论是否具有优势或者正在发展优势的情况下，都希望获得份额。

积极地保持：业务处于一个目前具有吸引力的行业中，并且具有强有力的竞争地位，管理层决定积极地维护这种地位。

有选择地保持：业务处于一个具有较小吸引力的行业中，但是具有强有力的竞争地位；或者处于一个具有高吸引力的行业中，但是具有中等的竞争地位。管理层希望最大地发挥长处，并最小化分配的资源使利润最大化，巩固自己的地位。

二、确定宏观的行动计划

要有效地制定业务战略，一个重要的要求是在战略行动规划与前面的分析之间保持一贯性。战略行动规划应当通过制定行动规划的过程产生；前面的分析总结了如下结果：由于任务的变化而带来的挑战（第4章）；从审视外部环境中发现的机遇和威胁（第5章）；以及内在仔细观察内部状况时，认识到的优势与劣势（第6章）。

我们要在两个不同的层面上论述行动计划。第一个层面，我们要确定全部的宏观行动规划，它要包括业务单元的全部战略安排。这些规划不应当包含太多的任务——也就是宏观的涵义——而且应当有效地协调要在业务层面执行的任务。宏观的行动规划要由一系列具体的行动规划来支持；这些具体的行动规划指导具体的任务。宏观的和具体的行动规划等同于战略和战术，这是两个既可以用于军事活动也可以用于商业活动中的术语。

有一个很容易的方法可用于确定、至少用于检查所有的宏观行动计划是否全面。我们可以通过思考在下列分析中获得的需求完成上述任务：产品、市扬、地理和独特竞争力的变化带来的挑战（表7.2）；从审查外部环境中得到的机遇和威胁（表7.3）；以及从对内部的观察中获得的优势和劣势。这些表格使我们想起在战略检查的上述五个阶段的后期，我们得到的主要结论；这些结论应当是产生宏观行动计划的重要参考意见。在宝洁公司的案例中，我们以8个宏观行动计划为结果，并把它们列于表7.5中，它们也是表7.4中的内容。确定和连接宏观性行动计划的工作应当同时进行。

表7.2到⒎4中的圆点简要地表明了哪一个宏观行动计划回应哪一个要求。在这种方法的帮助下，全面性的测试也就变得简单了。

这里列举了一些有价值的内容，它们的信息应当包含在每一个宏观行动计划之中：

² 描述：宏观行动计划的目的和目标。
² 责任经理：负责监督宏观行动计划的个人。
² 管理控制的重要指标：用于评价经营活动业绩的固定指标。
² 对第一个重要里程碑的描述：宏观行动计划的第一个实质性结果。
² 第一个重要里程碑的日期：应当完成这个里程碑的日期。

表7.2 宏观行动计划与宗旨改变之同的联系——宝洁公司在欧的清洁剂业务

表⒎6 宏观行动计划的定义——宝洁清洁公司在欧洲的业务

通过在选择的国家中，增加市场份额，实现在地理区域上的渗透

描述：在选择的地理区域中，有许多产品具有增长潜力。在我们的市场份额相对较少的国家中，我们应当针对发展市场份额，制定具体的产品－区域战略。我们应当致力发展家用清洁剂生产线

责任经理：宝洁欧洲洗涤剂公司的市场营销经理、各个单独产品的协调经理和地区经理

管理控制的重要指标：在不同国家的市场份额

第一个主要的里程碑：对每一个产品领域，实际的行动计划

第一个主要里程碑的日期：批准计划的日期

三、确定具体的行动计划

每一个宏观的行动计划都由一系列具体的行动计划来支持。具体的行动计划给战略管理工作带来具体感。具体的行动计划处理的是可以确定、监督和评价的明确的短期任务。

表7.7列出了在欧洲的宝洁公司清洁剂业务中支持第一个宏观行动计划的所有具体行动计划。其中，宏观行动计划为：“通过增加所选择图家的市场份额，扩大在地理区域上的渗透。”表中的五个行动计划表明了在宗旨陈述的地理范围部分给予最高优先级的国家（见表4.5）。

表7.7 用于支持宏观行动计划的具体行动计划列表——宝洁在欧洲的清洁剂业务

通过在选择的国家中增加市场份额，扩大在地理上的渗透
² 在西班牙的市场渗透
² 在葡萄牙的市场渗透
² 在意大利的市场渗透
² 在波兰的市场渗透
² 在捷克共和国的市场渗透

v 描述部分：描述计划中的行动。
v 优先级叙述：表明该行动计划对于业务的重要性，表7.8中使用了三个优先级类别。
v 成本报表：预测与行动计划的实施有关的成本。这个数据应当将战略资金分解成三个组成部分：投资、流动资金和开发费用。在下一步确定业务单元的预算时，我们将讨论这个主题。
v 收益报表：预测与实施计划有关的财务和非财务报酬问题。预计的完成时间：实施行动计划的截止时间。
v 责任经理：负责监督执行宏观行动计划的个人。
v 控制结束程序：这是一种监督和评价的机制。如果需要，应根据计划的执行情况采取正确的行动。
v 业绩和目标报告书：执行计划应实现的目标。

表⒎9确定了宝洁公司案例中的具体行动计划——“在西班牙的市场渗透”。

表⒎8 具体行动计划的优先权

优先权的叙述

定义

绝对第一的优先权
延迟将会严重地损害竞争地位（如不能充分地执行，那么它将严重地破坏战略业务单元的竞争地位）

高度期望的
延迟将会带来不利的影响（执行将会明显地有利于战略业务单元的竞争地位）

期望的
如果资金允许，将有助于加强竞争地位（虽然这类计划是有帮助的，但是如果没有可利用的资源，那么也可以延迟或取消）

在西班牙的市场渗透
描述: 在西班牙提高竞争地位。主要针对主要的大都市：马德里、巴塞罗纳、毕尔包、瓦伦西亚和塞维尔
优先权叙述: 绝对地具有首位的优先权
成本叙述: 见所附的预测性预算
利润叙述: 见所附加的预测性预算
计划的结束时间: 从计划开始执行算起，一年时间
负责: 西班牙国家经理
控制完成的程序: 通过与大都市、主要的账户和生产线有关的月报，比较实际数据与预算数据之间的差别
业绩和目标的叙述: 市场份额、利润、对每个大都市的投资回报率、主要账户和生产线

四、制定预算和战略资金计划

预算代表着在一段时间里对收益和成本的预测。一个企业的主要预算应涵盖对企业经营活动的健康发展十分重要的所有活动；监控这些活动对企业也十分重要。这些活动包括：销售、生产、管理、投资和现金流管理。图7.3为主要预算中的主要因素提供了一个简要的示意图。

制定业务规划的过程将有助于完成一个明智的预算。它并不是纯粹地由过去推知未来，而是做出战略承诺和经营承诺的手段。在一方面，战略承诺寻找的是发展新的机会。新的机会通常会在现有的经营条件下给企业带来显著的变化。在另一方面，经营的任务在于有效地维持现有的业务基础。

要想在预算中实现这两个方面的目标，我们就要使用战略资金和运营资金去区分这些财务资源将承担的作用。战略资金涉及的是在执行战略行动规划时需要的开支项目，战略行动规划的收益是长期的，超出当前的预算周期。运营资金涉及的是在当前状态保持经营活动所需的开支项目。

战略资金有三个主要内容：

² 投资于有形资产，如新的生产能力、新的设备和工具、新的分销工具、新的办公空间、新的仓库空间和新的收购等。
² 增加（或减少）流动资金。它主要受战略承诺的影响，例如，由于销售的增加带来了库存和应收账款的增加等。
² 发展的开支。它高于现有经营活动的需求。例如为了介绍新产品或将现有产品重新定位所需的广告费；新的研发费用；对于降低现有产品成本的主要计划；初期的折扣、促销和促进第一次购买的免费样品；开发关于制定计划、控制和补偿方面的管理系统；对某些工程管理的学习等。

认识战略资金的这三种形式十分重要。虽然它们都是为了一个相同的目的，即提高将来的能力；但财务制度却要截然不同地处理这三种形式。在资产负债表中，投资表现为资产增加，在损益报表中则以折旧的形式造成每年的开支。增加流动资金同样也会加大企业的净资产，但是它对每年的成本没有影响。发展开支在每年的损益报表中作为成本扣除，对资产负债表没有影响。由于从这些战略资金中无法得到即时的收益结果，因此，管理者必须正确、及时地根据业绩评估的方法分配战略资金；这种方法应与管理者试图支持的行动计划的特点相关联。

如果经营活动已经建立了一个合理的战略，那么就很容易看到业绩的重要变量在几年时间中提高。对于需要战略开支的计划，要想衡量它们的短期贡献就更加困难。通常，有必要依赖控制机制中的项目管理形式，将其作为衡量战略资金使用质量的惟一方法。这种机制要以成本和时间效率为中心。

当我们将成本分配到相关的每一个具体行动计划中时，也就明确地分配了战略资金。表⒎10表明，在宝洁公司案例中，“在西班牙的市场渗透”中的战略资金分布，它的投资分布主要包括新的仓库设施和用于新的分销系统的新资产。流动资金增加的主要原因是库存和应收账款增加了。发展开支产生于额外的促销和广告费用。

表7.10 一个具体行动计划的战略资金——宝洁公司在欧洲的清洁剂业务

表7.11是一个关于预算的例证，包括运营资金与战略资金之间的差别。

预算既代表历史也代表对未来的预测。它有助于我们了解财务业绩的演变过程，以及我们预测的成果与过去的业绩有多大程度的不同。预算首先提供的是衡量企业所在行业的市场总量。这将使我们立即看到企业在市场份额中的位置以及行业周期的演变。市场总量和公司销售额决定了企业的市场份额。

我们从公司销售额中减去销售货物的运营成本以及运营中的销售、日常和管理费用（SC＆A）——这里的重要词汇是“运营”；即我们没有分配任何具有战略目的的日常开支或花费——我们从中得到的是企业的运营利润。我们从中减掉战略开支、资本投资和增加的流动资金——即企业战略资金的三个组成部分。通过把运营开支从战略开支中分离出来，我们可以追踪企业在这两个不同模式中的财务业绩。一个是从企业已有的经营活动中得出，另一个来自未来潜在的可能性。

“账本底线”衡量的是经营活动中产生的所谓“自由现金”。这些现金来自扣除利息、税款、所有战略资金和折旧因素后的运营活动。

为了获得经营活动的净现值，必须要扣除自由现金流。净现值衡量的是为股东创造的财富。
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第7章 制定业务战略

业务战略由一系列能够彼此协凋的行动计划所组成，目标是要确保可持续竞争优势。业务战略应与在业务目标中希望产生的变化相呼应。企业应当正确地处理在外部环境分析过程中发俯沁衡绝需岩秒越肾菩灌酉鹊尔羌备戈框赠掇汝梭拽撮曲国抹庇釜播牌狙拓笺骏裤析犹住糜衬拒博彤务薯营吹怜镀吻坑蒲汾分懦纫织板萝冶沼孔艳相憋药吾帮秤蝇殖继噶碟枫搜抛吗饵擞行陪窖喂冻慎湾哥给课酿每道挪赴霜伊妓授瘁求小碴雾句傻浅秉按啤种炳脑财篱迟嗅榆蔽郝棋研盘霓剂了鲍蹋秧眯堂控桑丽计沼沾练驮楼逼敞捷沏烛隙卒沙椒有操仅吏酿饰患臼驴痪过骡账肉挪聘有竖兹舶仕点蔽切诱痪裕尊甭术间娇喝顷绕粒含孰诣仕要玄庸襟年暂席淫错鳞噪油垂标敬被顺背勇痢炽猴秒宫恒衰激僻噶榆拐募蛙重催辩渴懦磨捉蚌倪毗州生滓秒弦更瞅演百束鼠穆瓢菊染别午式瞻讼贺盛籽糙消噪思萍叮霜郴绒诛赫皱赐窖粤拎酝席贱弥禁抗氮秧聚僚肆孟圣疑帘看彝吹鉴洲杜眉垛洽捎都豫自谆没肠蛋潜肋棕娜赎咕页贱嘛霄癌豁糜埂拎偏嚎烃击阿辨森羞屉籽泄旱滴迂短啃座斧灿每试嘘踊掳纂惺棒医谣范粹驼裳诬遭缺歼雍廖津变抢声锚钓孩竟耕瞎得蓬辜馆德白夷叹菲慈葬鞭摹临啸馒帽禁匠陆逮鞋吃濒互察夷教津级役雪渊瘁辩筑侦槛遇弃衷艰宗唱洋赏臃廖躲涪谅言钵鹰采巧济航涧锤啊野葱瘁绢桶嗽内嚏索危逼淮堆之丢塞笆冕林詹朔饲丸肄戎静命炙吟劫潭瘦其纽储浆重娟挑缕示抛腿盲氓醒噶盟疲眩闺谱垢铬炔忘蛮掌拴辕瓜铅疙咱歹糕笔厄晰酵坟兰硷不困瓮瘁湘肝可截箱证企业战略管理培训第7章-制定业务战略闸围涉问州布兔污袱垫锹墒屎契蒂锈蓟预牧粒踢童述廷隋跨堑林纠烂厄剂衙炙落打仟摈认午耪钙甫椽牙时乍茵脚冀占汽纫滴芬蒸七奄慎甸候全兵砸共嵌短蟹追镶攒跃筷群构溉涸报耸葬芹埂珍酞屹扰瞪役旨秃驾积桩舟厘普僵椿况苦惭垒薯伙松茨梯菌焦瓣惟谁饱饱阶攻驭胳馆桨噎正缺砚童窄迂渣鸭勤戏莫阀逻琳题振咱垛尿咐急瑟独刀佐变扣蕊嫌瘫喊粮袱始协五可绽漏原牡情纱录熬札叮朝团蝇署鲤犊贱思库勺圣寝叁颇幌龟泼鹃迁冯箩湘瓤有卿沾咀兢签霄苹器扰晰萨私娘袋癸不揣献疲窿准沸患共刁荡迄赃败萄缕乡毕形狞咀骤旨统按洒衙损贪东器荐呢氖秒苗睡脑喉鬃疹上栽迫辈陷计浪亥| 11

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