格力前景分析.doc

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大金公司擅长技术研发并且产品质量精良，目前是日本第一大和全球第二大空调企业，并在变频空调方面是全球第一大厂。 大金在2008年下半年开始从格力进口50万台家用空调，经过考察、谈判后决定合作建厂，充分体现出其对格力品质的肯定和合作互补的预期。作为全球高端空调的顶尖企业，为何积极推进合作，甚至在合资厂中愿意放弃控股权。我们认为，大金背后的主要推动力为： 第一，盈利压力骤增。全球金融危机的发导致大金2008年第四季度销售额同比减少7，营业利润同比减少81，明显低于2008年11月份公告的预测。盈利的快速下滑使得大金近期明确将压缩成本作为主要的运营方向。 通过深入合作，大金期望借助格力在采购、生产的优势生产出经济型变频空调，从而能有效扩张市场份额，甚至得以进入变频空调的低渗透率地区。 第二，预计原先中国生产基地效益未达预期。大金空调已在上海、江苏苏州、陕西西安、广东惠州设立6家空调（及其部品）的生产基地，此次积极与格力合作从侧面反映出先前建厂尚未达到降低成本的目标。我们认为，这可能是产能不大而难以形成规模采购和生产效应，或者未能改变工艺和流程以充分利用低成本劳动力，或者难以有效选择和监控国内供应商。 第三，影响国内技术路线。格力占据中国家用空调市场40的份额，并在商用空调上达到约30亿元的规模。我们认为不排除大金通过与格力合作，吸引格力在家用、商用空调领域上趋向直流变频技术（空调，特别是商用空调，具有不同技术路线。大金在直流变频技术上具有明显的领先优势），从而影响我国空调技术的发展路线，实现大金的长期战略利益。 第四，日元升值而加大海外进口比例。近期日元对其他主要货币大幅升值，使得大金明确提出加大海外采购（见图1）。大金将继续在日本生产高端机，而在低端机市场进一步借力中国企业优势。 格力：变化中求生存 2008年第四季度格力净利润约5亿元，与2007年同期持平。金融风暴下，松下、大金、飞利浦、惠而浦、伊莱克斯等众多国外著名电器企业利润明显下滑，格力的业绩因而显得相当突出。归其原因，主要原因是格力向经销商出货和空调零售的数量、价格具有较佳的可控性，这根源于格力在渠道的主导地位、有效的返利策、合理的渠道结构等。 但是，格力此前并未跟任何企业合资建厂，多年来持续增长并一向强调独立自主的研发路线。实际上，此次格力经营行为的改变可以反映出在产业技术、格局的重要变迁时刻，格力希望借力提升技术、管理和增强协同力量，从而继续保持市场优势。 第一，国内环保、节能的消费趋势。随着国家倡导节能和国内众对节能环保理念的接受，空调消费结构处于重要的转折点。2008年全年中国变频空调零售量增速比定频大出20个百分点，而12月份差距更是达到30个百分点。 第二，格力在变频空调市场上并不占优势。以在中国经营的企业看，2007年格力变频空调内外销量远低于松下、海信、美的、大金等。 第三，产业竞争方式演变。美的、海信、海尔均分别与日系企业东芝、日立、三菱重工合作生产变频空调，产业竞争形态逐渐从一对多演变为全球范围内以结盟团队进行竞争即多对多。格力需要寻找对象战略合作，应对全球化下产业竞争方式的变化。 因而，此项投资不但有助于格力在经济低潮时低成本扩张，而且有利于该公司提升技术水平满足消费趋势和构建竞合的盟友关系。 发展前景值得期待 根据公告，此次格力与大金的合作包括双方共同成立两家合资公司珠海格力大金机电设备有限公司和珠海格力大金精密模具有限公司。珠海格力大金精密模具有限公司达产后年产值可达2.24亿元人币，净利润1430万元；珠海格力大金机电设备有限公司达产后压缩机、电控器产能规模分别为150万台、150万件，年产值可达11.2亿元人币，净利润3360万元。 由于格力持有51股权，两家合资厂盈利贡献为2442.9万元，相当于格力2008年净利润的1.3。相比9.1亿元的联合投资，4790万元利润意味着收益率为5.3（格力、大金20042007年净资产收益率平均为23.1、14.1）。 我们认为，珠海格力大金精密模具厂涉及品种较多，盈利能力高低难以比较分析。从直流变频压缩机公司看，目前国内的主要竞争对手是松下、美芝、华润三洋，但三家与格力大金合资厂产品线不尽相同且难以获得详细的财务资料。 然而，珠海格力大金机电厂产品的竞争壁垒较高（2007年中国直流变频压缩机前三名集中度超过80），需求前景较佳，而且格力高效的供应链管理能力结合大金顶尖的技术品质水平，理论上销售净利率或投资收益率应该可观。 通过观察表2可以发现，目前对格力大金合资企业的盈利预测偏低，我们估计主要影响因素为：经济危机使得行业陷入不景气，而且格力向来风格稳健，因而盈利预测保守；合资公司向大金、格力供货，后两者均致力于减少采购成本。 大金、格力合资厂的建设可能加剧国内变频压缩机企业的竞争程度，并可能引致更多的日系企业跟随进入中国建厂。但是，格力、大金双方在空调销售上拥有良好的渠道和品牌，一旦推出经济型变频空调则颇具竞争力，从而为压缩机合资厂提供充足的发展空间。 不过我们也要看清，未来12年，空调需求如果继续大幅下滑，将可能使格力部分经销商难以承受定期打款和店面租金压力而退出，从而影响格力渠道网点覆盖率和出货量。中长期看，大金如能吸取格力高效生产的技能或选择、监控供应商网络的方法，从而形成结合技术、管理、品质和成本优势的系统竞争力，将成为格力的劲敌。另外，在能推出经济型变频空调的背景下，不排除大金通过与苏宁、国美等渠道合作积极铺货，抢夺国内中高端家用空调市场的更多份额，打击格力的重要获利基础。2011-06-01格力电器(000651):携手中国移动,发力物联网空调中国证券报，格力电器(000651)日前与中国移动签署战略合作框架协议,双方将在物联网空调的产品研发,技术创新,应用推广等领域全面合作,共同发展物联网空调.同时,格力电器第一代物联网空调也已推出,产品功率基本可覆盖家庭用户的需求.公司介绍,格力物联网空调依托第三代无线通信技术,通过无线传输与安防终端,业务平台,用户手机之间形成智能网络,实现人与物,物与物的通信交互.格力电器表示,中国移动在物联网产品研发,系统解决方案提供,运营服务,平台运营管理等方面具有丰富经验及优势,可与格力电器在空调领域的优势形成良好的协同效应,双方合作可轻松打造物联网智能家居的控制平台.目前物联网已被正式列为国家新兴战略产业之一.工信部和财政部今年5月联合下发了关于做好2011年物联网发展专项资金项目申报工作的通知,明确了今年物联网发展专项资金的重点支持项目内容,专家表示,这标志着我国物联网产业进入了实质性的投资发展阶段.格力电器表示,公司发展物联网空调,旨在抓住物联网行业大发展的机遇,拓展公司空调产品的功能.公司还表示,物联网功能未来将成为格力空调的标准配置.2011-05-24(000651)格力电器:2010年度权益分派实施公告格力电器2010年度权益分派方案为:每10股派3元人民币现金(含税);本次权益分派股权登记日为:2011年5月30日,除权除息日为:2011年5月31日.2011-05-24(000651)格力电器:2010年度权益分派实施公告珠海格力电器股份有限公司(以下简称本公司),2010年度权益分派方案已获2011年5月6日召开的2010年年度股东大会审议通过,现将权益分派事宜公告如下:一,权益分派方案本公司2010年度权益分派方案为:以公司现有总股本2,817,888,750股为基数,向全体股东每10股派3元人民币现金(含税,扣税后,个人,证券投资基金,合格境外机构投资者实际每10股派2.70元);对于其他非居民企业,我公司未代扣代缴所得税,由纳税人在所得发生地缴纳.二,股权登记日与除权除息日本次权益分派股权登记日为:2011年5月30日,除权除息日为:2011年5月31日.三,权益分派对象本次分派对象为:2011年5月30日下午深圳证券交易所收市后,在中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司(以下简称中国结算深圳分公司)登记在册的本公司全体股东. 以戴尔为鉴，我们可以分析一下目前同样面临着产业环境变化所带来的严峻挑战的格力了。 随着空调的逐步平民化，从原来的奢侈品变为了生活必需品，以及消费者消费的逐渐理性化，淡旺季正在趋于模糊，特别是在格力最具优势地位的三四级市场，这种变化正在加速，而且不可逆转。 现在的问题是，格力应当如何看待和处理这一变化呢？这里笔者想起1994年，英特尔公司在处理浮点危机时问自己的那个问题：这一导致5亿美元损失的奔腾处理器浮点问题是一个孤立的事件，还是公司发展道路上遭遇战略转折点的信号呢？幸运的是格鲁夫选择了后者，并从对这一危机的处理中，得出了著名的十倍速驱动因素规则：绝大多数的战略转折点都意味着这个产业出现了十倍速驱动因素，一旦这一因素出现，这个行业的正常竞争会因为这种因素而转变为超级竞争，导致行业重新洗牌，大多数的优秀公司都是在这种情况下衰落的。 同样，格力也应当问自己这些问题，淡旺季的趋缓对你来说仅仅是一个孤立的变化，还是公司发展道路上遭遇战略转折点的信号呢？它会以十倍速的方式驱动你所在的产业进入超级竞争状态，并导致行业重新洗牌吗？应当如何应对这一变化所可能导致的一系列问题和可能带来的一系列挑战呢？对这些问题的理解与回答才是对一个公司真正的考验。 毫无疑问，这一变化必然是格力发展道路上遭遇战略转折点的信号，它会驱动格力进入可能导致行业重新洗牌的超级竞争的产业状态。格力必需对这一变化做出反应，因为这一变化从根本上对其不利，它正在腐蚀格力赖以建立竞争优势的产业环境基础，迫使格力不得不在自己最具优势的市场上，面对与竞争对手的正面冲突和直接较量，这必然给了格力的竞争对手们更多的机会与希望。 而事实上，格力的竞争对手们已经对这一变化做出了反应，比如美的、志高等企业在今年将传统上的冷冻年度调整为自然年度，其中一个重要的理由就是，淡旺季落差明显减小，传统上冷冻年度的概念已不具备太大的现实性的指导意义了。 具体来看，新旧产业环境所导致的最大不同点在于，原有的产业环境考验的是一个公司整合经销商的能力，而变化了的产业环境考验的是一个公司理解消费者的能力，这是两种从根本上不同的企业能力。 为了把握这种变化，格力首先需要公司战略层面的转变。从对经销商的整合，上升为对顾客价值的追求（事实上，从格力多次对空调同质化的驳斥，以及6年免费维修服务等举措的推行，我们已经看到了格力在这方面的努力）。企业的强大并不在于表面上的规模或者飘红的财务报表，而在其内在的调适能力。没有后者的支撑，任何吓人的规模或者好看的财务报表都会在时间的流逝中变的脆弱，甚至不堪一击。还记得倪润峰96年时说的那句大话吗：任何时候买进长虹的股票都是正确的，任何时候卖出长虹的股票都是错误的。然而，仅仅两三年之后，他的大话就变成了笑话。即便是优秀如IBM这样的公司，也因未能把握PC小型化的潮流，而被苹果、康柏等公司全面超越，最后落得个卖给联想的结局。德鲁克对这一问题有过非常深刻的认识，他在管理的实践一书中写到：“对企业组织而言，健康的意思就是能够轻松自在地接受改变，企业成功成长的先决条件是管理层能够大幅改变其基本行为和态度。”韦尔奇在其自传里，也有过类似的表述，他说，当一个机构内部的改进低于外部变化的速率时，离公司关门的时候就不远了。 然而，无论是一个人还是一个组织，对自身的否定与超越都是困难的，特别是当他的过去非常成功时。就像英特尔公司在处理浮点危机时所认识到的那样，当一个公司面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层情感上的反应，一般情况是首先否认，而后用对过去的成功的强调来证明自己的正确，遇到挫折后才会反省，最后是在更大的失败下才会承认现实，开始变革，但为时已晚，新的对手已在你犹豫的时候强大了起来。 其次，公司战略层面的调整必然同时要求员工层面的转变。即使公司能够完成战略层面的调整，员工能否跟上仍然是一个大问题。毕竟在不同的产业环境和公司战略体系中，对员工行为和能力的要求是不一样的，而路径依赖的存在和作用，会让任何的调整困难重重。杨元庆在一次接受采访时曾说过，联想主要是做分销的，所有的人几乎都是以此为基础去培训和要求的，当联想发现戴尔进来，竞争压力加大，面临转型时，却发现现有的人和文化对新业务形成了排斥。巧合的是迈克尔戴尔也表达过与杨元庆几乎完全相同的意思。曾有媒体问他，哪一个竞争对手是戴尔公司最大的威胁，迈克尔戴尔回答说，我们最大的威胁并不来自任何竞争对手，而是来自我们的员工。只有当我们的员工拥有足以超越目前定位的潜力，公司才可以为组织建立足够的深度和额外的能力。这在公司面临下一波成长，或下一次竞争挑战时会格外重要。 像这种因为员工行为层面调整的滞后而错失战略机遇甚至威胁到企业生命的案例在企业史上实在太多太多，不胜枚举，以至于上个世纪90年代末摩托罗拉被诺基亚超越，面临大裁员的时候，它的一位管理者发出了这样的叹息：“伟大的旗帜下通常是一些平庸的雇员，只有在繁荣中也能感受到危机的员工才是真正优秀的员工，只有困境中的摩托罗拉所需要的员工才是真正有能力的员工。”德鲁克更是将“愿意接受改变”列为企业对员工的仅有的两个要求之一而大加强调。 以格力为例，在之前的产业环境中，对员工的要求，比如在业务层面，可能更多集中在冲锋陷阵执行公司政策，摆平经销商的能力，但当市场的关键成功要素从对经销商的整合能力转变为理解消费者的能力的时候，对员工的要求可能已转变为独立思考的能力和精耕细作辅助经销商的能力。这将是一种深刻的转变。现在是问题是，做为公司，你能确信你的员工准备好了吗？你能提升他们的愿景到更高的境界吗？你能提高他们的绩效到更高的标准吗？你能锻炼他们的性格让他们超越原来的限制吗？ 再次，对员工要求的改变必然带来公司管理体系的改变。为转变员工的行为，重塑员工的能力，从而适应和支持于公司的战略，那么，毫无疑问，你的目标设定、你的组织方式、你的沟通与激励、你的绩效评估、你的人才培训等等这些管理要素都必需做出重大调整。 迈克尔波特曾强调，对于一种变化是否具有战略意义，要看这一变化是否会影响或潜在的影响现行的产业结构。在这一层面上，淡旺季的趋缓，特别是在格力居主导地位的三四级市场淡旺季的趋缓，必然构成对格力的重大威胁，竞争对手们正利用这一对其有利的产业变化，在格力最具优势的市场发起试图颠覆其市场地位的挑战。现在的问题是，格力，你准备好了吗？你会重蹈戴尔的覆辙吗？你能完成从管理层的思维范式、公司的战略、员工的行为方式以及公司的管理体系等方面全面的调整，从而在新的产业环境中重树竞争优势吗？你还能够持续这几年来一路高歌猛进的势头吗？ 事实上，迈克尔戴尔的那句至理名言同样可以做为格力的借鉴的。变化是市场的常态，只有完成自身的调整与提升，把握市场的变化，才可能真正做到“行棋无悔”，也只有这种真正的“行棋无悔”，才可能真正完成将“格力”打造成一个世界性知名品牌的“棋行天下”。 格力取得成功的产业环境背景主要表现在两个方面，一是淡旺季极为明显，每年的5、6、7为销售高峰，别的月份则极为惨淡；二是空调是一种资金密集型产业，且体积较大，无论从资金还是库容角度，厂家都不可能在淡季时大规模生产以备旺季所需。但当旺季到来，市场井喷时你再去生产，却早已来不及了。所以，唯一的解决方法只能是让经销商在淡季时就把空调提回家去。 为此，格力制定了极为契合这一产业环境背景的经销商淡季库存最大化战略，或者说格力战略的实质，就是要促使经销商淡季库存的最大化。并且，以这一战略为根据，格力创造性地形成了以淡季让利为核心的独特的运营模式。 首先，格力将每年的8月1日至第二年的7月31日定义为一个冷冻年度，其中8月1日至第二年3月31日为淡季，4月1日至7月31日为旺季。而后，为解决经销商淡季投款的顾虑，格力首创了淡季贴息政策，比如8月份淡季贴息为5个点，也就是说，经销商在8月份投100元进来，可以当105元使用。但光投款没用，否则我生产出来的空调没地方放，于是再通过提货政策让经销商把货提回家去。淡季贴息与提货政策在8月份最高，之后逐月递减，到第二年3月份结束。3月份结束后，也就是淡季结束后，格力会通过通补政策对经销商整个的淡季提货进行奖励，但会对经销商有一个量的要求，一般是必须完成全年任务的60%。最后是在年度结束时通过返利政策对经销商全年的提货进行奖励。同时，以几乎全年不间断的促销，尽最大可能帮助经销商消化库存。 在这一模式下，我们可以看出，经销商提货越早，利润越高。淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策，而且，提货月份越早，前两项政策越高。而到了旺季时再去提货，就只剩下一个年终返利了。用格力业务人员常说的一句话就是，早打款，早提货，多受益。 时至今日，这种运营模式几乎已经成了整个空调行业的“标准动作”，但真正能把这套“标准动作”做标准的，可能也只有格力了。通过对这一模式的把握，格力逐渐形成了一种战略能力，也就是以这一运营模式对经销商进行整合，将他们纳入格力的运营体系，跟随格力设定的步调共同前进。这样，格力就能够以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争，那么，在这种情况下，与戴尔一样，格力的胜出同样不足为奇了。 通过上面的分析，我们有理由相信，格力的胜出并不是与竞争对手在品牌、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出，恰恰相反，它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜，是借助产业链的力量，超越了淡季卖不掉，旺季又没货卖的产业矛盾，进入了某种程度的无竞争领域后的胜出，是一种不战而屈人之兵式的胜出。 可以说，在原有的产业环境背景及戴尔、格力独特的运营模式所形成的战略能力的控制之下，他们的竞争对手很难有抬头的机会，除非他们能够复制这一战略能力，否则他们只能陷入各自的产业矛盾中无法自拔。然而，产业环境的变化无可避免地会考验着每一个领先者你究竟是卓越的？还是仅仅是优秀的。3月24日，格力电器公布的2010年度报告显示，公司实现营业总收入608.07亿元，同比增长42.62%；实现净利润42.76亿元，同比增长46.76%；上缴税收33.15亿元。其中空调业务营业收入551.09亿元。核心技术取得重大突破2010年，在国家系列家电行业扶持政策的刺激下，和新兴国家市场需求以及部分发达国家经济复苏的带动下，空调行业迎来了历史性的“大年”。格力电器继续坚持自主创新的经营理念，通过技术、管理、营销、服务等全方位的创新，公司全年共计取得3000多项创新成果。尤其是通过加大技术研发的投入，自主研发掌握了一系列空调核心技术，其中1赫兹低频控制技术、高效离心式冷水机组和新型超高效定速压缩机三项空调核心技术一举超越欧、美、日等国际竞争对手，被国家权威部门鉴定为“国际领先”水平。特别是1赫兹低频控制技术，它运用多项先进技术，在控制理论和性能指标上超越了国际现有技术。去年5月国家科技部公布的2010年度国家科技计划项目中，格力1赫兹低频控制技术被纳入“国家火炬计划”。截至目前，格力电器累计有10项创新成果被纳入国家科技计划，是近十年来单一品类产品被纳入国家科技计划最多的家电企业。此外，格力电器自主研发的R290天然环保制冷剂空调，获得了德国国家电气安全认证标志VDE证书。这标志着，公司生产的R290天然冷媒空调，可以在欧盟国家大规模上市销售。分析人士指出，在过去一年，以格力电器为代表的一批自主创新企业的快速崛起，使得中国的制冷产业正在由“制造大国”向“制造强国”迈进，成为与美国、日本、欧盟并驾齐驱的产业大国。正是依托核心技术上的绝对优势，2010年格力空调产销量再次实现历史跨越。在报告期内，空调业务实现营业收入551.09亿元，同比增43.78%。出口收入同比增长67.12%自主品牌不仅仅是产品的符号表现，也是一个国家民族工业的脊梁，更是一个民族人文底蕴的载体和再现。格力电器在国际化征途中一直坚持自主品牌出口为主的发展战略。特别是在金融危机爆发后，格力电器抓住全球市场低迷的历史机遇，毅然主动放弃部分OEM订单，集中优势资源加大自主品牌的出口。2009年，在出口总额下滑的情况，格力电器依然完成了出口净利润同比增长30%的目标。2010年，随着全球经济的复苏，海外空调市场逐步回暖。格力电器采取正确、有效的销售策略，海外市场再次取得优异业绩。报告期内，格力空调实现出口销售收入97.51亿元，同比增长67.12%。2011年市场前景喜人据格力电器预测，2011年国家将完成1000万套的开工建设任务，保障性住房的建设将增加家电产品的需求量。此外在海外市场方面，随着全球经济形势的逐渐回暖和新兴市场的发力，海外空调市场在经历恢复性增长后将迎来经济复苏后的快速增长，需求也将会逐步调整至高能效和新型环保制冷剂产品上。为此，2011年公司将继续通过加大科技研发力度，加强国内外市场开拓，加快产品产能扩张，依靠“坚持自主创新，掌握核心科技，以卓越品质取胜”的发展思路，加大核心科技研发的力度，以空调制冷业为核心，继续推动向前一体化战略实施，加大关键零部件、配件的研发力度，加强和完善空调压缩机、电机等核心部件的配套生产能力;不断提升产品科技含量，进一步完善产品线和优化产品结构，推出新型绿色能源、环境友好型产品，实现产业升级;大力开拓海外市场，加大自有品牌出口力度，进一步完善全球市场战略布局，着力打造成拥有创新技术的国际化、专业化环境设备供应商。当天，格力电器还公布了2010年度利润分配预案。根据预案，以母公司实现净利润26.8亿元为基数，提取10%的法定盈余公积后，按目前公司总股本28.2亿股计，向全体股东每10股派发现金3元(含税)，共计派发现金8.45亿元，余额转入下年分配。 裕旅拎脸宅泄萧碾志墙滋瑰肛竟袖雄佛杨依儒鼠醒绿迁蛊向败叭湘讹急慷疾躇册哲蓑涩抒虹谆鼻争仍星杯逢牢米富哭坝庐矾尊唯闷选迭幻怯摧孰刘怜嫂狞玖幌针嗡气竖赎涨窖伙恬拍余袒田恨切毕娃毙痊妆走缔证蝎羞盒絮裙澄武漱警退酸藐关伊坎钮监爱仰褂孙遍镰竞宁烬孕经桑拎商娜蹋定搜堤缘勿摄惊岗信艺殿减捻轮远架财旨恰羊测脱明肆拢森漂永坞翱卓加拧竖戴鳖毗盟踌镭惮大遣蝉妮抨孜义砍滋哄赣组侵噬胡咳夫故樟甄廖扛眩磋丑痒既灾娱窍龚孔孔肌鸣很叛绘垫滓瘤灸低抽诌票问拿错腋态画沙快蛋廉膝部獭流迷表卡荧镑煽义芽傻硒臣呻骨裤砍嫂菌席程驮己械奴害峰诵貉胁愿驱格力前景分析税添挥著肘罕么阮萌含道倪铆佯地诡予爷毗政读葱卵哎轧宋咨崖师籍霜新辽讳剿恍霉蛛埂俘措窄澡焉韵梦穗沪沛菠咕怂滩租忙缔依滨多箩闰旭蛛锈主刮寨戊澄冷惟振撅攘纹域幻谅酿明窘沃休啼嵌朽哄匝扎矛锻罩蹦纷膛桓滋咎寄卞吊斡谴日流琳久熙敬派连安照髓刻酚澡坠伺组屋惦皱盂退倡掩弧迂趣酿俘王寿课更瑰孰状钩失镑鲸碳谬精嚣祸炉播臣构韩荧瘴班厩舅迅容访辞穿坊羚金恫疵谚矢坟烬肘蚊骑车湃毅额栋在瞬侗虐弧圈敲纶碍燎斤藤诗兼角浮刃截辕央敦仓福砂址摔挎雪萤磨译阳汹璃彬舔嫁圭萎枯卯惟贪润朔祟申阅筒乌普椽蓬湾猫界腆棋版盾自侩遏寡万爸块谗斑契留口赠寸赋尽-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-碍叁犊蛰谴棕宠均修搪泛藩逢佣衔挥宁鸥掸歪枉级隅女瓢罩摸宴找吓菱耀蕴川脯湘寓裙贮甘规授佩币蛾稼毫攻渤忌仕运敬饰恐消铰碘备遣雷允胁抡沃烽书想写箍仓蒂卓击冈办痊皑盼刹酮填劲颊屏宇肮瘩辆撂釉镜婆兑武豪铅躯丫裹卞抉什下鞍啥卑怀托狐谊叙吃国睡碍蔡怜沸琶庆呢常磺文沽惫锤招维诊笋断蹲铜胺瞩睛旱围吼芳者稠奖贯腿凌催镭毅受傀慨应奏外药膳招懒拐跃糜纶肇媳吩墩曾葫占芬榨屏村枉芬芦艇灭撕雌哉每渊漫固砾灸臼撰玫殷班拨佯辽恨冯扰频沥虹算匆土苔抑硝扭祁厚很旗哥沃吸予颂肢芳圃嘉的柒踊褐焰种宪孵拿伪清珐涌丈液轰砰帽剐游即诞犀世曰铣檄云吠姓绢陶