房地产开发全面成本控制体系研究.doc

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房地产开发全面成本控制体系研究

摘要：近年来，房地产开发项目的成本控制问题已经越来越多的引起了有关专家和企业的关注。本文能者分析房地产开发中的成本工作目前面临的主要问题和挑战，阐述了目前不同阶段成本管理工作中有待完善的地方，强调了全面成本控制存在的重要作用。同时，建立了针对房地产开发的全面成本控制体系，分阶段阐释了成本控制的主要着力点，并根据目前可以选择的技术手段，对房地产开发的成本控制提出了对策与建议。
关键词：房地产开发；全过程；成本控制

一、 引言
房地产行业具有典型的资金密集行业的特点，开发周期长，资金占用量大，投资风险大，成本管理工作复杂。近年来，国家相继出台了一系列房地产调控政策，银行也推行了较为紧缩的货币政策，同时，建筑材料与人工费用的价格显著升高，目标人群的观望情绪明显加重，这些都使得房地产行业的竞争愈演愈烈。房地产企业想要在这样严峻的宏观环境和市场条件下占据竞争中的优势地位，获取更大的超额利润，就要有效控制开发成本，由差异化战略更多的向成本领先战略转移，这就对房地产企业的成本控制工作提出了更高的要求。
二、 房地产开发成本控制目前存在的主要问题
1、 对成本控制工作不够重视
房地产企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须要坚持成本领先战略。现今的房地产开发企业，普遍存在着对成本管理工作不够重视的现象。成本控制人员业务水平低、缺少房地产开发的相关知识与技能，对开发过程中发生的相关成本认识不够深入。其他部门的工作人员认为成本工作事不关已，对明显的成本浪费视而不见，这些都导致了房地产企业成本控制工作的混乱局面。
2、 尚未建立起全面成本控制的原则
房地产企业成本控制应执行“全面管理、目标管理、主动控制、持续改进”的原则，其中全面成本管理具有重要的基础性地位。“全面”，即“全员”、“全过程”、“全方位”和“全要素”，这些元素相互配合，缺一不可。房地产项目的长跨度开发周期，使得整个过程涉及众多的成本核算环节，牵一发而动全身。因此，如果没有树立全面成本控制的原则，只重视某些局部和过程而没有宏观统筹和规划，成本控制工作就会事倍功半。
3、 目标成本不够合理和完善
目标成本的设定需要设计、财务、成本等多部门的配合，一旦配合不力，对区域市场的政策了解不到位，对当地的行人指标水平理解不透，就会导致目标成本制定的科学性和可靠性降低。一些企业目标成本制定完毕后未分解执行，各专业人员对项目执行过程中发生的成本不与目标成本比较，没有持续监督和反馈，使得目标成本管理流于形式。
三、 房地产开发信不过程成本控制体系的建立
1、 项目策划和投资决策阶段
这是项目开发所要面临的第一个环节，房地产企业要对拟建项目首先进行可行性研究，对宏观环境和市场条件、项目选址、地块资料、项目定位、定价模式等进行系统的分析，完成完整的项目投资估算、项目经济效益测算，并考虑项目投资的机会成本。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体把握，这对后续阶段的成本控制起指导性作用。立项阶段的成本控制内容主要包括土地征用及拆迁费用的减免和付款时间，选择比较经济的拆迁安置方式和费用支付方式，合理调整容积率，降低无收益物业所占比例，进行有效的市场预测。
2、 规划设计阶段
在规划设计阶段进行成本控制是成本管理工作的关键，虽然设计费在房地产项目全部成本中所站比例不大，但往往决定项目成本的70%以上。项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，做好这一阶段的成本控制工作可以最大限度地减少事后变动带来的成本增加。这一阶段要充分进行方案比选，通过招标方式，择优录取好的设计公司，展开规划设计工作。采取限额设计的方式控制造价，加强对设计图纸的会审与审查，优化设计。在设计前期阶段，就同步开展各级成本测算，明确项目盈利模式，为今后的成本控制奠定基础。
3、 招标标阶段
项目开发过程中的发包环节、采购环节等都应该合理应用招投村方式，从而有效的控制成本。在发包阶段，通过招标方式选择好施工队伍，加强合同管理，完善合同条款，严格履行工程承发包合同，按合同约定及实际完成工程量支付工程进度款。在采购阶段，对大宗材料和大型设备实行单独招标采购，日常采购可以采取JIT形式，减少资金占用量和库存成本，应用经济订货模式，加强材料渠道管理，合理制定采购方案，通过招标方式选择可靠的供应商。
4、 施工阶段
施工阶段中监理和承包商是工程建设的主要实施主体，对其选择的结果关系项目成本的高低，同时材料、设备选择直接决定房屋的质量和成本，因此，施工阶段的成本控制主要围绕质量、工期、物料、设备展开。对施工过程中常出现的问题要有有效的解决方案，由此降低成本。施工阶段成本控制的关键是工程变更成本的控制，工程变更会导致投资失控，引起停工、返工，企业对设计变更及现场签证要有严格的规章制度，明确要求按照合同及有关文件规定慎重处理，对于企业管理人员的设计变更和签证审批权限进行明确规定。另外，施工现场成本控制也委重要，项目组应层层分解责任成本，签订责任书，严格进行合同管理。
5、 竣工决算阶段
房地产开发企业竣工决算工作具有大量性、集中性、复杂性的特点，成本工作人员的工作量最大，他们的工作结果也最为重要。这一阶段的主要工作是根据合同及有关变更条款等对施工单位报送图纸、变更单、签证单、结算书、施工合同等进行审核。开发企业要秉承准确、及时、有理有据、全面的原则，深入施工现场，适当调整流程，增加重复审计环节，并进行汇总，反复计算工程量，使审核后的结算真正体现实际的工程造价。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立相关制度，包括结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
四、 全面成本控制的对策和建议
1、 全员提高对成本控制工作的重视
提高员工成本控制意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制结果，这需要领导推动和全员参与。通过建立完善的成本绩效考核制度树立员工全成本的理念，使员工明确成本管理并不只是经理层或财务部门的事情，而是需要各个部门、各个岗位互相协助。应邀请专家开展有关成本管理知识、技能和相关软件的培训，并建立相应的激励措施，把成本的降低与员工的薪酬挂钩。注意成本核算控制的全员参与性，是成本管控成败的关键。
2、 推行目标责任成本管理制度
目标责任成本管理可以充分调动项目各职能部门及全体职工降低工程成本的积极性。是实现凳参与、全过程、全面管理控制成本的一种管理方式。它要求成本部门在每一阶段首先根据适当的标准编制目标成本测算表，由相关部门对各个阶段编制完成的目标成本测算表进行审批，对目标成本各部分负责的部门按照目标成本测算表进行审批，对目标成本各部分负责的部门按照目标成本的预算与相关制度开展业务活动，接受并配合成本费用考核与监控中心的指导与监控。目标责任成本管理的推行，首先要注重收集影响目标成本的信息，包括项目情况及材料、人工的价格等，运用储存的历史成本数据建立企业自身的成本数据库，利用信息技术辅助编制目标成本。同时，建立敏感的监督反馈机制，要求每一环节下的目标成本均要得到相关部门的审批，并对有出入的目标成本进行及时更正。
3、 建立完善的成本绩效考核制度
通过成立成本控制中心，将整体的目标成本细化后落实到各个部门，并对目标成本的完成情况进行持续的跟踪、监督和反馈，然后根据制度设定，由目标成本的完成情况为依据进行相应的奖励和惩罚，从而形成对各部门成本管控情况激励的效果。将成本控制与绩效考核相融合，符合成本管控工作“目标清晰，责任明确”的核心要求。
五、 结语
房地产企业的生存和发展面临诸多挑战。目前，我国现有的2万多家房地产企业，由于发展时间比较短，不可避免的存在规模小、资金少、资质低、服务差等问题，如果不创新，不改变原有的做法，难以在激烈竞争的市场环境中占据一席之地。在这样的背景下，成本控制工作显得尤为重要。全面成本控制成本管理工作中的重要思想，应用全员、全过程、全方位、全要素的成本控制方式，树立成本效益、品牌效益、成本质量、时间成本和资本经营等观念，企业的成本工作会有大幅度的进展。

参考文献：
[1] 邓文欢，对房地产企业中的成本管理探讨[J]，中国外资，2012，02：106-108
[2] 唐丽春，试析新形势下房地产企业成本控制[J]，商业时代，2012，15：122-123
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