海尔物流管理案例分析.doc
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4、海尔发动了一场管理革命:以市场链为纽带,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。通过整合全球资源和用户资源,逐步向零库存、零营运资本和(与用户)零距离的终极 目标迈进。 以市场链为纽带重构业务流程 海尔现有10800多个品种,平均每天开发1.3个新,每天有5万台出库;一年的资金运作进出达996亿元,平均每天需做2.76亿元结算,1800多笔账;在全球有近1000家供方(其中世界500强企业44个),营销网络53000多个;拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式,很难维持正常运转,业务流程重组势在必行。 总结多年管理经验,海尔
5、探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去,企业和市场之间有条鸿沟,在企业内部,人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了,或者滞销了,最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急,但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场,把市场机制成功地导入企业的内部管理,把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系,形成内部的市场链机制。员工之间实施SST,即索赔、索酬、跳闸:如果你的和服务好,下道工序给你报酬,否则会向你索赔或者亮红牌。 结合市场链模式,海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整,把原来各事业部的、业务全部分离出
6、来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、结算;把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R(、客户管理)和基础支持流程3T(、全面设备管理、全面质量管理),3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。 整合后,海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中获取定单;本部在3R支持流程的支持下不断创造新的满足用户需求;事业部将商流获取的定单和本部创造的定单执行实施;物流本部利用全球资源搭建全球配送网络,实现JIT定单加速流;资金流搭建系统;这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全
7、球营销网络获得的定单形成定单信息流,传递到本部、事业部和物流本部,物流本部按照定单安排配送,事业部组织安排生产;生产的通过物流的配送系统送到用户手中,而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。ERP+CRM:快速响应客户需求 在业务流程再造的基础上,海尔形成了前台一张网,后台一条链(前台的一张网是海尔客户关系管理网站(),后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统,构筑了企业内部系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及响应Call-Center系统,并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集
8、成。 海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离; 后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到系统、物流配送系统、结算系统、系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应时间。 海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司,全面开展面对的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务平台和定制平台与和终端建立紧密的互联网关系,建立起动态企业联盟,达到双赢的目标,提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上,企业和、消费者实现互
9、动沟通,使信息增值。 面对个人消费者,海尔可以实现全国范围内网上业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付,然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。 CIMS+JIT:海尔e制造 海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM,通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持,实现定时、定量、定点的三定配送;海尔独创的过站式物流,实现了从大批量生产到大批量定制的转化。 实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中,海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD/CAM),建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基
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