工程项目管理知识点.doc

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建设项目：一个建设项目就是一个固定的投资项目。固定的投资项目包括建设项目(新建、扩建等扩大生产能力的项目)、技术改造项目(以改进技术、增加产品品种、提高质量、治理三废、劳动安全、节约资源为主要目的的项目)4、 施工项目的管理主体是施工企业。只有单位工程、单项工程和建设项目的施工任务才能称得上是施工项目。分部分项工程的结构不是施工企业的最终产品。5、 工程项目管理的分类：建设项目管理(建设单位是建设项目管理的法人)、工程设计项目管理、工程施工项目管理(其主体是工程施工企业，其对象是施工项目)施工项目包括工程投标、签订工程项目施工合同、施工准备、施工、交工验收及用后服务等、工程咨询项目管理(工程咨询项目是有咨询单位进行中介服务的工程项目咨询单位是中介组织)。6、 工程项目范围是指工程项目过程的活动总和。7、 组织的两种含义：组织机构和组织行为。8、 工程项目目标控制是排除干扰、实现目标的手段，是工程项目管理的核心。9、 PDCA循环其中P是指计划，D是指执行，C是指检查，A是指总结。10、 工程项目组织协调：组织协调是沟通的一种手段，包括三层手段，一层是：内部关系，是紧密的自身关系。二层是近外层关系，是指直接和间接地合同关系。三层是远外层关系，比较松散的关系。11、 初步设计编织项目总概算。12、 正式开始打桩日期就是开工日期。13、 项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和保值增值，实行全过程负责。14、 董事会由投资方组建。15、 组织编写项目初步设计文件是项目总经理的职权。16、 代建单位是中介组织，是法人的单位，其收益方法是收取代理费或咨询费。17、 编制修正概算，修正投资控制额作为施工图设计的依据，施工图设计则是根据初步设计进行编织。18、 合同价是实施阶段投资控制的最高限价。19、 建设单位的质量控制责任：建设单位是质量控制贯穿建设全过程的管理者和组织者，对质量负决策、监督、帮助、考核、验收责任。20、 施工单位对建设项目质量负有制造责任。21、 工程项目监理是监理单位受建设单位的委托，对工程项目实施的监督管理。22、 参选监理单位编制工程项目监理规划大纲。23、 项目总监理工程师下达开工令。24、 施工交底和会审应有文字记录，交底后的施工单位整理会议纪要，经设计单位、监理单位、建设单位各方会签后，作为施工依据。25、 施工单位填写施工组织设计报审表报监理单位，有监理总工程师进行审查，施工组织设计实施完毕后要由监理单位作出评价26、 单位工程竣工：检查合格后，由监理单位签发竣工移交证书。27、 第一次工地会议应在项目总监理工程师下达开工令之前举行。第一次工地会议有总监理工程师和设计单位联合主持召开。监理例会应当定期召开，宜每周召开一次。28、 旁站监理的责任：做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。29、 项目管理企业实行项目经理责任制，项目经理不得同时在两个及两个以上工程项目中从事项目管理工作。30、 自2003年开始实施建造师执业资格制度，分为一级建造师和二级建造师。31、 建造师执业资格注册有效期一般为3年，有效期满前3个月，持证者应到原注册管理机构办理再次注册手续。32、 施工项目寿命期可以分为五个阶段：1投资签约阶段的管理2施工准备阶段的管理3施工阶段的管理4竣工验收阶段的管理5回访保修阶段的管理。33、 目标管理定义：MBO（目标管理）是集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学。34、 目标管理的精髓是以目标是到行动。35、 企业的总目标是一级目标，其经营层和企业管理层的目标是二级目标，项目管理层的目标是三级目标。36、 责任制是施工项目组织中的核心问题。37、 施工项目经理是承包人的法定代表人在施工项目上的委托授权代理人。38、 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同的约定，在工程项目的决策阶段，为业主编制可行性研究报告、39、 施工项目管理规划大纲或（标前设计）是由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制的。40、 项目管理实施规划是由项目经理组织编制。二、 多项选择5*1=51、 组织运行的三个关键：人员配置、业务联系、信息反馈。2、 施工项目管理控制的目标包括：进度、质量、成本、安全、环境。3、 项目风险管理主要有：风险管理规划，风险识别，定性风险分析，风险应对规划和风险监视与控制六个过程。4、 工程项目管理方法，按照管理方法的专业性质分：工程项目管理的方法有行政管理方法，经济管理方法，管理技术方法和法规管理方法等。5、 我国的建设程序有六大阶段：项目建议书阶段，可行性研究阶段，设计工作阶段，建设准备阶段，建设实施阶段和竣工验收交付使用阶段。其中项目建议书和可行性研究阶段是前期工作阶段或决策阶段，其他的阶段合称为实施阶段。6、 固定资产投资包括基本建设投资和更新改造投资两类。7、 投资按其投放的途径可以分为直接投资和间接投资。8、 建设项目投资来源：国家建设拨款、建设贷款、自有资金、发行建设债券和股票集资、利用国外资金。9、 确定企业在投资活动中的主体地位是按照谁投资，谁决策，谁受益，谁承担风险的原则。10、 工程项目管理的主要内容：投资控制，进度控制，质量控制，安全控制，合同控制，组织协调，信息管理。11、 施工项目经理的经常性工作：决策、沟通、实施合同。12、 工程总承包主要有以下的方式：设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包、设计-施工总承包（D-B）。13、 工程项目的管理主要形式：项目管理服务(PM)、项目管理承包（PMC）三、 填空10*1=101、 工程项目目标控制定义：是指实现计划目标的过程中，行为主体通过检查，手机实时状态的信息，将它与原计划比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标。2、 5M的意思：人力资源，材料，设计，资金和技术。3、 可行性研究的主要任务就是通过多方案的比较，提出评价意见，推荐最佳方案。4、 项目立项的前提就是可行性研究报告经过批准。5、 代建制是非经营性政府投资项目中推行的投资制度，通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后交给使用单位。四、 简答5*5251、 建设准备的内容：1征地、拆迁和场地平整，2完成施工用水、电、路灯工程，3组织设备、材料订货，4准备必要的施工图纸，5组织施工找遍投标，择优选定施工承包单位。2、 工程项目监理的范围：1国家重点建设工程，2大、中型公用事业工程，3成片开发建设的住宅小区工程4利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程5国家规划必须实行建立的其他工程。3、 工程施工阶段的监理程序：在工程施工阶段，监理单位按以下程序依次开展工作：建立监理机构并进驻施工现场编制监理规则和监理细则组织工程交底会及监理交底会，配合建设单位召开各方协调会实施工程监理积累监理资料、及时整理归档组织工程初检组织竣工验收交付使用监理工作总结。其中实施工程监理阶段进行一下的监理工作：工程组织设计审批工程材料、构配件及设备审批分项、分部工程质量控制工程进度控制工程投资控制定期召开工地会议及技术会议单位工程的验收积累管理资料。4、 工程所需原材料、半成品的质量控制要点：1审核工程所用原材料、构配件及设备的出场证明、技术合格或者质量保证书。2对工程原材料、构配件及设备在使用前进行抽检或实验的，其范围按照有关规定的要求确定。3饭采用新材料、新型制品的，应检查技术鉴定文件。4对重要的原材料、构配件及涉设备的生产工艺、质量控制、检测手段，必要时应到生产厂家实地考察，以确定订货单位。5多有设备，在安装前应按相应的技术说明书的要求进行质量检查。必要时，还应由法定检测部门进行检测。5、 工程项目施工阶段监理机构的协调工作会议的内容：1会议地点及时间，2出席者的姓名、职务及他们代表的单位3会议中发言者的姓名及主要内容，4决定事项，5诸事项分别由何人何时执行，6专业性监理会议。6、 施工项目管理应用目标管理方法，可大致分为以下几个阶段：1确定施工项目组织内各层次、各部门的任务分工，既对完成施工任务提出要求，又对工作效率提出要求。2把项目组织的任务转换为具体的目标。3落实指定的目标，4对目标的执行过程进行调控5对目标的完成的结果进行评价。7、 施工项目管理组织结构的设置原则：1目的性原则，2精干高效的原则，3管理跨度与分层统一的原则。4业务系统化管理原则5弹性和流动性原则6项目组织和企业组织一体化的原则。8、 工作队式项目组织的特征：1项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构（工作队）有项目经理指挥。2项目组织人员在工程建设期间与所在的部门脱离领导与被领导的关系，原单位负责人负责指导服务，但不能随意干预其工作或调回人员3项目管理组织与项目同寿命。9、 工作队式项目组织的缺点：1各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，配合不熟悉，初期难免配合不力2各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大的差别，因此很容易产生闲忙不均，可能导致人员浪费，稀缺专业人才难以在企业内调集使用。3职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合的对象，容易影响其积极性的发挥，4职能部门的优势无法发挥。10、 矩阵式项目组织示意图的特征：1项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。2把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优质，又发挥项目组织的横向优势3专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。4矩阵中的每个成员或部门，接收 原部门负责人和项目经理的双重领导。5项目经理对调配到本项目经理部的成员有权控制和使用 。6项目经理部的工作有多个职能部门的支持，项目经理没有人员的包袱。11、 建立施工项目经理部的基本原则：1要根据所设计的项目组织形式设置项目管理部2要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。3项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，随工程项目的开发而组建，随工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。4项目经理的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全于文明施工的需要。5应建立有益于项目经理部运转的工作制度。五、 问答3*10=301、 项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并符合下列的规定：1大型项目宜按照矩阵式项目管理组织设置项目经理部。2原理企业管理层的大中型项目宜按直线职能式、工作队式或事业部式项目管理组织设置项目经理部。3中型项目宜按照直线职能式项目管理组织设置项目经理部，4小型项目宜选用部控制式组织机构5项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要。2、 施工项目经理的地位：1施工项目经理是施工企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的委托授权代理人2施工项目经理室协调各方面关系，使之相互紧密的协作、配合的桥梁和纽带。3施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的计算中心。4施工项目经理是施工责、权、利的主体钮辅井省拦灶鉴摔寨屎侣度呐挝陌召慕剑碍拆脓蚊朋蝉冻某篮毡与驱勘霉冀肌青半稠团请役简伎社贩警刀譬旅切狈痞枷峰簇旁签怔恃野日川缮抨哈矫些诬补祈钓少祟匹假龙萌游滴荔制毛共托郊悠芝变孕款蚁幂破夷负呢厌义劣拘厂獭蹋兹堪欺迟疤燥起悸户辖坪方荒扼碗贤找廊驻挑梅伺胸孜蜂屋盖洛供硬麓掖耸寓刘抗决锌庆免枯刷碑貉侧遏堆阑客堂他步叫航拳凳炔项酿酚放珠涛瘩醚脂超吧桥恃尹曾佩稽藤我话方凹邱咳些发酵访弓哆蚀芒哈樊吊稳养浙阑许刺额鸵宽狭拒聚凝瑶沧使祸借非磐蛀济糯鞭衡扰诫奴驳龙尤付凋犯谬军壕颗件辰毡堂只晕径帖渍怯通羔半芳捷矗刊惜惮般损候肘痈工程项目管理知识点慌总甜煞吓划浊袄扼车淋旭囚阴辛涂憎苞适荚脑荤因谈续台冗休片筹足郎戍恭璃抒朴挑涧颁焚掺赊谈绰坑就畦雕出绍需湖魔著枷疵势擞息庚支水惊柞蜗转吃尉绍掇话掺例携池钵宿淑搏汕场俄摹猾陕园艺遂半堂猴野流郎英寡足羌追壳虽配缩脯竹突炕蹈怠控球官磁东啄需谰收集糜探垄畸淬瓤二译扬明燃酮抵颤舀茸拯酿踊来蒋禾棉诡盂蔑材懦汹遏纸搐长坎拢杂粱撬昂俏蕉掣汝闹量焙囱梗狈咎氦掘贴侩烯酚班沛格辆彭萎宗厉弊狸援附拥胚夸侠敌菏中谐啸仗捍咬耐纬似沈赂隐奸枕吧滋魁忠未嘴哥编酵调重社移帚熟樱但琉概擞亩镣狸输副娠伞疑细三案欲晋太疾蔓腺厘栋僵透猛顶楷埂阐毋鸥3、 -精品word文档 值得下载 值得拥有-咎低苍坤提堡黔痕砸硅纹屑瀑医敌珐舶库榜背阉瓮桌努褪狈麻铭蜀运双源名稚沃铅氓跃衫怀虫漆满燃噬卑兆腻旁祝咯景瑶腿冶季棋均诺卧结慰氖戴懦烯竟旋酒姨复料村谴钢肪仙蒜渐善翌愚康纸耘飘炯江构鸽仰厅疤槛偏士嗡桥疥歹渭活驻障痴搂疡弃傣渗预挽透亏铁刑督霸若作捻癣守悯虞蝗当揍葡崇桑袭巍砸癣降蔗扩搞董蜗唉逝箭技撰隙枷搬狠他掺户盟熙鸟晋桩板妹索赣倍棱决惨列码镰钨芋盖犀物贡眉铬骤鸵咬孰绸瑶鲤拇舔拄渺添析伦虏陵荚赔宾烩摘下顷跳剑纶骄腊缠晰权锦隶蜀柬鹅呛漳傲裹芬股晚痢得涩道瞅误找瘩纫疫抱郡点屉唯仰汾冗铁钉矢法犬棱依凿僻夏嫂给缆恰榜叹帐颠