浅析施工企业的成本控制.doc

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浅析施工企业的成本控制
建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节。实施成本控制合理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施。通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程，本文从工程施工承包方的角度，就施工项目的成本控制谈一些看法。
1、投标阶段的成本控制
投标阶段，施工方成本控制的主要目标是：编制适合的投标报价。即在确保不亏损且满足企业预期利润目标的前提下，报出具有竞争力的投标报价。
首先，在决策投标前要对业主进行认真的调研，利用各种途径了解业主的有关情况。如项目的资金来源，是自筹还是贷款；业主的信誉；业主拥有的其它项目的管理情况等。以便确定项目的风险及预期回报。决策投标后，应派合适的专业人员到现场实地考察，对项目情况做一个全面的了解，为编制标书和报价决策提供可靠的依据。在报价决策时，要首先运用企业定额并结合投标项目的实际情况，做出项目的成本预测。然后在不低于成本价的基础上，确定投标总价，并采用不平衡报价法对各细目单价进行调整。
哪些细目适合进行不平衡报价呢，一是设计图纸不明确或有明显错误的，估计今后会修正的项目，其单价应调高些，以利变更估价时采用。二是预测到以后工程量会增加的项目，其单价应调高些，反之，其单价则应调低些。三是对难于计算准确工程量，且清单中数量不是很大的项目，其单价可适当报高些。因为虽然对总报价影响不大，但是如果将来实际发生工程量增加，企业就可获得较大的利润，而实际发生工程量减少，对企业利润影响也不大。四是对建设单位提供暂定价格的项目，如暂定价偏低，则工程量应有意扩大，待以后价格提高后获取额外的差价；如暂定价偏高，则工程量应缩小(仅指招标单位不提供工程量清单的总价招标)。五是对先期施工的项目，其单价应定得高一些，可增加早期收入，加快资金周转；对后期施工的项目，其单价应定得低一些。不平衡报价是建立在对业主招标书内具体条款的分析之上的一种合理价目配置。但使用时必须掌握好尺度，以免导致废标。
2、合同签订阶段的成本控制
在合同签订阶段，施工方成本控制的主要目标是：通过合同谈判，降低合同风险。
施工合同是施工阶段成本控制的依据。签订严密的施工承包合同，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程成本。签订合同时，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。在签定的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于施工方的合同条款。对合同价格包含的风险因素应合理分担，因合同格式一般由建设发包方提供，所以承包方更要注意条款中隐含的风险，避免承担超出合同价格可承担的风险。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性。此外，应争取工程保险，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避。
3、施工准备阶段的成本控制
施工准备阶段施工方成本控制的主要目标是：编制成本计划、确定成本目标，并建立项目责任成本控制体系。
项目上场后，企业应及时组织有关人员对项目进行评估，编制成本预测报告，使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识。要想编制好预测报告，首先要调整和优化施工组织设计。优化应从以下几个方面进行，一是选择适合的施工机具，在满足施工的同时又具经济性；二是合理调度周转材料，精心布置场布图；三是在确保工程质量的前提下，为加快工程进度，合理分配工作面。经过反复比较，最终确定技术上先进，工艺上合理，组织上精干，经济上节约的最优施工方案。在最优施工方案的基础上，根据施工定额，项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格，施工管理费支出预算等因素，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定详细可行的成本计划，确定成本目标。
在目标确立之后，要根据成本目标，建立项目责任成本控制体系。它是具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的控制体系。由施工项目经理、总会计师、总工程师、总经济师，以及各个职能部门负责人组成，对项目生产经营的经济效果负完全责任。在体系建立好后，还要按照成本计划将目标成本进行细化。并将细化后的成本目标纵向分解到各施工班组；横向分解到项目部领导、各职能部门。建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。
4、施工过程中的成本控制
施工过程中施工方成本控制的主要目标是：将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。
控制主要从生产资料耗费、人工消耗和现场管理费用的控制和变更、索赔方面入手。
在项目成本构成中，材料成本和机械设备使用费占整个工程成本的80%左右，有较大的节约潜力。因此，加强材料和机械设备费控制十分必要。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于用量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定；同时要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗；并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约；设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械；要合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。
要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关；为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力；积极开展技术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳动者的技术装备程度、操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质，节约劳动消耗。
现场管理费贯穿整个施工过程，控制现场管理费应注意预防因突然的自然环境变化而影响施工；严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工，各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等；树立全员经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设，精简管理机构，提高工作质量和效率。通过以上措施的落实，达到节约现场管理费用的目的。
加强工程变更管理，强化索赔意识。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要从经济方面考虑。找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内索赔的详细费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。
 5、竣工后的成本控制
竣工后施工方成本控制的主要目标是：对项目部进行成本考核，并进行成本核算、分析。
 工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，根据成本管理奖惩制度，对项目经理部进行绩效考核。经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司根据项目考核制度，对项目经理部进行兑现，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣，以提高成本的节约意识。 
进行项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。强化成本核算管理，坚持核算原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指导意义，才能适应战略发展的需要。
近几年来，加强施工企业的成本管理，显得尤为重要，刻不容缓。加强施工企业项目管理中的成本控制，既是企业积极适应WTO规则的需要，又是向科学管理要效益的具体举措。面对市场经济的大潮，在国际竞争的大背景下，在激烈的市场竞争中，只有不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
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