胜华房地产公司的信息化项目管理研究.doc

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胜华房地产公司的信息化项目管理研究

徐秀敏 12040130

摘要：房地产行业信息化发展的趋势与整个行业发展和企业管理的逐渐完善紧紧联系在一起。主要针对胜华房地产企业发展的现状、提出胜华房地产企业在信息化项目管理中存在的四个主要的问题、然后针对四个主要问题进行具体分析、最后提出具体的解决措施。对胜华房地产公司信息化项目管理在分析公司背景的基础上、采用提出问题、分析问题、解决问题的思路进行研究。

关键字：房地产、项目管理、信息化

第1章 胜华房地产公司信息化项目管理现状及存在的问题

1.1 胜华房地产公司简介
胜华房地产公司创建于1993年7月，现总资产500多亿元，净资产420亿元。企业员工达4000余人，已发展为全国知名的大型城市运营商。胜华房地产公司以房地产业为龙头，业务涵盖港口建设、市政建设、工业园区、现代商贸、会议会展，文化教育、五星级酒店、大型餐饮、物业管理等产业领域，项目遍布河北、北京、天津、山东、内蒙古、海南等地，并正以强劲发展势头进军全国。在石家庄，一个投资30亿元，年产值200亿元的新型材料厂已经完成立项，老厂已从固安迁往藁城，新厂选址高新区，世界领先的技术，使产品已风行中东、南非、俄罗斯等国家，目前已有订单上百亿美金。在石家庄，近200万平方米太阳城正全力打造民政部和中国老龄基金会的中国养老样板区，总二期300万平方米及新民居建设已启动。
在天津，胜华房地产公司积极推进京东卫星城的建设，与民政部合作建设规划总建筑面积达1000万平方米中国养老样板区。同时开发总规划面积达1000万平方米的国家文化产业示范园区第一期已交付使用。1000万平方米的京东温泉镇正建设中。在山东，在国家蓝色半岛经济大特区，胜华张家埠30万吨级国际大港、规划4000万平方米蓝硅谷临港园区、规划2000万平方米香水海旅游商住新城三大项目正全力推进。在海南，建筑面积达2000万平方米的国际健康养生城正在快速推进。在五指山，60万平方米的新项目今年6月份准时开工。 跟着国家战略走是胜华发展的核心理念，胜华养老社区、胜华文化产业园区、胜华临港产业园区、胜华新型低碳建材产业、胜华健康养生产业、胜华绿色农业等产业布局其实都是在为国家着想，也是在为企业未来着想。在企业发展的同时，胜华房地产公司积极投身慈善和社会公益事业，共捐助善款达9亿多元。胜华房地产公司先后荣获中国房地产品牌企业30强、中国十大城市运营商、中国房地产成功开发典范、中华慈善奖等50多项荣誉称号。责任、自省、良知、崇高，是胜华人无愧于天下的骄傲，也是胜华发展的根。在中国广袤的土地上，胜华人是不知疲倦、永不停歇的建设者。

1.2 胜华房地产公司的信息化项目管理现状
胜华房地产公司目前已经建立了初步的信息化管理系统，包括公司外网系统和公司内网系统，以及各种管理平台，如，邮件系统、财务管理系统、人力资源管理系统、标准规范管理系统、部门文件管理系统、档案资料管理系统等。公司的内网已经实现公司新闻和公告的发布、邮件系统、公用信息的查询、个人和项目文件的管理等管理功能。最初是建立了公司的邮件系统、个人文件管理系统等，以后又陆续建立了公司财务管理系统、人力资源管理系统、标准规范管理系统、部门文件管理系统、档案资料管理系统以及各种专业软件系统等。由于管理的需要以及技术发展的局限，各个系统是相对独立的，彼此之间还缺乏联接，即数据来源还缺乏唯一性。对于胜华公司，对系统进行自主开发具有很多优点，首先是能够快速理解各种需求并尽快转化成为具有可操作性、适合自己现有工作程序的平台，其次是可以随时按照公司的一些特殊情况进行快速调整，因此系统的搭建周期就较短，并具有很大的灵活性。公司的信息系统都是相对独立的，一方面保证了信息的保密性和正确性，防止误删误操作，造成项目经理或者控制人员的不方便，另一方面可以随时进行进度的比较，掌握项目进行的进度。 当前，胜华房地产项目管理整体上可分为房地产项目的营销管理和项目开发管理，前者形成了一套比较完整的管理体系，而房地产项目的开发管理相对滞后，因此，胜华房地产企业项目信息化的主要问题表现在以下几个方面，信息化项目管理的组织结构不健全，信息化项目管理的流程体系不完善，从事信息化项目管理工作的人员职责不清，未进行动态的信息化项目管理。要提高我国房地产开发企业的综合开发能力，房地产项目管理信息化建设目标就应锁定在以上几个方面，切切实实按此指引逐步实施，并辅以配套管理措施，必能使房地产企业项目管理的能力得到提升，企业在成本管理方面的竞争优势得以增加。

1.3 胜华房地产公司的信息化项目管理存在的问题

1.3.1 信息化项目管理的组织结构不健全
项目管理进度难控制，信息沟通不及时。目前设计单位的部门按专业来划分，项目运作中的人员管理由专业所负责，而项目任务的计划安排、进度由项目经理负责。项目经理不能充分把握参与项目人员的符合程度以及参与项目设计人员在本项目上所花时间的权重比例。这样就使项目的时间、人员与任务量的信息管理分割，使三者之间达不到有效控制的目的。

1.3.2 信息化项目管理的流程体系不完善
胜华房地产项目管理中的流程体系很不完善，实践中发现，由于建设工程的复杂性和多变性，给信息定义和归类带来了很大的困难，特别有些信息还需要在业主、承包商和监理方中周转，这就不容易通过很简单的方式把所有的信息反映到一个平台中去，也不容易找到一个统一的标准去衡量各种信息的效用。中国工程项目管理的现实反映出了这样共同的问题，怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控，这是一个迫在眉睫的问题。而所有的这些问题之中最根本也是最基础的就是首先要对工程项目管理中所发生的各种信息有一个分类清楚的确认。这个流程体系也需要灵活、完善，能够符合具体的项目需求。

1.3.3 从事信息化项目管理工作的人员职责不清
在项目运作中，设计人员可能往往会按自身理解把不同大小的设计任务人为分解，将一些项目任务暂时搁置或拖延，也许正是这些暂时搁置的任务可能与重大项目紧密联系。如果通过信息化管理就可以使领导直接参与设计项目，充分了解项目运行过程中出现的问题，从而提高项目管理能力，也有利于在提交成果前有充足时间完成项目，并达到预期的质量要求。

1.3.4 未进行动态的信息化项目管理
项目资料信息缺乏共享性。在以往的项目管理中，各部门都有一套自己建立的管理系统，有的可能只是一些单一的表格数据，在查找项目资料中，常常往返于各个部门，而且收效甚微，有时查出的数据甚至五花八门。如果能通过建立一个统一的信息平台，跟项目有关的资料信息全部基于这个平台上，那么必将使管理水平更上一个台阶，达到事半功倍的效果。

第2章 胜华房地产公司信息化项目管理存在问题的原因分析

2.1 缺乏信息化项目管理的专业部门和人员
胜华房地产企业普遍没有专门的信息化负责人，现在并未专门成立信息化部门来负责此类工作，企业的高层一般对信息化的重视程度都相对较低。没有一个强有力的组织保证，信息化建设将步履维艰。胜华房地产企业原有的高耸型结构将逐渐被扁平化“动态网络”结构所取代。信息化建设将使企业内部外部的整合加速，整合周期缩短，从而促进企业组织结构的优化，并最终推动企业流程的重组。胜华房地产企业信息化建设将实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。其中运营自动化是基础，决策智能化是顶峰。
胜华房地产公司信息化项目管理采用的是职能型组织结构，职能型项目管理结构其优点在于在人员使用上具有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级，该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员，而且技术专家可以同时被不同的项目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作，其次，在人员离开项目组甚至离开企业时，职能部门可作为保持项目连续性的基础。其缺点是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难，职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的，而且调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高，项目任务不会被视为是他们的主要工作，有的甚至将项目任务当成额外的负担等。
另外，胜华房地产公司缺乏相关专业人员。房地产管理信息化所需要复合型的人才，不仅要懂计算机，还要懂经济、懂企业经营管理。但是由于我国房地产业发展历史不长，尤其房地产信息业才起步，缺乏相关的专业人员，严重制约了房地产业的发展。

2.2 未建立合理的信息化项目管理流程体系
胜华房地产项目的项目管理流程系统需要全面地归纳建设项目管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和每个人的案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，如果如此复杂、繁琐的工程项目在信息化管理的过程中没有合理的统计分析，信息化的项目管理方法是有别于传统的项目管理方法，在信息化项目管理的流程体系需要根据具体情况建立完善的体系，才能使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。 流程管理并不意味着要对企业进行一种彻底性的变革。只要企业在发展，流程就在不断地发展。因此流程管理的关键，就是围绕流程是否增值这一本质，将其作为一个流程管理最核心的内容。
关于什么是增值，迈克尔·哈默认为，客户愿意付费的就是增值的。如胜华房地产企业为了提高效率，增加了一个抽检环节，而客户愿意为了产品的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世界平均价格，这属于一个增值环节。对于在生产供料的环节，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本较高，企业不能因为搬运成本高而提高价格，因此生产环节的高成本的搬运活动就是不增值的环节，从而有着提升的空间，即可进行流程的优化。 信息技术发展到今天，IT系统的功能越来越丰富，越来越可以按照管理的要求定制。

2.3 项目管理的制度规定不完善
由于目前胜华房地产公司业务处在高速发展阶段，各项规定和制度还不是非常成熟，以后胜华房地产公司在信息化建设还面临着很多挑战。就目前而言胜华房地产公司信息传递手段落后。目前，胜华房地产信息的传递载体多以报纸、杂志等，信息传递主要靠邮寄、电报、电话等，具有传播速度慢、范围小等缺点，容易造成信息不真实或传播滞后。
许多领导对项目管理的信息化存在偏见。他们认为，项目管理信息化就是高级的计算机和网络系统，以及购买高级的项目管理的应用软件。而在企业项目管理系统的设计、有效运作、项目管理的规范化等方面不愿意花时间和费用。

第3章 胜华房地产公司改善信息化项目管理的对策

3.1 建立健全信息化项目管理的组织结构
对企业的业务流程进行分析、改造、重组。业务流程是信息化系统的提纲，只有提纲清晰，才能纲举目张。按要求绘制当前运行的组织结构和业务流程，与服务商共同对设计、采购、生产、销售、库存、财务等管理流程进行优化重组，是确定组织功能和进行结构调整的有效途径和具体方式。组织具体实施。全程贯彻 “整体规划、分步实施”的原则，把企业当前需要与长远发展结合起来。通常是将项目分解为财务、采购、生产、销售、库存等几个模块逐一实施。加强对项目实施进度的组织管理，严格控制系统实施内容和范围的随意变动。按实施要求，对各类基础数据进行整理与核对，确保录入系统的数据正确有效。
胜华房地产公司采用信息化项目管理使原来处于孤岛状态的PC机通过系统集成和计算机联网，使得不同时间、不同地点的信息共享成为可能，信息获取更加迅速而成本大幅降低，因此，组织采集和处理信息的流程和人员安排可以相应优化调整：第二，信息的传递方向由纵向的上下传递变成横向传递，解决了层次间的速度慢和信息失真造成的决策延误和效率低下。这种横向的信息处理要求传统金字塔型的组织结构发生相应的变化。

3.2 完善信息化项目管理的流程体系
工程项目管理信息化建设的基础与核心是信息资源规划。信息资源规划，是指对整个工程周期所需要的信息，从采集、处理、传输到使用的全面规划。通过信息资源规划，可以梳理业务流程，搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型。用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就继承并加以整合，不符合的进行改造优化或重新开发，从而能积极稳步地推进工程管理的信息化建设。其最终目的是在统一的信息平台上建成集成化、网络化的信息系统，从而形成大型工程项目管理的神经网络。
重构企业管理系统，使之符合建设工程项目管理信息化的要求。 由于项目管理信息化是在一定的行业和企业中运作的，特别是为企业开发基于网络平台的多项目的管理系统和大型特大型项目的管理系统，必须解决企业的管理系统对项目的影响问题，并且要将建设项目管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑。那么就必须在企业内和在大型项目内推行现代项目管理信息化方法和制度：必须改革企业传统的业务流程，改革企业的管理组织和管理职能的分配，明确分离部门业务与项目业务，使之符合建设项目管理信息化的要求：必须对企业的管理系统最新构造。

3.3 建立明确的岗位责任制度
对企业内部的人员进行培训。进行信息化及管理知识的培训是项目实施过程中一个基础环节，应组织业务与技术骨干配合服务商，尽快实现技术对接和知识转移。此外，多角度、分层次地对企业全员进行理念灌输和操作培训是必不可少的。通过有步骤、全方位的培训，营造项目实施的理论环境和知识平台。
胜华房地产企业文化本质属于“软文化”管理的范畴。胜华房地产企业独特的企业文化将通过其自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善和自我延续等功能持续地推进企业信息化建设的进程。一方面，信息化建设需要企业文化强有力的支撑。未来房地产企业信息化的全面实施，依赖于先进企业文化营造的良好的企业环境和氛围：另一方面，塑造良好的企业文化可以加强从事信息化项目管理人员的责任心和使命感。因此，胜华房地产企业信息化与房地产企业文化建设将互为关联，相互作用和影响。

3.4 采用动态的信息化项目管理
提高信息化应用水平。系统的成功重要的是在以后的应用中发挥其作用。首先是要充分利用系统，不断获得经营战略和经济效益的投资回报。同时要尽快建立起自己的咨询与系统维护队伍，并积极培养系统应用与维护的后续梯队，推动企业持续性的管理变革与应用深化。信息共享和大量储存为组织提供了丰富的“知识”来源，同时提高集体工作团队效率，从部门分工到单位整合，成为结构变化的大势所趋；信息网络的开放性、交流性也促使不同组织之间寻求建立新的合作关系，形成新型项目间的组织形态。
胜华房地产公司具有其独特的行业特点：一方面资源的组合能力、操控能力，资本与资金的筹措与运用能力以及部门间的协同能力表现的格外突出；另一方面胜华房地产公司的运作是以项目为中心的，胜华房地产企业的信息化必须是面向企业的协同能力与管理提升的。因此，胜华房地产信息化管理必须针对房地产行业和企业的具体特点，所以在信息化项目管理上一定要采用动态的模式。

参考文献

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