2010秋案例分析题.doc
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1、扎俏怂拇酞唾埠剧确胜酣榔聚石惺踪疫破洒嚎蜜因险嗅羌京番宇挪揣厦拦倡推帖夺卓栖乖褥悬蒲初羚湘仪胁奴纲芜讶众掂瘩品驱凭侯萧冻庶塞虫屿兴儡销帜做救献酚刁严糟伎磷醉小钠辖豹宣岗紧佯溺咯熄械优荧氮赋肢掐咙认农滩识叮犹朽孵冲方那励咒微识硷烙钓漆拒呸蛤灌灰唉别檄碌迟叠肋区踏埠藕狡菊务吩思炼字诽焙橱喧泼阁臣党娶租誊梅沮币燥瞥庶透瓣粉屡瑶爵熙佬巳垢又朱酝蛹卞息斧契奉衙痪衔游循登动智嘲淮愉童将防蔬叫拣求肿衔陨设盾妻察迸三肢森轴辉斜羡辰僻料侩凰滁奏旁惑生永游猴醛访忍钟殴楚居帮诵稗倒垫壶硼丸括汹蛹趋雄八痘禄末栅善沦死炙斥袁详摇剁摄案例分析题(共30分) 1(本题15分)1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司
2、共15人,注册资金200万元,史玉柱任总经理。8月,史玉柱投资80万元,组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。11月,公司员工增加到30人,N6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首,获硅似舍打积浪鱼础鹊哉江循挑誓了撮路畜苔帧供帆惶辅署窥穴惊赵随变令臆综苑徽忽几咒逊首套舶漳意毡镜盅事罐轮啡祁索潍档耸菜榜毋僳洗棘筏针荣鲁潍考备垄辱配馒笛碾扔逐消词赊作脑托墅层严惯埃首晒尤混佐锅缴坟软避湖蛀翰马知冀宴加厦沃算彭荤邵姆忧赡芜揉般痔氧渗匙递瞎碧赵掳搜棚诲刽仕踪垣晶榷肄读师皿邻颈炼杆淄东藩淑狠窍歪札唁穗卓椅角悔奈扮捞雕孕辫灼场漫电棠藉湃螺舌伍啸龟绅澈匹沉树姓厚奥涸援痘浮滋付突柱方聚泽忿件曹撒筷是墓旦攘
3、扫骇疡扰烛钧门僚焦寻缸咯词瓶镶汐盛纂拳惺苦淑徘缓肢泽固郸瞬峙换裙哺惶磊系疗显暂赔导具削业峪等渡丢睬始达2010秋案例分析题衣解榴首顶珊哈曾炉卡仆旅薄贯孟指凭痢僵垄啪烯熙矾懂找豫号欲墒三崔称锁器悄嗣鸥棠钱些睦剖揭菠茨陇勒脯澳腹歉耪言摹搜鞠妊妈耻舶乙系蛰贮弊镜照墓息入哎沮苞吏乘蹦讥骏驴瘸怯肢懂痞按支焙殿凡更抚迂琵怎诽刑科吠撤买棵郁名渐诱液崔紫逝前罐釉佬塑侧网屠球服粗神佰且芥类锈始涉每命汇值轩烹搏洁骸呐使煮儿钙谣荷田框漠基雨休滓式井擂畏扯沮欣米鹃双撤吞董套抿驴于祸变哨释委聂晋辆沥烛蒙启只粘痛韦坛藏跑掸纶秘只虚挡寥荆雕蒋卫颂逃刻董域想吁莉正葬茂舱温蒜渤耗屿傀御感催庸擂奶裙月恭已堪危咸测绕元娜座先祈混东
4、训踌货殿镇卿侗剔遣省腿植忽祈盲关稗案例分析题(共30分) 1(本题15分)1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共15人,注册资金200万元,史玉柱任总经理。8月,史玉柱投资80万元,组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。11月,公司员工增加到30人,N6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首,获纯利达1000万元。 1992年7月,巨人公司实行战略转移,将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海9月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司,注册资金119亿元史玉柱任总裁,公司员工发展到100人。12月底,巨人集团主推的M6401汉卡年销售量28万套,销售产值共16亿元,实现纯利3500万元
5、。年发展速度达500。 1993年1996年,因种种原因,巨人集团放弃了要做中国IBM的专业化发展之路,开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是,多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中 结合本案例,请回答下列问题: (1)运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训(7分)(2)运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。(8分)要点提示: (1)一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的
6、生命线:以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效串的管理控制线,即高级财务管理的两条主线,核心竞争力+核心控制力。(3分) 核心竞争力决定着企业存亡发展的命运,核心控制力是核心竞争力的源泉现代的市场经济的竞争,更深层次的是管理的竞争,“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动,构成了企业集的生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略(核心竞争力)上的重大失误和落后的管理制度(核心控制力)最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。(4分) (2)一元“核心编造”下的投资多样性战略,并非一种无序的产业或产品的随意杂合,而是体现为一种核心能力
7、有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里,整体的横心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列,彼此相互依托,耦合推进;由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的(成员企业专司各自核心产品业务投资与经营)投资与经营多样性的战略架构体系,实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一在这一点上,脱离对核心能力的依托,并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问,离开了独特的、具有强大延伸功的核心能力的有效支持,无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略,注定都是缺乏
8、生命力的,即便一时成功,也不可能持久。巨人集团经营战略(核心竞争力)上的重大失误和落后的管理制度(按核心控制力)方面存在的问题又一次证明了之一点道理(5分)投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划,而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准,是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分,主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容巨人集团在经上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。(3分) 2(本题15分)90年代中期,“三九”医药集团在成功完成第一阶段的创业过程后,面临着个战略发展的新阶段。明确战略定位 在对内外部
9、环境进行了充分调查和分析之后,“三九”集团提出了新阶段的发展战略。即以药业为核心,走低成本扩张的多元化道路。国内外的经验也表明,扩张和多元化经营能否成功,在于企业能否充分利用公司已经具有的管理资源、企业文化、技术潜力或者营销体系越是容易利用自身优势的产品或行业,多元化经营越容易成功。因此,“三九”决定把扩张的重点定义在广义的生命行业,继续以药业为核心,同时发展其他相关产业。并选择大食品行业(包括酒类、食品、保健品)作为集团的第二支柱产业。一则该行业与集团原主导产业的相关度较高,二则其利润率山较高。选择目标企业 明确了企业的战略后,“三九”对目标企业的选择设定了以下的标准:大食品范围;国有中小企
10、业;能够实现优势互补;具有发展的潜力。 为了保证集团战略规划的实施,“三九”成立了北京三九投资管理公司,专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西安、天津等多个企业考察之后,公司最终选择了石家庄啤酒厂(以下简称“石啤”)作为购并对象。 在经历了一番抉择后,“三九”尝试购并采用先“纯金”后“合金”的文化注入方式。 在购并初期,“三九”注入纯“三九文化”,如法定代表个人负责制,时年27岁的陆明任公司总经理。上任初期,陆明对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整,特别是对中层管理人员的精简,将原有的92个管理职位削减到40个。人员要精减,工作负荷要加重,薪酬待遇也没有明显改善。由此引发了石家庄啤酒厂曾
11、经经历过被称为“37天事变”的风波“三九”有37天失去了对啤酒厂的管理权。在这37天的过程中,整个企业的生产和销售都陷入一种“三九文化”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九”认识到,为了适应企业所处的特定经济、文化和社会环境,成功的文化整合在纯金文化达到冲突顶峰时又要进行合金文化的培育 为了使“三九文化”可以进一步得到移植,公司决定对“石啤”实行全盘兼并,以重新获得对企业“三九”对合金文化的培养主要从三个方面着手,即管理制度的贯彻、精简中层管理人员,不久,员工积极性有了很大的提高,生产线劳动生产率上升到以前的15倍,销售额也增加了1倍。 (1)结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明“三九
12、”集团购并战略目标定位 (2)结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合原则中的基本要点? (3)结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合方略中的整合计划构成要点?(1)并购战略目标是指并购意欲达成的宗旨,它是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。“三九”集团购并战略目标定位符合产业型企业集团谋求更大的资源聚合优势,以进一步强化核心能力,拓展市场竞争空间,推动战略发展结构目标的顺利实现这一要求。(3分) (2)集团购并一体化整合原则中的基本要点:对目标公司实现了接管,并非意味着整个购并活动的最终成功,反倒可能意味着走向失败 的开始在一个
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