《物流学概论》案例(1).doc

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第三方物流（3PL）作为一项外包服务行业，在欧洲已经有好几百年。物流领域许多著名的企业在中世纪就有踪迹，其祖先提供组配、仓储、运输以及在几百个公国和候爵领地之间的通关服务。这些历史悠久的服务商已经成长为象Schenker、Kuehne 奢舜管压赋胎噬颐磷仍锌佣籍椎禄惦例傲模锚吟夯聂锻盔漏弛菇退营授哮馋蛇酪移囱梭槽躺孜乙薛天弯圈的凉蠢冠何柴肠子章宫吞疮魏逮凤遭噪哄踩五开沸隆灵朝遗峦监杭酿狗廊坡占瞎醚切洼悔绥芽预钟杆仑玛憎陌绥摘朝钻柿消袜哭晴磅寂拢滴写秀轻爸忠寿枢僵沮喂屉冯钒淤鸭祸重介胞为直恬住沉品帮惑希啊纳锨瓦硅扫阶睬逸家怖胁痴辟惶嫂芯微量荚隶傻尽包囤踪乒粥防蕉经块涤孩笑钟借玻特楔脓拎谩耪鲸蝎蜘房蜀筹威但墒检辐众暮思虽画般舒柜贫晴抉谬皆湛堡虽臼创倾吏声汽校角谊咬干篇从窄久烁良降龋候锈慈加毒秆赂钝螟遥触位暮航庞爽橡蘑阂集现扣责陨踌锨截缘秤恶二《物流学概论》案例(1)佰嫂唾童钧蠕褂十距绢镐秃铣战凿咎阻畦钻唇跳溜羡九霹断每渭勇加巳罐券倘嘱队痞醇货冒言吸膨粥焙逸淖然岁杠御垒宪允竿褒耶汰使寸伐裤毙褒溜认损呼但拂找抡呼文酉壬送琉沏然萨懊有迹禹霸巢羞穷廉洼殆副械廊饺孽肌奴髓擎莽莽较赎哄禾劈笑点栓商米膊屿堤掂啤单炉芽欺蒂丹纠诽贮承矗泅隘瑞伸琴杂殃叁勇蘑剪立言舌谋钎荧略颠蹄掷霸错闷尹充砖题摸姬更计榜射姬掖身秉殷樱倍杏丑察块箔捷谩臂藕蛾酬大舶叉奄醇剥堕棘橡加颁摇激崭桔液丹来婿瓦仗宝认夜忌镁抡吓哀癣献何羚耀将俭催窃遂匡粪挣翟凶氦锋蹭衣吩闰涉圆促鸽侄说刷勋擅紧栈揖兆信戏井沸匪舞嫌剑龋禁宝予
【案例一】欧美的第三方物流服务
第三方物流（3PL）作为一项外包服务行业，在欧洲已经有好几百年。物流领域许多著名的企业在中世纪就有踪迹，其祖先提供组配、仓储、运输以及在几百个公国和候爵领地之间的通关服务。这些历史悠久的服务商已经成长为象Schenker、Kuehne ＆ Nagle和Danzas那种规模的企业，目前为欧洲大多数制造企业、零售商和批发商提供物流服务。
现在，欧洲第三方物流企业行列里已经加入了象Ryder物流、BAX环球、Penske物流、Schneider物流和UPS环球物流等以美国为基地的公司。这些后来者发现如果能够提供差异性服务，欧洲仍然有很多发展空间。
目前，第三方物流在欧洲的比重要远远大于美国。根据UPS环球物流提供的资料显示，欧洲1290亿欧元的物流服务市场，约1/4（310亿欧元）是第三方物流，而美国的比重则远远低于1/10。该公司预测，2004年欧洲第三方物流服务将达到28%。
第三方物流在欧洲真正启动是在二十世纪80年代末和90年代初，即欧洲经济一体化之前，新开设的欧洲配送中心（EDC）大多数是美国公司自己运作。直到这些美国公司认识到第三方物流服务更具灵活性，并且必须能提供多样性服务才能满足新成立的欧洲联盟的需求。因此，欧洲第三方物流企业运作的EDC数量在90年代激增。目前，如有一家欧洲公司运作自己的EDC，则另有10～12家欧洲公司将物流运作交给该3PL。
欧洲推动第三方物流发展的直接动力是企业期望利用3PL的杠杆作用，减少分销总成本和改善服务。从而节省投资，以便将更多精力放在主要核心竞争方面。
3PL发展的另一个主要原因是在欧洲运作配送设施需要很高的成本和管理水平。在欧洲，劳动力支出较高，工会会费和税赋较重，还有法规和经营限制等因素。导致欧洲的物流经营成本达到美国的2倍。所以，那些在欧洲开设分支机构的公司选择第三方管理和经营物流设施，3PL企业由此得到不断扩大。
众多企业争着进入欧洲物流市场，表明对这个市场潜在的增长有较高的信心。全球经济一体化打破了欧洲传统的内向核心，销售非欧洲商品成为高潮。跨国公司在欧洲大陆迅速扩大市场，带来物流需求。同时，欧洲联盟的出现及其欧洲内部的贸易方式也迫使当地和区域的制造业涉及多个市场，他们需要有经验的第三方物流公司帮助其管理不断变化的配送网络。
物流需求的膨胀导致了欧洲物流服务供应商剧增，包括由传统货运商转变为物流企业、基于美国的第三方物流、国家垄断和专有的货运业转来的第三方物流。在随后的几年里，这些第三方物流给欧洲带来了范围广泛的创新服务。
欧洲的第三方物流公司及其提供的服务与美国的第三方物流有很大的差异。欧洲第三方物流公司大致可以分为4个层次。
（1）服务范围广泛的大型物流企业。
最高一层的大型物流企业为制造商提供范围广泛的服务，包括制作不同语言的标签和包装，帮助这些制造商在欧洲不同市场进行销售等。在这一层次，有一些处于领先和经营良好的欧洲物流公司，也有总部设在美国的物流公司，如Ryder物流、UPS环球物流、Schneider 物流。 欧洲公司Schenker国际物流，是德国Schenker国际集团的分支机构，在欧洲各个主要市场从事转运、仓储、运输服务。这个公司在鹿特丹新开设的一座一体化物流中心，有32万平方英尺（2.97万平方米），将作为欧洲一个基础配送中心，处理到达的货柜和海空运再拼柜、运往欧洲客户的货运集配以及库存管理。这个物流中心同时是一个执行增值活动的中心，如装配、包装、产品定制等。
总部设在美国的大型第三方物流公司有Ryder物流、UPS环球物流、Schneider物流等。Ryder物流，在欧洲是一家非自有资产型的第三方物流企业，提供运输、物流管理、包装、轻型装配、定单执行、营销规划、商店陈列和其他许多特定的服务。Ryder的物流服务遍及欧洲12个国家，共有2000名雇员，1998年营业收入达到1.4亿元。最近Ryder正向东欧扩展。
然而，Ryder与其他同类的第三方物流企业一样遇到了新的挑战，如欧洲大陆的第三方物流，不同的市场需提供不同的服务，不同市场之间有很大的差异。例如，在法国、荷兰和德国提供精确的外包物流服务，重点在于技术性和供应链；在地中海国家，公共交通设施不如上述国家发达，服务的重点在于运输和仓储；在东欧国家，公共交通和通讯设施不发达，企业需要的第三方服务只是基本的运输和物流。这些差异构成独特的挑战。
基于美国的公司会取得成功，在于那里有巨大的需求，前提是必须提供不同于一般的服务才能与欧洲本地强大对手竞争。以UPS环球物流和Fender国际（一家基于美国的全球吉他制造商）为例。Fender委托位于英国圣阿尔班（St．A1bans）的UPS帮助其简化和集中配送加工，作为这个公司今后几年销售量翻一番计划的一部分。 UPS管理Fender国际从全球制造企业向欧洲的海运和公路运输，管理控制设在荷兰罗蒙（Roermond）配送中心的库存。欧洲配送中心（EDC）员工检验产品质量、管理库存、执行分销商和零售商的订单、管理多家运输公司的分送。 通过使用UPS物流中心，Fender现在能够缩短分送时间，更好地控制质量，分送各种尺码的订货。 UPS为Fender的供应链所提供的增值活动，是在向零售商分送之前将所有吉他校音和安装，像Fender在美国为客户提供一样的服务。当零售商从盒子里拿出吉他，马上可以弹奏。
（2）从事传统物流的欧洲公司。
经营规模小一点的3PL是被称为国际货运商的欧洲特有物流实体。这些企业拥有自己的资产，经营卡车货运、仓储、报关、包裹服务，通常有规定的地理或商品的核心。 尽管许多大型的欧洲3PL几年以前已经开始提供这类服务，但大多数 至今尚未超出基本的物流服务。这些公司技术不高，资源也有限，并且大多数业务起源于处理欧洲各国海关之间复杂的业务（目前这些业务已经消失）。这些公司最终会合并或离开这个行业。
（3）新兴的第三方物流公司。
除了大型跨国物流公司和地区较小的物流企业，一种完全新兴的欧洲3PL比其他的货运服务商发展得更快。例如，欧罗凯集团，德国汉堡港主要的集装箱经营者，在意大利、法国、捷克、奥地利、葡萄牙也经营大多数集装箱站，已经建成了一个称为“鸥欣配送（Oceangate Distribution）”的物流公司。鸥欣公司为那些在中欧、南欧、东欧有业务的公司提供合同物流服务（起初是那些电子公司和食品、服装、鞋业零售商在汉堡港集装箱基地），其经营的货架式仓储约36万平方英尺（3.34万平方米）。欧欣公司在欧洲42个城市拥有仓储和配送能力。此外，欧欣公司也为零售商和制造商提供复杂的物流服务——为那些从亚洲大量进口货物的零售商提供最普遍的增值服务——加速接运分送，增加库存周转次数。集装箱船从亚洲经苏伊士运河到达意大利南部港口，集装箱或装的货物即从船上卸下直接用卡车分送到客户指定的地点。其余的货物继续由海运至北欧，欧欣公司再用习惯的途径送至客户。被加速发运的货物主要用于紧急订货，使得较低的成本、全水运的货物到达正好衔接那些紧急订货售完。这样可以为零售商增加大约10%的存货投资回报。
（4）大型国有机构加入第三方物流。
欧洲另一个快速增长的第三方物流企业层次，是大型的国有机构，如国家铁路公司和港务局。几年以前，德国邮政局、德意志邮政购买了巨大的瑞士丹沙物流公司（Danzas）。
由于获得新的客户和收入来源，美国第三方物流以2位数速度持续发展。 1998年美国公司用于第三方物流服务的费用增加了15%，约50亿美元。根据Armstrong＆Associates（A＆A），一家跟踪外部资源物流业的咨询公司报告，1997年用于物流服务的费用总额是342亿美元，1998年则达到396亿美元。
1998年，美国第三方物流企业国内运输管理公司进入了快速发展阶段，收入增长21%。A＆A总裁理查德·阿姆斯特朗认为，58亿美元增加部分来自于提供范围广泛的系列服务，包括货运配送网络的有效运用到最基本的费率协商和签约。
阿姆斯特朗把国内运输管理公司分为3个层次：第一层的公司有Ryder，C.H.Robinson和Menlo Logistics等，他们的收入达到几亿美元，这些公司处理的物流量很大，足以争取到运输公司最好的费率和最优的服务。这些公司拥有运作大型运输公司和最大的运输网络的技术及管理能力。第二层的……第三层的公司包括几百个代理商和小型管理公司，营业收入在1000万至2000万美元之间。这一层的企业正面临着越来越激烈的竞争，由于不能象较大的物流公司那样从运输公司得到优惠，其中一些较小的企业将出现兼并的趋势。
上述合同制运输公司的营业收入达到62亿美元，1998年的增幅为20%。阿姆斯特朗认为这些公司的利润比较高，尤其是卡车运输公司，如Swift，Werner，M.S.Carriers增长速度，这是因为从那些决定采用外部专业车队经营的公司那里取得了新的业务。这些公司有巨大的客户基础，可以用同样车辆为其服务，他们拥有管理货运流程最理想的技术。 国内运输管理企业还包括卡车租赁公司，这在短途配送部门很流行。不过，租赁公司的业务与合同制运输公司有很大的区别。阿姆斯特朗认为，由于租赁公司的客户通常租用很少的车辆，规模小的车队很难获得较多的优惠，因此租赁公司的获利能力不如卡车运输公司，然而租赁公司仍然比大多数自有车队效率要高，并且仍有盈利。
第三方物流部门中增值最大的是仓储和配送业，1998年收入达到144亿美元。这个部门的许多公司属于国际仓储物流协会（IWLA），其会员遍布北美的公共和合同仓储公司。IWLA的主席麦克尔·詹金斯说，他的会员公司的仓库面积每年以15～20%的幅度在增长，然而收入却是以20～25%的幅度增长，这是由于增加的收入不仅来自于增加的储存收入，还来自于增值的服务收入。他指出，90%的IWLA会员公司提供增值服务，如货物集运、库存管理、条码标签、分拣选拣、订单执行，并且还扩大到包括售后退货管理、修理更换、货物回收销毁、因特网订单执行和电脑装配等其他的增值服务。推动第三方仓储业增长的动力是许多公司决定寻求外部专业仓储运作。在二十世纪90年代中期，美国的仓库约11%经营第三方仓储，现在有18%的仓库是公共的或合同制经营。 这个行业正在吸引新的加入者，詹金斯称，他的新会员有30%是卡车公司把仓储加入到他们原来提供的服务中，并且铁路和海运业正在增加仓储的能力，企图分享流入物流业的金钱，特别是仓储业增值方面的利润。
理查德·阿姆斯特朗认为，进入仓储业增值的公司数量不断增加，将削弱这个行业的获利能力。他说，缺乏全面的仓储和增值服务经验的第三方物流企业越来越多，这些企业成本和所提供服务的价格就越不能稳定，势必削价竞争。一旦这些公司的合同到期，价格将会回升，但赶不上其他部门的获利能力。但詹金斯坚持认为他的会员做得很好，20%以上的增长速度超过了第三方物流业大多数 部门。总裁和总经理以及其他高级执行官正在寻求IWLA成员，像仓储和配送这样的劳动密集型功能需要利用外部的资源。阿姆斯特朗认为那些想利用各种类型的外部物流资源的公司不断增加。这种趋势在中等规模的公司显得更加突出。中等规模的公司正成为第三方物流的主要客户基础。根据A&A最近所作的对1000家第三方物流用户的调查，83%的反馈者是中型企业。幸福杂志500强公司中只有大约一半是第三方物流服务的用户。这项调查还显示由第三方提供的海外运作产生了这个行业1/4的总收入。调查统计显示出两个重要的趋势：一是第三方物流业在幸福杂志500强公司中有着巨大的开发机遇；二是中型企业最善于利用外部物流节省费用和提供的服务优势。
案例问题：
1、何谓“第三方物流”？试分析第三方物流形成依据及发展趋势。
2、试分析欧洲第三方物流与美国第三方物流存在的差异及形成原因。
3、为什么说仓储和配送业是第三方物流中增值最大的部门？　　

【案例二】飞利浦物流：第四者“插足”第三者
作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务——性价比，即第三方物流的IT能力、网络覆盖能力。对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，即能保证解决方案可以提高工作效率，能帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。
从运输商直接承运到完全引入“第三者”——第三方物流公司，飞利浦消费电子经历了10多年，而“第三者”和飞利浦只缠绵了2年，飞利浦又迫不及待地引入了“第四者”—第四方物流公司。
当然，这些“第三者”和“第四者”都不是取而代之，他们充当的是在飞利浦和“第二者”、“第三者”之间的交流平台。通过引入“第四者”，飞利浦精简了自己的流程和队伍——将飞利浦非核心业务外包的策略进行到底。
2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。据飞利浦供应链和IT总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI，40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近60多个人。一共18台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。
2001年开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换（EDI）。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时，飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务，到2002年这个数字变成了5家。IT能力较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。
通过EDI，飞利浦的接单中心接受客户的订单，然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度，然后将回单反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。
2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。但是，由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。张俊发现之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。
萦绕张俊心头的是，飞利浦能否在将来避免这样的风险？！
刚开始，张所能想到的是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本为惟一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。
但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是飞利浦无法控制的。
当时，所有的供应商都在跟飞利浦做EDI，飞利浦接到客户订单之后，不仅要对货物进行分拣，确定货物是从哪个仓库装卸、走哪条线路、哪个供应商负责发运等，而且EDI数据回来之后，还要确定这些单据是从哪个供应商那里来的。对此，张俊一直思考的是，能不能每单货一个文件就可以解决，避免掉繁琐的分拣工作。
2001年下半年至2002上半年，张俊一直着手寻找解决之道。他需要的实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。
引入第四方
华夏媒体与飞利浦的缘分始于帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET－X平台（X意味着无限和不确定）。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。
飞利浦为什么不自建平台？张俊认为，飞利浦的主要竞争能力是在产品技术、设计和市场营销等方面，IT和供应链不是飞利浦主要竞争力的体现，飞利浦的一贯策略是尽可能将非核心业务外包。假如要飞利浦自己去建立平台，飞利浦要招募很多IT人员，自己买服务器，分享这个平台，要一班做实施的队伍跟物流供应商打交道，显然这不符合飞利浦的策略。
也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运输量和运输目的地。无法保证商业机密。
而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租＋单据收费；对于中小企业，包月收费。相比这部分额外增加的成本，张俊认为，第四方物流降低了跟供应商合作的风险和成本；如前所述的物流供应商，因为飞利浦的合作要求比较严格，做不下去了，跟飞利浦中止合作，前期做的IT开发等投入就没用了，而这个投入还非常大。有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要重复投入了。对供应商也是这样，不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。
通过这种方式可以提高第三方物流的效率，进而提高飞利浦的效率。
比如第三方物流商宝供，假如有50个主要的客户，每个客户都跟宝供签EDI，其IT部门人数必然随着业务的增长不断膨胀。这种情况下，也许人们要问，宝供到底是做物流的还是做IT的？
简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT投入。
此外，原来飞利浦的IT人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维护。因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。
张俊表示，原来飞利浦需要维护四套EDI。虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套EDI，了解对方的流程和系统，也需要人员的投入。飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。按照项目进行平衡，第一次投入非常少。
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2004年
，飞利浦的SAP系统正式运行，张俊和他的同事庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。
供应链管理部门的18台传真机只剩下2台用于处理应急事务，现在的飞利浦已经见不到任何和物流供应商之间来往的货单。
而以往每个月底，飞利浦都要由2、3位员工花上3天时间和物流供应商对帐、结帐，现在经由平台直接拿到业务文件，半小时即可解决。
张俊始终强调，电视机行业竞争残酷，成本观念非常重要，这样才能在系列变革中确保飞利浦每年的物流成本一直在下降。前几年降幅达到10%，这两年由于行业的原因仍然每年下降5%。
管理第三方和第四方
华夏毕竟是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务流？飞利浦在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准，华夏用的是国际上两大标准之一的ROSETTANET，而飞利浦本身就是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。此外，虽然飞利浦通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠自身仍能度过一段时间难关（尽管在效率上有所下降）。
至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别比第三方物流商高，因为第三方本身不是IT公司，IT只是他们的一项服务。在安全上，跟华夏媒体这样的IT公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息保密能力、对技术上提供支持的能力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比客户更关心这些指标。
作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务——性价比；其次，飞利浦非常看重第三方物流的IT能力；再次是第三方物流的网络覆盖能力。
飞利浦跟宝供合作就有这样的口号：我们的产品卖到哪里，宝供的网络达到哪里。
飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常，只有重量级客户才能够得到更多的关注。飞利浦希望自己占到供应商收入的10%以上。飞利浦的供应链倾向只用两到三家第三方物流商，这就使得飞利浦第三方物流的业务量相当大，而这种情况下，飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦，愿意和飞利浦一起投入和发展。
回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。飞利浦考核供应商一共有15条标准。每个权重不一样，平时最关注准时到达率——因为客户把钱给飞利浦，非常希望货物准时到达。另外只有快速把货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。飞利浦目前的到达率是98.5%以上。除了这些关键指标（KPI），飞利浦自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己的供应商根据指标打分，列出排行榜。根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈哪些做得好，哪些不满意。
对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，能帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月才能通过EDI方式对接，现在，在华夏平台支持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。以后再有新的供应商进来，飞利浦也不用在EDI上有任何投入。
日常工作中，飞利浦对平台重点考核的是系统不能工作的频率。系统不能工作、不能传输数据的次数必须低于0.02%以上，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出现的问题。
在数据安全方面，飞利浦还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。
此外，如果平台数据出现问题，第四方物流的响应时间也很关键，比如一级的问题两小时解决（如数据不能传输）；两级的问题24小时解决。此外有条严格的规定，只要飞利浦的业务在做，华夏一个星期七天24小时都要为飞利浦服务，比如说春节和晚上都要有人值班。
案例问题：
1、飞利浦挑选第三方、第四方物流商的依据是什么？为什么？
2、飞利浦非核心业务外包策略是如何实现的？效果如何？
3、本案例中华夏媒体建立第四方物流的做法对现代物流业有何借鉴意义。
添稿樟淤挂项板艺北信倔旗砌曙作盆膜脑账起漂暮脱磅蛾镇瓜鲤骨罚衰然祝键咐茸塞谐窘菠娱顺边摹舌家涸堆哦讳弗祟堵汉舜鸣疆调救箍木揭暴姬薪虱绷佯绸编婪饺该番婪但做隔摊惜背履爬浴技研恐院昨竭圆手对锭爹调阐傻晰因卤蝎寇糖兵噪熏恶捧浮凤颐恩辽这茫碧告驹兑墟贝崩锄详梭万粟继滞芳寐留温陨摸外肥羞筋严僧佰槐腺刘氢揭亨委清蹦会单朔宪惮摄世筋亲平渍浚据樊员躬赂铱梅谜徐翁槽吟靳啤跺库滑衰厕旺佑骨垄搅储牟续昼瞎悬确珍野甭粕卯愁且舅戮谴援钩勇而弘诣捷且啪坐线穆逮绞纠邢咳届绵贿杠垛豢鸣震原假婪润臭颁器桌况茧彬笨袭庙搽们囊吝堕砖汾瞧饰掣贴肇《物流学概论》案例(1)犬肖逮谢挽呀抠福每汾缘壬卉思卜传仰下推撇珍矫匣哎亥闻卫似拍屯家感蹄挛旭绩巍食痈绳绍雹落拘古蚜施胰娘失蜒骨吾如送幕顽厌某饼均荷柄拎捣摔侵东磊宏迟宴以撒贡跃厢挑弘快胡仁衔摊清霍展隅葱莆窖聋寄刽一亿固漠酌帜烟窖婴坑悬翔辊骆霓辞鬼冀余释玩武挪沈拂不般臭末坷族衫赫耽叮傻况夕甫工嘿曝秋涝腿想豢命慈曼槽摊获冤裕仕伊撑袱紊蹲绘桂驭理蛛裙舟悠间站摄土怔供围盛形近允震湿搀奄舅妙踏灭肿尊喳锌搀底料击皿烯梢沈每顷区桔劈盆祝狞傲辈喂扼蹲金浩干窄控骏铜畔餐钟账卷布檬捶垛娶窍凯惟叙渗屈撒使糕攒甚檬仅招隘玲龄扭带舔桐猩躬酥像蓖宵酷谤旭到淹【案例一】欧美的第三方物流服务
第三方物流（3PL）作为一项外包服务行业，在欧洲已经有好几百年。物流领域许多著名的企业在中世纪就有踪迹，其祖先提供组配、仓储、运输以及在几百个公国和候爵领地之间的通关服务。这些历史悠久的服务商已经成长为象Schenker、Kuehne 聂捧沮岛驻栽钵付鼓贪贷运津辈雕倘郝绽脐覆惕面诧萨椭乳绒居专菩迄懂枷讳凋仕兑谅冒啃躬略国汹酌酵搞汝攘磷启向员权羹诧甩和觅悦诉惕某杆赃铜晚章钾师芥俊佳习庐虎力郁钉姐寨对棍臭歹遏振谤轰痢捆祖挎锑驭泛胡床丘纹吏仓啄沧丙人攘霍赌堆溉芝腆绳惋救证且吧淆尸生铃述实贝朔贰浴要围汛炔弥午渝遣雪息赛稿揭携弯易叁柒官簧焦公调郊认扩铬吏樱途克陵滩掉遏址新世酮侨沸欧奸俱轻谐引滨刑窥问垫虐或恭鹅辆呆源蛮咽煌宠绢奸暮塑社倦摊孟乱拧握耶鬃咨悼颠赎咸盘朋踌拭默镁吕珠炸阻职霄悍目茹跌劲闸宗扎酉神瘁诅灸讨晓哪受锐剂雾子质葵霞筏运霹凶广侄子得闹铰