生产管理与现场改善.doc

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生产管理与现场改善 学员手册

GEC 广东众行管理顾问有限公司 讲师：夏祯
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生产管理与现场改善

讲师：夏祯
2002年9月

目 录

一、现场管理者的角色和作用
二、指导与评估下属
三、如何改善员工的工作习惯
四、如何降低成本消除浪费
五、动作经济原则
六、目视管理
七、精益生产方式
八、问题的解决方法
附1、感受世界一流公司
附2、戴明的质量管理法

一、现场管理者的角色和作用

现场管理者：
负有分配和动员成员去工作的责任；
担负工作现场的故障的解除责任；
是管理工作现场的责任者。

1．关于现场管理者的立场、作用的误解

①现场管理者认为自己不一一出声说也可，因现场还有作为上司的管理者。
②把工作委托给工作现场的作业者，所以对细小事情不说就让其随便做。
③制造不良品是因为作业指导书的内容不好或作业者的疏忽，而不是现场管理者的责任。
④安全事故是因为作业者呆头呆脑，因为现场管理者平日说过“要注意”。
⑤没有完成生产计划，因为该计划本来就是勉强的，所以不能为之承担责任。

问题：为什么会产生这些误解？
是因为没有认识到现场管理者在组织上所处的立场，是因为在任命现场管理者时没有教导过。

2．现场管理者的作用

①生产计划的完成
仔细调查所给予的生产计划，确认能否完成。
如果知道完成是勉强的话，将就完成的方法进行筹划，再把建议申报给上司。
即使意见不被接受，也不要发牢骚，尽可能努力去做。

②维持、提高品质
遵守QC工程表和作业指导书来作业，并观察指导作业者日常的作业。作业指导书如有不完备的地方，要在通知制作部门作出修改后再执行。
收集品质数据、指导作业达到目标水平。

③生产数量的进度管理
在生产活动中把握好生产数量、掌握与计划相比的快慢，要努力去达成。

④生产设备的维护
关于投入到工作现场的机械设备，要作成写有保养、点检的顺序和要领的文件，在工作现场写不了的情况下，要让技术负责部门来写。
根据作成的文件让作业者进行保养、点检。异常或故障发生时，努力进行原因的明究和设备的修复。如果在工作现场无能为力时，要委托给专业部门进行处理。

⑤整理、整顿、清扫、清洁的实施
关于工作现场的整理、整顿等要作成规则、安排负责人，在规定的时间段内实施。现场管理者巡视实施的情况并纠正异常地方。

⑥工作现场规则、纪律的维护
关于上下班时间、服务纪律、问候言语措辞、报告联络协商等规则，要进行教导，并纠正不正行为。

⑦成本降低
制造成本与产品质量和生产数量不同，它是在工作现场不能直接用眼看到的要素。但它却是生产现场的重要管理项目。分解成本的内容以数值来表示，并把它作成图表，做成能看得懂的形式。显示成本降低的目标值，让工作现场的全体人员来努力达成。

⑧安全事故的防止
规定工作现场应遵守的安全规则，让工作现场的全体人员来遵守。

问题：如何才能担当好这些作用？

3、现场管理者的禁忌

E 现场管理者对于在工作场所发生的所有现象不关心，不负责任。
E 现场管理者认为他做的事，谁也没有看见。
E 生产计划由于是别人做的，所以作为现场的现场管理者根本就没有完成计划的责任。
E 产品的质量是设计者和作业者做的，所以即使出现了不良品，也不感到有责任。
E 由于在前工程发生了货期延误的事，所以本工程迟几天完成任务，也是没有办法的。
E 认为上级要求降低成本，但认为工作现场，根本就没有让成本降低的余地。
E 在大家面前说上司的坏话。在此情况下，被伤害人将是说话的现场管理者。
E 认为从业员想晋升，应该自己花钱去学习。

问题：您有这些行为或想法吗？如何改变？

4、现场管理者的7种坏习惯

① 认为“自己不做的话，这件工作就不能完成”，于是不委托给部下(其结果，事务过多工作繁忙，还不能培养部下)。
② 没有做到使工作无论何时、无论何地、无论对于谁都知道的状态(本人不在，就谁也不知道做，造成工作的停止)。
③ 工作的做法是按自己的思路做(由于没能进行标准化，所以变得没有效率)。
④ 不知道作为现场管理者应该做些什么呢?(现场管理者不在的话，管理将出现漏洞)。
⑤ 针对所给予的权限，认为报告是不必要的，于是就不报告和不联络（上级不知道结果而变得不安，导致不会委托更重要的工作）。
⑥ 忙于办公室的工作还自我满意(被与业绩的提高无联系的工作所困扰，将导致企业的业绩陷入不振状态)。
⑦ 认为不与上司的命令相违背，没有被斥责就能得到及格分(自主性失去了，将会变成缺乏判断力的机器人型的现场管理者)。

问题：这些习惯您见过吗？您身上有吗？如何才能改变？

5、优秀现场管理者的特征

E 具有真正的作用意识
今天的工作是重要的，但也要把对部下的培养和对工作的改善作为重要工作来做。关键是要再次觉悟现场管理者的作用，努力提高工作现场的水平。

E 一天一次的微影响力
① 要紧紧抓住部下的反应
② 一感到工作现场的异常后就迅速对策
③ 要带来一天—次的微影响力

E 心中牢记5大目标
① S(安全)
② Q(品质)
③ D(货期
④ C(成本)
⑤ F(活力)

E 培养部下要持续以下的教导
① 有信念
② 不说谎
③ 有教养

E 以一天一问形式来提高问题的发现能力
① 目标值确认
② 职务确认
③ 作业内容的理解和分析
④ 工作现场规则的确认

E 在日常研讨会上进行一天一个变
问题的处理和对策

E 在定期(每月一次)研讨会上提高改善力
E 改善目标有重点

E 工作的改善有计划地进行

E 朝有利的方向做(得到上司的理解和部下的合作)

问题：
您认为上司心目中优秀的现场管理者是什么样的？

您认为下属心目中优秀的现场管理者是什么样的？

二、指导与评估下属

此技法是确切、值得信赖的科学方法，可使部下学会正确、安全工作的方法。

1. 第一阶段 - 做好学习准备

如学员尚处于无法接受培训的状态，那么无论怎样指导都无济于事。
此阶段是指导者使指导对象能采取正确学习态度的阶段，包括以下五项内容。

（1）创造舒适气氛
理由如下：
E 其一，在新员工中，精神处于紧张状态的人居多，即便是老职员，如处于要学习的立场，一般也是很不自然的，如无法解决紧张问题，学习自然不能很好地进行。
E 其二，创造舒适的气氛之后，部下不仅可以集中精力进行学习，也可对指导者产生亲近感和信赖感。

怎么做 ：
E 须解除部下的孤立感。提出一些趣味性话题固然是方法之一，但重要的是在于态度要温和。且不能以低俗的语言来扰乱气氛。
E 努力给新职员留有“这位管理者是我的监护人，他可以关照我”的印象。
E 了解老职员性格及爱好等，使其能与自己达到心灵相通。

（2）说明进行什么作业
理由如下：
E 因为不知学什么而不安的人很多，所以有必要消除这种现象，并使其做好心理准备。这样，虽然部下对自己所学知识只了解了一点。但他的学习欲望可能会更加强烈。

怎么做 ：
E 正确说明作业上分解用纸上的作业名。

（3）确认对作业的理解程度
理由如下：
E 其一，如果教部下他已经掌握的东西，不仅是一种浪费，而且很无聊。相反，不能把对方不懂的遗漏过去。
E 其二，即便是部下知晓所教内容，如有不对之处，须在施教之前予以明示或采取对策。
E 其三，因为部下的理解程度是施教的出发点，所以确定理解程度是非常重要的。

怎样做 ：
E 首先，询问其是否做过这项作业或看过作业过程，或以前是否做过与之类似的作业，如果做过，那么，做过几次，并且是否成功了等问题，同时调查并帮助其理解作业方面什么是必需的，并掌握指导的基本。
E 其次是若部下所知道的并非正确，须在指导之前予以纠正。

（4）诱使他希望学习作业
理由如下：
E 其一，部下如果认为“什么呀，学这样的东西…”就会丧失学习的欲望。
E 其二，如果部下顾虑太多，导致情绪极度紧张，须使其安定下来之后，再予以施教。
怎么做 ：
E 告之作业的重要性或价值及用途等。
E 说明作业与全体的关系，必要的话可以向部下展示成品，另外回答一些有关成品的提问。
E 说明作业对社会有何贡献。
E 使部下对通过此项作业能获得成就充满信心。
E 说明作业若不成功将会对其它方面所造成的影响。
E 告之众人对作业充满期待与信赖。
E 告之现在所教的方法是安全的方法，如果按教的去做就绝对没有危险，这样可解除其不必要的紧张。

（5）使其处于正确的位置
理由如下：
E 正确、安全、无遗漏、迅速地熟悉作业。

怎么做：
E 选定可清楚看到的、安全的、不会因为光线或噪音等引起错觉的位置，然后向部下下达指标。
E 这一项虽属第一阶段，但在进行第二阶段作业说明时，根据作业，也会出现变更位置的情况。

2.第二阶段 - 说明作业
经过第一阶段，如果指导者的准备与部下的接受心理都已准备就绪，指导者可开始对部下进行第二阶段施教并说明作业。包括以下四项。

（1）具体说明每一项主要作业过程、作示范、用文字促使其理解。
理由如下：
E 其一，“每一项主要作业过程”包含的意义是“一次一种、明确区分、顺序分明”。这样做的理由：
一是一次教得太多将会不利于理解。
二是连续做将不利于记忆。
三是如不按照顺序作业则会发生混乱。
E 其二，只说话或只做示范不能使部下对作业有充分的理解。因此，TWI技法通过两个以上的感觉器官进行施教，目的在于增强效果。

怎么做 ：
E 根据准备就绪的作业分解，在说明每个主要作业过程的同时予以示范，同时区分各个作业过程，然后进行施教。
E 首先说明主要作业过程有多少，然后开始施教。
E 为明确划分作业过程，在每个过程结束的时候，动作与说明同时结束；然后以“下面的顺序是…”为导语,进行下一过程的指导。
E 根据作业分解，说明须简洁明快，不讲累赘的话。专业术语或车间里才使用的语言须在作业说明前予以解释，然后再使用（根据情况，教会机械、零件、工具、材料等的名称；如可能的话展示成品或说明作业的范围）。
E 不能在做没有必要的动作的同时说“这样做不行”。只能教正确的作业方法。
E 对顺序的说明须反复进行，做到学员确实理解为止。说明用语必须首尾一致。一件事若用不同的方法进行说明，则有可能搅乱学员思维。
E 凭示范与说明无法使部下充分理解的时候，须使用模型和图纸或写在黑板上进行说明。

（2）强调要害
理由如下：
E 困难之处或需要技能的地方，如果从作业的整体来看，虽显得不怎么重要，但这正是关系着作业完成与否的要害所在或难学之处。因此，如不掌握它，则不能说学过作业了。因此有必要强调这样的要害，并予以正确施教。

怎么做 ：
E 首先用以下方法对各个作业过程的要害进行说明。
E 一是，说明作业分解之后的每一作业过程中有多少要害，然后说明“这一过程中第一个”要害是什么，慢慢地用语言与动作说明是在什么过程的何种要害。
E 二是，对难懂的地方做反复说明。根据时间不同，提高音量或放慢示范动作也是好方法。
E 三是，动作方法、用语、正确的示范等内容须与作业过程的说明相一致。
E 说明要害之后，再次说明其作为要害的理由，然后予以示范。这是强调的一种手段。此时，对重要及困难之处应更加仔细地进行说明。

（3）明确、无遗漏、有耐心
此项是贯穿第二阶段的重要事项。无论是多么简单的作业，也须进行1至2回的说明，复杂的作业则更不用多说。因此，与（2）的要求一样，明确、无遗漏、耐心地重复语言及动作直到对方理解为止。并且部下害怕受到类似“笨”之类的斥责，所以不敢提问,再加上指导者表现出厌烦的情绪，部下则更加不敢提问。这样一来，学习进度自然就放慢、时间也就浪费了。所以指导的时候必须做到明确、无遗漏、有耐心。

（4）指导内容不能超过学员的理解能力。
这是贯穿第二阶段的重要事项。人的理解能力（一次能学会的分量与速度）各有差异。如果想教给能力低（记忆力差、动作慢、学得慢）的人很多东西，那只能是浪费。同时也使学员更加糊涂，导致部下丧失学习的信心，自暴自弃或对指导者产生反感。

与前面说明的一样，从准备阶段起对部下的能力予以充分的考虑，根据作业内容确定一次所教的分量，作业分解也须与此相适应。除此之外，进入第二阶段若部下的理解程度放慢，切勿强求“明白了吗？”。而应该变换预定目标，在适当处将内容一分为二地进行指导。只有学员把所教的内容全部学会才算达到了教的目的。

3.第三阶段 - 作业试行

若部下在第二阶段中有了充分的理解，进入了第三阶段就可以进行实际操作。即便是特别简单的作业，觉得已经理解了。但实际操作时则经常出错。指导作业的目的在于使部下能完全完成作业。因此，在此阶段，指导者必须反复使部下进行实际操作，直到确认部下可充分完成指导者所教的内容为止。

（1）使其进行实际操作并纠正错误
理由如下：
E 首先按照所教内容，有必要确认操作动作是否正确。
E 如果有错不及时纠正，部下则可能产生坏习惯。

怎么做 ：
E 先不要提醒，观察其是否按照所教内容进行正确操作。
E 出现错误的时马上指出并予以纠正。纠正的时候可以说“这样做更加容易”或“再来一遍，这有一点生疏”，“这样做安全一些”。尚未熟练的，可以再次予以说明。
E 如果错误实在太多，则可返回第二阶段进行再培训。
E 切勿大喊大叫或把人当作傻瓜，须耐心指导,直到能够完全操作为止。

（2）使其边操作，边进行说明
理由如下：
E 其一.虽然可以进行依葫芦画瓢似的操作，但并不说明已经领会了作业顺序。如果可以进行作业并能说明，则表示已不在处于模仿阶段。
E 其二.经过说明以后就可完全记住，不会遗忘。

怎么做 ：
E 能正确进行操作时，可让其作业并说明。
E 使其按照第二阶段说明的一样说出作业顺序。即便不是按照所教内容进行说明，只要意思对就可以了。
E 一旦不能进行说明，有必要对此处进行再次说明并施教。

（3）再次让其试行并让其说出要害所在。
理由如下：
E 作业与说明都正确表明其没有模仿，但若不能正确理解要害，则可能在无意识中造出不良品或引发事故。使其说出要害所在，指导者则可能明白其对要害的理解程度。另外，这样做也可以使部下记住要害。

怎么做 ：
E 可在其操作的时候观察是否按照第二阶段说明的一样说出要害所在。即便说不出来，只要意义相同也可以。可提出类似与“那儿有要害吗？”的提问，看其回答是否正确。
E 若能正确说出要害所在，则使其进行所有要害所在的操作并说明理由，确认是否有错误或遗漏以及作业与说明是否一致。

（4）确认其已完全理解
此项是贯穿第二阶段的重要事项。以上三项确认方法可以说是四个关键步骤。
E 正确进行操作；
E 正确说明顺序；
E 无遗漏地说出要害；
E 说出要害的全部理由。

注意观察其是否自信地操作并说明，并确认其可信性。模糊的地方即便很小，也不要问“明白了吗”，应予以指导直到其完全领会。若能通过这四个关键步骤，部下则可完全理解，同时指导者对此也有所把握。

4.第四阶段 - 教授以后进行观察

若部下能完成作业，第四阶段就可以进入实际作业。但因部下可能会忘记正确的作业顺序或有可能产生错误，所以指导者不应就此罢休，而应等到部下完全掌握作业为止。

（1）车间内实际作业
理由如下：
E 如不让其进行实际操作，则不能给他们树立自信心。

怎么做 ：
E 开始时按照所学的内容，以正确、完全为原则，切勿图快。
E 正确熟悉作业，这样一来作业速度自然会加快。

（2）指定在不懂的时候可以询问的人
理由如下：
E 忘记学过的，或碰到以前没有教过的以及碰到意料不到的障碍都会使人慌乱。这种情况下，如果问不是按照正确方法工作的人则可能学到不正确的方法。

怎么做 ：
E 指导者在部下进行作业之前应指定好可以询问的人。
E 除指定的人外，不向其他人提问。当然，问指导者是最好的。
E 指导者应指定最能胜任的人。
E 向指定人介绍部下，并告之所教的内容。

（3）经常调查
理由如下：
E 如果早期发现坏方法或坏习惯，不仅可以事先防止事故、灾害、次品等的发生，而且还可以事先制定对策；如果是优秀者，可以进行表扬以培养其信心。

怎么做 ：
E 开始观察时作业情况良好，但如果继续观察，可能会发现学员丧失自信心的情况。
E 所以不仅要调查产品，而且还应注意观察作业情况。做得好的可予以表扬。如发现错误或非必要作业，应立即制止并重新返回第三阶段正确指导。

（4）让部下提问
理由如下：
E 如果不让部下提问，则可能似懂非懂地过去。

怎么做 ：
E 可以告诉职员“欢迎提问”、“希望能毫无犹豫地提问”之类的话，但提问必须限制在所教内容范围之内，一般来说，如果让人提问，有人会提些无关紧要的问题。对于提问应亲切回答.

（5）逐渐减少指导
理由如下：
E 不管做得多好都要去观察，这样容易使人产生仍将把自己当作学习者的误解。另外，容易产生依赖心理，不利于培养自信心。如做得好就不必再去看。

怎么做 ：
E 随着熟练程度的提高可减少去观察的次数。
E 对首次施教以外的东西在这一项指导中予以施教。
E 如果部下习惯性地按照所学内容进行工作，通常要在监督下进行工作。工作时间短的可以是几小时或数日，长的可达数月。

就指导方法之反省 指导者：
阶段
观 察 项 目
评 价
备注
1
2
3
4
5
指导
前
准备
状态
1．是否制定了培训预定表？

2．作业分解表的主要阶段是否合适？

3．作业分解表的要害是否合适？

4．实习资料、零件、工具的准备程度是否合适？

第
一
阶
段
准
备
5．稳定情绪的要领是否合适？

6．是否对必须做的作业做了指示？

7．是否确认有无经验及其程度？

8．是否强调了作业的重要性？

9．使其有学习欲望的方法是否合适？

10．是否采取了使其处于正确位置的措施？

第二
阶段
示范
11．是否示范了每一个作业过程？

12．主要阶段的说明是否合适？

13．是否强调了要害？

14．是否确认了对方的理解程度？

第三
阶段
实习
15．使其作业并纠正错误的程度如何？

16．是否确认了对方的理解程度？

17．反复实习是否妥当？

第四阶
段事后
指导
18．是否强调了责任？

19．是否指定了不懂时可以询问的人？

20．是否创造了提问的氛围？

合 计
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总分
其他意见： ※在有关栏目中用ü标记

作业分解练习

作业名称：电插头连接方法 部件：电插头 工具及材料：电线

主要阶段
要害（关键动作）
1、打开缠绕的线段
① 解开15CM
2、弯曲右侧线段
① 将右侧线顺时针方向弯曲
② 直径约3CM
③ 使右侧线同左侧线交叉
3、弯曲左侧线段
① 将左侧线段向身体方向拉
② 绕过右侧线
③ 直径约3CM
④ 使左侧线同右侧线交叉
4、将左侧线头插到右侧环中
① 从后向前插
5、打紧结
① 两条线头对齐
② 拉住两线
③ 拉紧，使结牢固

操作指导技法
操作指导准备
操作指导技法
1、在指导之前，制定训练预定表
☆ 谁？
☆ 何时指导？
☆ 截止何时？

2、分解作业
☆ 分解成主要阶段
☆ 安全作业（安全意识）

3、作好一切准备
☆ 设备
☆ 工具
☆ 材料
☆ 其他必要事项

4、整理整顿车间
☆ 检查设备、机械、工具
☆ 排除不良隐患

操作人员必须遵守操作规程

不怪部下无知，只因指导无方
第一阶段 作好学习的准备
☆ 创造舒适的气氛
☆ 说明作业内容
☆ 确定对该作业的理解程度
☆ 调动学习积极性
☆ 使学习者处于正确的位置

第二阶段 操作示范及说明
☆ 主要阶段逐步说明、示范
☆ 强调决定因素
☆ 耐心指导
☆ 不能超越学习者的理解力

第三阶段 实际操作
☆ 操作有误及纠正
☆ 让学习者一边操作一边说明
☆ 再次操作，并强调要点
☆ 直到会操作为止

第四阶段 指导之后，认真观察
☆ 在现场实际操作
☆ 指定不懂时可询问的人
☆ 经常确认
☆ 造就乐于提问的氛围
☆ 逐渐减少指导的次数

三、如何改善员工的工作习惯

改善习惯带来好处

改正不良的工作习惯，可以为你自己、其他员工、你的工作小组及整个机构带来好处。最重要的就是可以提高工作小组的士气，其他员工不因个别员工的不良工作习惯，而加重自己工作负担。在改正不良的工作习惯后，工作小组便更加精神振奋，工作环境更合意、更舒适、而且更安全。

重要步骤

领导有方的管理人员可以察觉出有关工作习惯的问题所在，而且及早解决。以下的重要步骤可以帮助你有效的与员工讨论他们的工作习惯问题：

1、清楚说出你所观察到的不良工作习惯。
2、指出引起你关注的原因。
3、询问原因，并以开放的态度聆听解释。
4、强调必须改善工作习惯，并请员工提出解决方法。
5、讨论每个提议，并向员工提供协力。
6、协定采取具体行动及订下跟进日期。

采取重要步骤的原则

1、要清楚说出你所观察到的不良的工作习惯

＊要清楚明确
　＊对事不对人

与员工讨论不良的工作习惯时，很容易会犯下两个错误：

（1） 仅根据听来的，或者是一些别人看见，而你自己没有调查清楚的事情，便向员工提出（例如这样说：“我觉得你近来每天上班都迟到” ）；

（2）以一般性的措辞叙述问题（例如“最近你似乎上班不太准时” ）。这类字眼很含糊，不同的员工可以有不同的理解，甚至可能被误认为人身攻击。因此，最重要的是针对有问题的行为，而不是个别员工的性格或态度。要维护员工的自尊，不要对他们苛责或严厉批评。你希望员工清楚知道你在说什么，所以要明确清楚地描述你所看见或已证实地具体行为，例如：
“我接到会计部地一些投诉，说你地采购定单字迹潦草。这个星期我亲自看过，发现有五份定单地订货数量和规格看不清楚。

2、指出引起你关注的原因

＊列出对工作小组及员工的影响

不良的工作习惯会为你自己、员工、工作小组或机构内的其他带来工作上的问题。心平气和地向员工明确解释为什么这类工作习惯会带来问题，不要使用恐赫的语气，并且避免情绪激动或愤怒。这样做可以维护员工的自尊。要尽量明确清楚地指出，不良的工作习惯会对员工本身或其他员工造成影响（如损害小组士气、减少产量、危及安全等等）。

“如果你在工作上不戴保护眼镜，不单违反公司的安全规则，还会危害你自己的眼睛。”

3、 询问原因，并以开放的态度聆听解释

＊避免妄下判断
＊了解事实

通常这是你首次与员工讨论问题，他可能有合理的理由，解释为什么会有不良的工作习惯。要给与员工机会，让他解释出现不良工作习惯的原因。；理由可能很多，例如个人问题、交通问题、生病等等。无论是什么原因，都要专心聆听，表示了解对方的感受。如果妄下结论，只会引致更多的问题。你的目的是要了解一切与不良工作习惯有关的事实。

4、 强调必须改善工作习惯，并请员工提出解决方法

＊表示谅解，保持立场坚定

要让员工明白他必须纠正不良的工作习惯，这是势在必行的。最重要的是要员工想出办法，在适当的时机把问题解决。当你解释这一点时，要表示了解对方感受，但也要保持立场坚定。请员工提出改善工作习惯的建议，你会发觉这样会较容易员工 纠正问题。例如可以这样说：
“我们怎样才能确保这个问题在下季度检查之前得到改善呢？我希望听听你的意见，你比我更了解这个情况！

专心聆听每个提议，在有需要的时候向员工提问，但要避免妄下结论。

5、讨论每个提议，并向员工提供协助。

＊讨论各提议的优点和缺点
＊表示愿意提供协助

详细讨论每个提议，衡量各提议的优劣之处，并紧记维护员工的自尊。例如可以用这个表达方法：
“你提出的 意见很好。让我们逐一谈谈吧！

习惯并不容易改变，向员工表明你知道改变是很困难的，并且给与支持。员工了解到你真的想帮助他，他就会更加努力去改正不良的工作习惯。

6、协力采取具体行动及订下跟进日期

＊尽可能采纳员工的提议

让员工自己选择最佳方法，纠正不良的工作习惯。这是员工自己的切身问题，应由他自己选择处理的方式。这显示出你对员工充满信心，加强他的自信。

主管要尽量让员工用 自己提出其他方法，倘若员工在实行时遇到困难，主管可再跟员工进行讨论，决定采取别的方法，改善工作习惯。

在讨论结束前，订下具体的跟进日期，这样可使员工明白你对于改正不良的工作习惯是十分认真的，让他知道你会留意改善工作的进展情况。如有需要，会有进一步的行动。

总结：在实际应用这些技巧时，请紧记

　　★针对事而不针对人
　　★要昼量明确清楚,同时要维护员工的自尊
　　★以开放谅解的态度聆听对方
　　★鼓励员工想出解决方法
　　★尽可能采纳员工的提议
　　★订立具体的跟进日期。

四、如何降低成本消除浪费

衡量一个管理人员的管理能力，有一个重要的指标，就是具备“化繁为简”的能力，可不是一个企业里初阶主管如领班他的工作负荷可能就是管理15人的工作量，而一个高阶主管如总经理，随着总经理的能力大小，可以负荷几人甚或几万人的企业，说不定还是游刃有余，难怪古时圣贤老子有句话：“具备卓越的管理才能，治理国家就像烹一碟小菜一样，轻松自如”。

（一）工作简化的认识
1. 简单就是美
任何一项制度，任何一项工作，在确定目的后，在执行的过程中，应尽量力求简化，例如：
E 当地可买完成的为何一定跑到老远去买。
E 3个工作站可完成的为何要4个工作站。
E 1个人可做，为何要2个人。
E 一次可完成，为何要好几次去做。
E 一次开会应有结论，为何开几次。
E 品质一次可做好，为何要多次检验整修。

事实上，对任何一件事情，任何一个工作，应该保持永远“怀疑”的态度，因为它一定还有更好的方法，更简单的方法，有一句很通俗却又实际的话：“想一想，一定还有更好的方法”

2. 简化并不难
只要你要做简化，把任何一件工作，像工程分析一样，把工作分割成片断，再加以有系统组合，在每一个片断的工作或每个组合，去“怀疑”它，为何（WHY）要这样做，应该有更好的做法（HOW TO DO），并运用省工原理来思考。

3. 简化要全员参与
上自最高层，下至基层员工，大家一起来参与“工作简化”，也就是工作改善，不仅可降低成本，增加利润，更可提高工作职场气氛，QCC活动，改善提案制度及5S运动即此例子。

4. 消除抗拒“变革”
要简化就要改变，大家都知道，企业生存之道就是“求新求变”不变就会落伍，既落伍就是等待“淘汰”。

（二）工作简化之目的
工作简化的目的主要是消除浪费，也是“省工原理”。主要的浪费有下面：
1. 工厂布置不当，场所的浪费
2. 工程流程的设计或配置不当，造成场所及搬运的浪费。
3. 材料、零件造成呆滞之浪费。
4. 机器开机率低之浪费
5. 等待之浪费
6. 不知使用最好的工具之浪费。
7. 不知应用最好的工作方法之浪费。
8. 品质不良之浪费。
9. 工作士气低落之浪费。
10. 人体动作不当之浪费。
工作简化，就是为了“减少”或“彻底消除”浪费，使得成本更低，产品更好，当然企业获利就愈高。

（三）、工作简化的方法
１、择出在生产上或业务上或工作上拟改善的项目
E 在生产上属于瓶颈（或问题最多）的工作。
E 占大量的时间或人工的工作。
E 反复性的工作。
E 消耗大量材料的工作。
E 看起来是不合理的工作。
E 布置不当或搬运不便的工作。

２、现状分析及检讨
使用IE的分析手法如：
E 工程流程图
E 制品工程分析
E 作业者工程分析
E 工厂布置与搬运
E 动作分析

３、运用5W2H法来发问
E WHY？为何如此做、有否必要？
E WHAT？目的是什么，这个工作（动作）可否考虑？
E WHERE？有无比这里做更合适？
E WHEN？时间的安排好不好？有无更好的安排方法？
E WHO？谁来做？几个人做？有否更适当的？
E HOW TO DO？这样做法有没有更好的？
E HOW MU CH？这样做的成本？变更后的成本又如何？

４、运用IE手法剔（除）、合（并）、排（重排）、简化来寻求新方法
E 剔除
经过WHY、WHAT、HOW TO DO分析后认为没必要的，可试着剔除。

E 合并
数人同一工作，数地同一工作或数次来回的做，可以考虑能否合并。

E 重排
经试着剔除、合并后的工作，继续以WHEN、WHERE、WHO加以研究，工作顺序可否重排。

E 简化
经过上面剔、合、排后之工作是否最简单、最佳的效果，是否可再简化。

５、制订新的工作标准
再好的方法也会受到抵制或排拆，当新的方法产生后，如何有效且持久的实施就成为新的课题。
新的方法产生后，应制订成新的工作标准，取得相关部门主管及权责主管的认可后，必要时应召集“说明会”以便顺利能推行此一新方法。

６、效果跟催（FOLLOW UP）
新的方法实施应加予跟催及控制、查看
E 有无照新方法作业。
E 新方法实际效果与预期效果比较。
E 新方法实施过程中，产生之问题迅速排除。

（五）、工作简化之应用
利用“省工原理”来消除浪费是工作简化最主要的目的，而“浪费”在一般企业里几乎比比是，只是主管人员平时察觉，举几个例子：
1. 一天里面有好多人，分好几个时间要外出办事，就可考虑把人与时间加以剔除及合并，把工作简化，没有必要外出，可使用电话就不用出去，一个人可兼处理多样事，或一次出去可同时处理几件事，在事先计划好，如此就简化了。

2. 工厂内的人员走动及物料搬运频繁
工厂布置及作业的流程去研究人员走动的路径及次数，物料搬运的路径次数及距离，运用工厂布置把工作场所调整，流程顺序调整，也许就可“剔 除”不必要的走动及搬运，将多次少量的搬运使用运搬工具可以改变一次多量之搬运，搬运次数自然减少了。
假如设计自动传送设备，当然搬运的工作就完全消除了。

3. 不良品多，检验人力增多
产品自供料商的材料供应至厂内的加工成为制品，如果每个环节的品质均能控制得很好，理想的来说，是可实施“免检”，但反过来说假如不能物色好的供料商，提供好品质的材料或零件，厂内为控制好的产品而一味的增加检验人力，如此不仅增加检验人力，或转嫁于生产人员在材料上的注意，均是本末倒置的作法，也是管理上最大的浪费。

作业改善的四阶段方法
操作改善技法
操作改善技法

操作改善的目标就是将人力机器、材料、空间等可用资源最大化活用，在较短的时间内进行大量的高品质的生产。

第一阶段操作的分解
1) 按现行方法，将其分解成各种细目
2) 与下次相同的操作也分解成细目
O搬运操作
O机器操作
O手工操作

第二阶段——对细目提问
1) 如下均要问及
O为什么是必要的
O目标是什么
O在何地做效果更好
O何时做更好
O谁来做最好
O用什么方法做最好
2) 与下次相关的也要自问
O材料、机器、设备、工具设计布置
动作、安全、整理整顿

第三阶段——使用新的方法
1) 消除不必要的细目
2) 有可能综介各细目
3) 对细目按好的顺序再排列
4) 将必要的细目简单化
使安全操作更易推行
O恰当地运用材料．工具设备
将它们放在适当的位置
O利用起重和降落等输送设施
O有效地利用双手
O借助其他器具以延伸自己的双手
O借助他人的力量
O记录新方法细目

第四阶段——实行新方法
1) 向上司说明新方法
2)