HF公司核心员工职业生涯管理研究.doc

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HF公司核心员工职业生涯管理研究
摘要
Summary
前言
一、核心员工和职业生涯管理理论概述
2.1核心员工的含义
2.2职业生涯管理的涵义与特点
2.3企业员工职业生涯管理的影响因素
二、HF公司核心员工职业生涯管理现状
（一）员工素质测评
（二）职业目标的确定
（三）职业通道设计
（四）职业生涯设计及实施
（五）职业生涯评价
三、 HF公司职业生涯管理存在的主要问题
4.1工作分析不适合分销现状
4.2员工素质测评手段缺乏
4.3职业通道设计不明确
4.4缺乏职业信息系统的支持
4.5员工培训体系没有形成系统
4.6绩效管理与薪酬管理制度未与职业生涯管理匹配
四、HF公司对核心员工的职业生涯管理对策
5.1进行科学地工作分析
5.2采用正确的方法开展员工素质测评
5.3设计职业发展通道
5.4建立信息披露、沟通渠道
5.5建立与完善员工培训与开发体系
5.6建立基于职业生涯规划的绩效管理制度与薪酬政策
五、结论
参考文献
摘要
在人才竞争日趋激烈的今天，核心员工对于企业具有越来越重要的意义。本文通过对HF公司职业生涯管理状况进行的调查，发现存在的问题，并且找出问题的原因，进而提出完善方案。调查发现，HF公司没有形成职业生涯管理的标准化工作流程，对核心员工的职业生涯管理仍处于初级阶段，主要体现在:没有科学的工作分析;缺乏有效的员工素质测评手段;职业通道设计不明确;职业信息、系统不完善;缺乏系统有效的员工培训体系;绩效管理与薪酬管理制度尚未与职业生涯管理匹配等。针对存在的问题，本文从员工和组织两个方面提出员工与企业应进行的职业生涯管理基础工作以及必要的措施。在人力资源管理愈发重要的今天，本文的研究成果无疑对HF公司及其它类似企业开展核心员工职业生涯管理有着实际性的指导作用和借鉴意义。
关键词:人力资源，核心员工，职业生涯管理
前言
员工是企业的实质内容，企业是员工活动的组织载体。因此，离开了员工，企业就成了一具没有灵魂的“躯壳”。而在企业员工队伍中起决定作用的，是核心员工。在信息经济社会中，企业生存和持续竞争一的源泉在于核心能力。而所有创新的关键在于人，更准确地说在于企业的核心员工。核心员工是掌握了企业所需要的技术和技能、从事核心业务或控制企业的关键资源、具有“无法替代”的技能和专长、对企业的经营、管理、发展以及对其他员工能产生重大影响，能够体现企业核心价值的人员。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，如财务总监和优秀的技术开发人员;或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，如销售经理和企业的总经理，他们的人数在企业中占的比例较小，但是特别重要，是企业取得竞争优势的基石。
近年来，越来越多的企业在核心员工的管理方面受到严重挑战。目前我国越来越多企业对于核心员工存在着激励手段匾乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。各种人才在我国不同企业之间、甚至跨地区之间的大量流动，造成我国很多企业员工队伍变化频繁，知识和技术流失严重，这已经成为我国大部分企业面临的主要困惑。因此如何管理核心员工，了解他们的需求，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者们要考虑的重要问题，由此也引发了学术界对此进行的相关研究。但是，大部分研究都集中在知识经济环境对员工的影响以及相应的管理策略上，而从员工自身行为动力的特点出发，分析管理与激励策略的研究成果却很少。笔者认为，只有抓住员工的心理及行为动力特点，采取相应策略，才能从根本上解决问题。本文从企业实际出发，阐述HF公司核心员工职业生涯规划的设计方法，这对于适应知识经济大环境、提高员工的工作效率、提升企业经营管理水平和增强企业市场竞争能力都具有重要的意义。
一、核心员工和职业生涯管理理论概述
2.1核心员工的含义
核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。
　　核心员工一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要 ；是各大企业争夺的目标。一句话，核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。
提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。
2.2职业生涯管理的涵义与特点
2.2.1职业生涯管理的涵义
职业生涯就是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。一些研究者把职业生涯定义为:以心理开发、生理开发、智力开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心自体验的经历。本文倾向于运用后一种职业生涯的定义。
员工职业生涯管理是指在企业中进行有组织的职业生涯管理工作，即将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的一系列管理过程。这个过程在与企业的业务需要和战略方向一致的情况下，帮助具体的个人规划他们的职业生涯，通过员工和企业的共同努力与合作使每个员工的生涯目标与企业发展目标一致，使员工的发展与企业的发展相吻合。
2.2.2员工职业生涯管理的特点
(l)员工职业生涯管理是企业与员工双方的责任
职业生涯管理不是企业或员工单方面的事，企业和员工都必须承担一定的责任，双方共同完成对职业生涯的管理。从员工角度，个人职业生涯规划由个人决定，要结合自己的性格、兴趣和特长进行设计，同时也要考虑身处的企业环境。而企业在进行职业生涯管理时，所考虑的因素主要是企业的整体目标，以及企业成员的整体职业生涯管理，其目的在于通过帮助员工职业规划，对员工进行职业生涯管理，充分发挥企业成员的集体潜力和效能，最终实现企业发展口标。
(2)职业生涯信息在员工职业生涯管理中具有重要意义
企业只有做好信息管理工作才可能有效地进行职业生涯管理，这就需要企业具备比较完善的信息管理系统。在职业生涯管理中，员工个人需要了解和掌握有关企业各方面的信息，企业也需要全面掌握员工的情况。职业生涯信息、总是处于变动过程之中，企业在发展，经营重点和对人员的需求在变化，同时，员工的工作能力、个人需求及其职业生涯目标也在变，这就要求对管理信息、进行不断的维护和更新，才能保证信息、的有效性。通过有效信息的交流与互动，员工职业生涯管理才能得以开展实施。
(3)员工职业生涯管理是一种动态管理
每一个企业成员在职业生涯的不同阶段及企业发展的不同阶段，其发展特征、发展任务以及应注意的问题都是不相同的。每一阶段都有各自的特点、各的目标和各自的发展重点，所以对每一个发展阶段的管理也应有所不同。由于决定职业生涯的主客观条件的变化，企业成员的职业生涯规划和发展也会发生相应变化，职业生涯管理的侧重点也应有所不同，以适应情况的变化。员工个人和企业的不断发展变化决定了员工职业生涯管理必然是一种动态管理。
2.3企业员工职业生涯管理的影响因素
2.3.1影响员工职业生涯发展的个人因素
(l)职业性向
职业性向 (careerorientation)，是美国职业咨询专家约翰·霍兰德 (JohnHolland)提出的。他认为，人格(包括价位观、动机和需要等)是决定一个人选择何种职业的一个重要因素。
(2)兴趣
兴趣在人们的职业活动中具有重要的作用。职业兴趣的发展一般要经历一个过程:有趣(短暂、多变的兴趣)一乐趣(专一、深入的兴趣)一志趣(具有社会、自觉性、方向性的兴趣)，古今中外名人和大师们所取得的成就无一不是志趣的结果。
(3)能力
企业员工的能力，是指运用各种资源从事生产、研究、经营活动的能力。
(4)职业生涯阶段
职业生涯发展划分为职业准备、查看组织、职业生涯初期、职业生涯中期、职业生涯后期等5个阶段。
(5)职业锚
所谓职业锚，就是当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的价值观，即选择和发展自己的职业时所围绕的中心。
(6)家庭生活
在家庭观念较重的我国，家庭生活质量、成员状祝、是否有特殊困难对一个人的职业生涯规划与发展有着很大程度的影响。
2.3.2影响员工职业生涯发展的企业因素
(l)企业目标与发展战略
企业职业生涯管理的最终口的是通过帮助员工的职业发展，以求企业的持续发展，实现企业目标。企业目标和发展战略必须通过全体员工的共同努力才能实现，员工的职业生涯发展机会也在于通过实现企业目标中获得。因此，员工的个人目标必须与企业组织目标相协调，至少不相矛盾。职业生涯管理是以提高企业人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的的，通过个人发展愿望与企业发展战略需求的结合实现企业的发展。
(2)企业的价值观
企业价值观包括很多方面，如质量观、服务观、职工观等，它决定了一个企业如何看待它的员工。
(3)岗位供给
岗位供给信息对员工制定生涯计划具有现实的参考价值，它更直接地作为“生涯机会”进入员工的视野。不进行岗位供给分析而制定的生涯计划具有相当的盲目性。一般认为，岗位供给受企业规模、企业经营模式、企业发展状况等多种因素的影响。
(4)领导者理念
一个企业的文化和管理风格与其领一导者的理念和管理风格有直接的关系，企业经营哲学往往就是企业家的经营哲学。领导者的管理理念将成为企业政策制度的指导思想，成为企业管理行为的行动指南。领导者理念指导下的管理方式和风格也是影啊企业组织机构和整体发展的不容忽视的因素，会影响到员工的发展机会。
(5)企业管理制度
员工的职业发展，归根到底要靠管理制度来保障，包括合理的培训制度、晋升制度、考核制度、奖惩制度等等。企业的各项政策制度是价值观的具体体现，人力资源政策制度是在第三个核心价值观指一导下制定的。对照制度，员工更容易对政策制度进行分析，其对个人生涯计划的影响更容易判断。
二、HF公司核心员工职业生涯管理现状
HF有限责任公司成立于1998年，是辽宁省供销合作社联合社直属的农业生产资料专营企业。多年来，承担着辽宁省化肥、农药等商品资源配置、市场调剂以及全省农资行业管理等重要任务。同时，通过开展测土配方、科技咨询及连锁配送，竭诚为广大农民及专业合作组织提供最优质的服务。
2006年HF公司实施人力资源管理项目，实现人力资源管理的制度化、规范化。同时，把员工职业生涯管理作为一个重要内容纳入企业人力资源管理工作。通过与外部管理咨询公司合作，HF公司进一步完善了培训制度、绩效管理制度、薪酬管理制度，初步构架了员工职业生涯管理的大致框架，确定了人力资源管理工作转向以核心员工职业生涯管理为基础的目标。
（一）员工素质测评
员工素质测评包括兴趣、特长、性格、学识、技能、职业性向等内容。通过对员工的测评与员工自我评估，找出自己的专业特长和兴趣点及职业性向，这是职业生涯管理的第一步。目前HF公司仅仅是利用职位中请表的信息和绩效考核的信息帮助员工进行自我评估。
（二）职业目标的确定
有效的生涯设计需要切实可行的目标。每年年初，人力资源部组织员工填写年度发展计划书，明确个人发展目标，定期进行增添修正。年末，结合竞争上岗，既明确了组织的发展目标，又明确了个人发展目标。各部门负责人担负了指导下属，培养下属的任务。
（三）职业通道设计
职业通道的设计就是在工作分析的基础上，为员工指明可能的发展方向及发展机会，员工沿着确定的发展通道来变换工作岗位。HF公司把职业通道的设计与绩效考核相联系，通过考核确定员工发展方向。
（四）职业生涯设计及实施
生涯设计和实施就是指一系列设计出来的以帮助个人达到职业生涯目标的活动。其中主要有:提升现有工作的竞争力、扩大工作参与(工作岗位的轮换)、技能开发(通过培训和工作经验)、机遇开发(通过自我推荐、可见的任务和岗位竞聘)。
（五）职业生涯评价
在实施职业生涯规划的过程中评估现有的职业生涯规划，企业就可以修正对员工的认识和判断。通过反馈与修正，纠正最终职业口标与分阶段职业目标的偏差。同时，也可以增强员工实现职业目标的信心。
三、HF公司职业生涯管理存在的主要问题
HF公司人力资源管理制度基本健全，其绩效管理、薪酬管理和培训制度也力图与职业生涯管理建立联系，员工选拔和晋升机制基本建立，初步构建了员工职业生涯管理的框架，但HF公司在职业生涯管理方面的实践与职业生涯管理的整体要求相距甚远。公司还未能真正开展和落实职业生涯管理工作，职业生涯管理还处于初级阶段。分析来看，这些问题产生的根源主要有六个方面。
4.1工作分析不适合分销现状
HF公司在2002年曾借助管理咨询公司的帮助，进行工作分析，并制定了详细职位说明书和岗位职责。然而由于市场竞争激烈，分销企业多次进行销售模式调整，现在分销企业设置的工作岗位与8年前相比，己经发生了较大的变化，很多原来设置的工作岗位现在已经取消，同时也产生了新的岗位，有的岗位工作内容也发生了很大变化，但是HF公司没有针对现在的岗位情况进行工作分析，只是根据过去的资料制定了比较笼统的岗位要求。
由于没有科学的工作分析，企业不能清楚的知道，每个岗位要求员工应具备的素质与能力，员工不知道工作应该达到的标准，也不知通达到自己希望的职位需要具备哪些条件，甚至有时候很难说清楚职位间的相互关系，没有明确的努力方向。
4.2员工素质测评手段缺乏
当人们从事适合的工作时，更容易发挥自己的特长，且乐意投入工作，对工作的忠诚度高，更能胜任工作。因而，在进行职业生涯设计时，首先必须了解自己的各利，特点，进行自我认知。在求职之时，清楚的自我认知使自己做出明智的职业选择，找到一份真正适合自己的工作;在职业转换和职业发展中，通过对自己的总结、盘点，找到成功和失败的原因，从中汲取经验和教训，可以促使自己的职业生涯成功。对自己认知越深刻，职业生涯设计的目标性和方向性才越有保证。
HF公司没有一套科学的员工素质测评手段，帮助员工自我认知。在员工招聘时，没有员工素质测评这一环节，对员工的认识只是凭借从应聘简历上获得信息和面试考官的经验判断，对员工的性格倾向与职业能力倾向、应聘人员是否与申请的岗位相匹配没有科学地判断。在员工工作过程中，也仅限于根据绩效考核对员工专业素质和业务能力的做出简单的评价。这样由于缺乏有效的素质测评手段，员工不能很好地进行自我认知，根据自身实际情况确定职业目标。企业作为员工所在的组织也不能很好的发挥引导作用，帮助员工确定职业发展目标，更不能真正做到人职匹配。
4.3职业通道设计不明确
HF公司在职位设置上存在较大的不足之处，因人设职与临时性设置工作岗位现象严重，没有明确的职业通道设计，一切都是根据管理人员的主观认识和经验在操作。多年以来，习惯于将职业生涯管理与很有潜力的员工联系在一起，因而将最优秀的员工推向管理层，似乎就成了职业生涯管理的主要任务。
HF公司人力资源部制定的，由主管领导和人力资源部共同决定员工是否晋升和调岗，员工处于被动地位。再有，企业所选择的职业通路不一定满足员工的需求。例如，公司把销售型人才推到管理者岗位上的方法，该方法对于那些只想待在本专业而不愿担负管理者岗位的人才来说并没有什么吸引力，反而会把那些具有技术锚、自主锚或稳定锚的人才推倒尴尬的境地。对个人而言，早期形成的职业锚为其全部的职业生涯设定了发展的方向，这对个人才能的发挥具有重要甚至决定性的影响，它对职业生涯的影响也往往超过了一般的岗位技能培训。总之，缺乏适配不同员工的职业通道给员工的职业发展造成了障碍。
4.4缺乏职业信息系统的支持
系统有效的职业信息系统可以促进社会和企业环境的分析及生涯机会评估，加强企业与员工的沟通。通过对社会环境的分析，结合本人的具体情况，评估有哪些长期的发展机会;通过对企业环境的分析，评估企业内有哪些短期的发展机会。目前，HF公司形成了具有一定规模和结构的办公信息系统，通过系统发布相关信息，与员工进行沟通。但是，在信息、的发布上，公司人力资源计划、人力资源管理方案、岗位设置的详细情况、人员变动及近期有可能空缺的职位和任职条件，各种不同岗位的报酬情况、工作绩效评估结果等信息都由人力资源部掌握，没有完全公布。而且从办公系统的使用过程来看，整个人力资源信息、系统没有完全得到使用。现在人力资源信息系统主要成为人员基本信息、查询、数据统计和工作通知发布的工具;关于人力资源政策的发布很少，更新不及时，对外部就业政策和行业环境的信息更是很少涉及;用于与员工交流的员工论坛板块流于形式。从信息的获取上看，由于员工登录办公网络的权限不同，看到的内容多少也不一样;不可能登录整个HF公司的办公系统，这样就无法获取及时、全面的信息。
4.5员工培训体系没有形成系统
尽管目前HF公司培训制度比较完善，但在实际操作过程还存在不足。一是培训需求分析不足，随意性大，培训内容不一定符合员工需要。HF公司人力资源部做培训需求调查时，各职能部门负责人敷衍了事是普遍存在的情况，结果培训需求分析不准确。作为培训管理的关键环节，培训需求分析很大程度上依赖于企业中高层的重视，特别是作为执行者的中层管理人员，如果不掌握一定的培训需求分析技术，就无法配合培训人员做好工作。同时，培训随意性较大，各部门可以随时提出针对自己培训的修订意见，自行组织一些培训活动，临时安排的培训多，使年度培训计划名存实亡。另外，培训内容单一，大多数是照本宣科的搞货品知识培训和企业文化培训，很久没有新东西。
二是缺乏职业生涯管理知识培训。目前对于员工开展的培训主要是实用型的岗位知识、岗位技能培训和以企业文化为主体的培训，对于职业生涯管理的知识几乎没有涉及，所以大多数员工不了解职业生涯管理的知识，不清楚职业生涯管理与自己密切相关。
4.6绩效管理与薪酬管理制度未与职业生涯管理匹配
在绩效管理方面，尽管HF公司在《绩效管理办法》中把“帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人能力的提升与职业生涯的发展，实现公司与员工的共同发展”列为绩效管理的目标之一，但是在实践中绩效管理对于员工能力提升和职业发展的作用不大。实践中，关注任务绩效，轻视周边绩效;只注重员工过去的绩效，漠视员工潜能的开发和未来的发展与捉高，使员工对于绩效考核时的管理产生抵触情绪，于是员工与管理者之间产生了隔膜，形成了一道鸿沟。绩效考核的结果，是对员工设定的每阶段短期职业目标进行强化和修正的标准。没有绩效考核的职业生涯发展保证不了长远职业目标的实现，但是，离开员工职业生涯发展和员工培训的单纯的绩效考核，则会加大管理者和员工的心理压力，导致员工对绩效考核的背离。而且在考核中，部门主管出保护自己部门员工的考虑，有时会提供不实的信息，扭曲了考核信息。
在薪酬管理方面，目前薪酬的设计，还只是侧重于根据员工职位的变化进行调整。如果员工职位得到提升一，则薪酬会有较大幅度的增加，如果职位没有得到提升，则薪酬增加的幅度不会很大。如果员工的业务能力有了很大提高，但是职位没有得到提升，则薪酬不会得到较大幅度的增加。由于员工晋升通道较窄，这样对于那些业务能力较强，但没有在职位上获得晋升的员工来说，薪酬不会提升到一个令人满意的水平。因此，有的员工把相对较多的精力放在了如何提升职位上，而以专心做好业务、专心于技术工作的员工就会对工作产生不满。总之，目前的薪酬制度没有起到引导员工进行职业规划的作用。
四、HF公司对核心员工的职业生涯管理对策
公司应在充分了解核心员工的能力及各种需求的基础上，结合公司的发展规划，帮助员工对其职业生涯进行规划和管理，并设置职业通道，开展相应的培训，帮助员工实现职业发展计划，增强员工的归属感和成就感，以期达到员工与企业的共同发展。HF公司相对应的职业管理任务，大致包括如下内容:
5.1进行科学地工作分析
任何企业都需要进行工作分析，建立职位体系，分清每个职位的职责、业绩衡量标准、技能水平要求、上下级关系、职位的价值等。进行工作分析是为了获得与工作有关的信息，是为员工制定有效的职业发展决策的起点。HF公司目前正在与管理咨询公司合作，根据目前的经营状况重新进行岗位设置和工作分析，重点对关键岗位编写工作说明书。首先将原来的14个一级部门调整为企业管理部、财务部、市场营销部、战略规划部、人力资源部、采购中心、物流中心、农化服务中心、IT支持部、网络发展部等10个一级部门，将所有的岗位分为管理类、专业类和专业管理类三大类。这样，可以为后面的职业生涯管理提供真实的职位信息基础，也有利于根据公司需要迅速进行岗位人员调整。在对公司工作岗位调整的基础上，进行工作分析。具体采取的方法是:
(l)调查问卷法。工作分析专家根据工作分析所需要的信息设计调查表格让岗位人员填写由此获得有关工作的信息。在对信息进行筛选之后，开展工作设计。
(2)观察法。工作分析专家现场观察，获得信息，从而进行工作设计。
(3)工作记录法。由工作人员或公司各部门管理人员记录自己或下属的工作情况，在对这些记录进行分析整理的基础上开展工作设计。
(4)访谈法。工作分析专家与跟所分析岗位相关的工作人员面谈来获取信息，开展工作设计。
(5)关键事件法。由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为，在此基础上进行工作分析。
工作分析已取得初步成果，获得了公司各职位的基础信息，并初步制定了部分岗位的职位说明书。
5.2采用正确的方法开展员工素质测评
测评的内容包括测量员工的工作技能、团体协作能力、潜能和品格、职业动机等，从而对员工的能力、志向、兴趣、特长等有一个全面的认识。在这个基础上对员工进行个人能力和知识水平评估，进而为员工设计一条经过努力可以达到个人目标的道路。
公司能否正确评价核心员工个人的能力和潜力是职业生涯规划与管理制定和实施的关键，它对组织合理地开发使用人才和核心员工个人职业规划目标的实施都有着极其重要的作用。公司有多种方法来对员工个人能力和潜力进行评估，如绩效评价法、个人资料法(包括能力测试、个人简历、应聘登记表以及人力信息库中有关的信息、资料)、心理测试法及评价中心等方法。可以建立企业自己的员工能力和潜力测评中心，通过员工自我评估以及测评中心自我测评，能较确切地测评出员工的能力和潜力，对员工制定自己切实可行的职业计划具有重要的指导作用。HF公司应该结合人力资源信息化工作，引进员工素质测评技术，把员工素质测评作为人力资源信息系统的一个重要模块在整个公司推广应用。
5.3设计职业发展通道
为员工的成长设计多种职业通道，这是职业管理的核心工作。HF公司应该意识到在职
业通道设计方面存在不足，针对不同类型的工作岗位设计不同的职业发展通道，在修改《HF公司员工流动暂行规定》中进行明确，通告公司全体员工。HF公司员工职业发展道路可以概括为纵向发展、横向发展两种类型。
5.3.1纵向发展
纵向发展指的是行政职位或技术职级的晋升。一是业务人员的晋升。HF公司作为分销型企业，业务人员占有较大比例，因此业务人员的职业发展通道显得特别重要，公司为此设置的晋升通道为:一般业务代表、业务主管、业务经理、业务总监和高级业务总监共5个级别。新员工进入销售部门试用合格后就成为一般业务代表，经过1一2年的工作，在考核和测评合格后晋升为业务主管，根据销信业绩和领导力测评晋升为业务经理，当具备把握整个区域市场和业务运作能力等条件的情况下，晋升为业务总监;具备较深资历和连续取得优秀业绩的晋升为高级业务总监。
二是管理人员的晋升。管理类及专业管理类岗位的发展遵循这种通道。由于公司人员多，管理层级少，管理幅度相对大，公司设定销售处经理、区域经理、分公司经理、总经理四个层级，同时有相应的职能经理层级作为附属通道。行政职务晋升的通道相对较“窄”，这也决定了这一发展通道不可能作为员工发展主要类型。
三是技术研发人员的晋升。钻研本职岗位业务，从一般员工发展成为有关方面的专家。目前专业岗位都设置了三个技术级别。在财务部设置了助理会计师、会计师和高级会计师三个级别;在采购中心、物流中心设置了助理物流师、物流师、高级物流师三个级别;在IT支持部门设置了助理工程师、工程师、高级工程师三个级别;在农化服务中心设置了农化服务专员、农化服务专家、高级农化服务专家三个级别;各部门员工在技术上的职级晋升，并不与其职务的晋升相联系，技术职级的不同只是意味着员工技术能力不同，服务领域不同。
5.3.2横向发展
为了提升员工的能力，调动员工的积极性，增加员工对公司的价值，公司还设计了横向职业发展通道。横向发展通道包括三个方面:
一是部门内部针对员工特长进行工作轮换，发展他们的多重技能，如会计和出纳轮岗、招聘专员与考核专员轮岗等。
二是部门之间岗位的轮换。公司规定，初级技术职级的岗位之间可以相互转换，也可以与行政级别中的一般职能人员相互转任。企业管理部、战略规划部、网络发展部的职能人员可以相互转换岗位;业务经理和物流师之间可以相互转换，会计师可以转向其他技术职级，具有中级技术职级的员工可以担任本层级部门经理或者其它职能经理，由于这种类型的职业通道，工作变换跨度较大，只适用于有特殊要求的员工和连续三年考核被评为优秀的员工。
三、特别注重核心业务人员的发展。公司规定，根据公司发展规划，结合个人职业发展需求，业务总监和高级业务总监级别人员可以作为分公司经理和总经理人选，进入中高级领导层。
5.4建立信息披露、沟通渠道
5.4.1提供职位相关信息
例如，不同职位的工作关系、各自所需要的知识和技能、对教育和经历的要求等;提供绩效考评信启、，定期考评员工并及时反馈给个人，帮助员工认清差距的同时，明确今后的发展方向;提供各种职业发展的信息，提供有关职务开发与调整的信息、开展员工职业发展咨询等工作等。
5.4.2为员工提供内部人力资源相关信息
采取的方法有:
①公布工作空缺信息。通过各种沟通渠道向全体员工及时传递职位空缺的做法，从而确保企业内部候选人的职业目标和技能能够与企业内部的各种晋升机会公开、公正地匹配。
②明确职业通道，明确多层次、多维度发展的职业通道。明确员工沿着职业通道晋升的条件及职位转变的条件。
③建立职业资源信息中心(兼作为资料和信息、发布中心)。具体内容为:公司情况、政策、职业规划自我学习指南和职业发展学习资料等。
5.4.3整合信息、沟通平台
目前，这项工作得到了集团公司的支持。为实现集团范围内的信息资源的集中与共享，HF公司正在实施人力资源信息、化的项目。2010年底将实现整个集团的人力资源管理的信息化，信息化系统由基础信息、人员配置(人员招聘、晋升、变动)、绩效考评、薪酬福利、培训、人员素质测评、数据分析(各下属公司人员信息数据报表及分析)、员工职业生涯发展等模块组成。人力资源部门把各个员工每次职业生涯计划录入计算机信息系统，以便于其他员工的职业生涯计划相协调，便于员工查询，并与招聘、定位、培训、绩效考核、人事调动、薪酬以及组织变动等密切结合起来，实行动态管理。
5.4.4建立个人申报跟踪制度
所谓个人申报，就是用一定的方式，把自己对工作的希望向公司人力资源部申报。这种制度的建立和实施可以有效的帮助员工表达他们内心对工作和职业的愿望和要求。HF公司正准备对核心员工推动一项名为“龙门行动”的计划来进行实施。个人申报的内容主要包括以下几个方面:
①担任现职务的心理状况和感受;
②对担任本职务的希望与需要的支持;
③对公司的其他要求。
人力资源部门定期汇总个人申报，对申报内容进行分析和研究，在了解职工的实际情况后，协调其它部门，分门别类尽量满足员工个人的合理要求和愿望。为避免人力资源部门片面地满足员工的主观愿望，在让员工申报的同时，还要让其直接上级调查其职业适应性，其中包括员工的业务知识、理解判断能力、记忆力、协调力、性格、积极性、交往能力、计划能力、组织能力、健康状况、特别技能、对现任工作的适应性等，然后把适应性调查的结果与个人申报内容进行核对，作为人力资源部门做出判断的依据，进而提高判断的客观有效性，即实施跟踪。企业实施个人申报制度，可以对员工的工作安排做到考虑和满足其志向和愿望，适应其性格特点，尤其为核心员工提供个性化的职业服务，帮助他们实现其职业价值和职业目标。
5.5建立与完善员工培训与开发体系
在知识更迭迅速、竞争激烈的现代社会，如何使核心员工获得持续学习的能力，并在以后的工作中承担更多的责任，对组织和员工个人来说更为重要。HF公司应建立与完善员工培训与开发体系，针对不同层次的员工设计特定的课程和学习方式，员工在日常的工作和学习中获得职业发展，包括企业文化及价值观的培训、理论和业务技能培训和与职业生涯管理相关的培训。
5.5.1企业文化及价值观的培训
对核心员工而言，认同企业的价值观并为之而奋斗异常重要，因此，在进行企业文化的培训时，应改变过去泛泛的讲企业文化的做法，强调不仅“是一个企业，而且是一种事业”的企业价值观和“创新，追求卓越”的企业精神。公司作为一种事业，要为公司所有成员创造发展的机会，使有所作为的员工都可以在公司永不休止的创业活动中尽情施展才华。“追求卓越，意味着无止境的发展和持续的超越:“创新”反映了公司敢于扬弃，包括否定自我，向更高层次发展的勇气。通过企业文化和价值观的培训，引导并鼓励员工树立终生教育和持续学习的观念。
5.5.2理论和业务技能培训
理论培训的目的是为了提高员工的理论知识水平，随时了解行业发展的新理论、新技术、新方法，避免知识老化，为创新性的开展工作做好充分准备。培训方法主要有，公司根据发展需要选择资料后设计培训教材，由企业“内训师”讲解、授课、培训;或推荐一些书籍，让员工自学然后上交学习心得，通过在内部报纸专栏刊登稿件、举办研讨会等以增加对知识的理解;对比较前沿的理论或行业发展动向或所需专门方面的业务知识外聘教授、进行专家讲座。理论学习以后要注重理论同实际效果的转化，要进行工作改进、创新和工作效率方面的考核，以达到学以致用的目的。
业务技能培训,职能部门管理人员主要注重对管理技能、管理思路、业务素质等进行培训，针对业务人员主要围绕业务技能、流程规范、相关政策法规等方面进行培训。
5.5.3与职业生涯管理相关的培训
①管理人员全员培训。所有管理人员应接受外部专家的职业生涯管理培训。重点放在管理理念的阐述和导入职业生涯管理的特殊性和重要性上。
②在核心员工中率先导入职业生涯管理。关键岗位的营销人员、管理人员、技术人员都是职业生涯管理的高敏感人群，应首先在这些人群中导入职业生涯管理。由人力资源部门分批召开职业生涯讨论会，以使员工认识职业生涯管理，并掌握自我评估、组织评估和环境评估的能力、掌握职业选择、职业生涯目标确立和规划职业生涯路径的方法，掌握职业生涯发展中一些常见问题的处理方法，了解企业关于职业生涯管理的有关政策制度和咨询服务。
5.6建立基于职业生涯规划的绩效管理制度与薪酬政策
建立科学的绩效管理体制，是企业进行员工职业生涯管理的重要保障。只有通过工作业绩来决定员工的职位变动，员工才能把主要的精力用在工作上，通过工作来提高自身的知识和技能，企业和员工才能依据员工素质的高低和职位的需要进行职业生涯设计。HF公司原来的绩效考核方式是评价员工过去的业绩，并手把它作为发放奖金和决定其他各种激励措施的依据，这是面向过去的绩效管理。为完全与开展的职业生涯管理相配合，达到通过绩效管理提升员工素质和能力的目的，可以转变为基于职业生涯规划的绩效管理。
在这种模式下，企业对员工个人制定的绩效目标不仅以战略规划为基础，还与员工的职业生涯规划相适应。在绩效目标确定之后，接下来便是绩效辅导阶段，其目的在于帮助员工达成起初设定的目标，协调相关资源，给予员工必要的支持。这是一个至关重要的环节，对企业而言，它意味着绩效目标的实现得到保证;对员工而言，他们可以获得职业生涯发展的动力。在每一个绩效周期的终点，检讨绩效目标是否达成有赖于组织对员工工作业绩的考核。在这个点上，员工的职业生涯规划也得到全面的评估，以判断员工职业生涯的达成情况。由于职业生涯是一个连续的过程，对绩效管理来说，考核结果的反馈与处理就显得非常重要。绩效改善的措施通常有三类，即以员工个人发展为目标的职业生涯开发计划、以员工职位异动为主要内容的管理措施和以组织制度建设和人际协调为主的软环境改善。这些改善措施都是与员工的职业生涯规划紧密相联系的。另外，考核中产生的资料又可以为员工量身定做培训发展方案提供参考。
员工职业生涯管理还要与薪酬政策相配合。职业生涯的成功不仅体现在职务的普升上，在组织机构日渐扁平的今天，职务晋升的空间越来越小，而员工在同一职位上通过工作的丰富化，职责范围的扩大，工作技能的提高等等方式同样也可以在获得成长。为了充分肯定员工在职务上不变的情况下取得的进步，企业可以通过设计适当的薪酬政策与之配合。对于晋职升迁的员工，加薪是很正常的事，如果对于员工技能提高、知识的增长、管理能力的进步也能够与薪酬挂钩，通过工资、奖金等物质形式给与鼓励，就能够更好地促进员工积极地关注个人职业生涯发展。结合HF公司当前实际，应该进一步完善星际补贴的制度，扩大星际补贴范围，让进入横向通道的员工，或者职务上没有升迁但取得的进步的员工从收入上分享到进步的回报。同时，对于一般核心员工，公司可以实行优秀员工积分法，将业绩增长、职业目标实现、工作技能提高、专业资格取得作为积分依据，分不同分值累计，年终根据积分结果调整下一年度的薪酬等级或者享受星际补贴。通过以上措施，更好地发挥薪酬政策对于职业生涯管理的导向性作用。
五、结论
通过本研究表明，职业生涯管理是贯穿整个人力资源管理体系的系统上程，搞好职业生涯管理对企业和员工都有深远的影响。就目前而言，HF公司没有形成职业生涯管理的标准化工作流程，职业生涯管