沃尔玛公司案例分析.doc

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沃尔玛公司案例分析 沃尔玛是零售业的“老大” �6�1因为它又老又大 历史介绍 1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年 山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商 店 1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商 1991年 向海外进军，墨西哥城sam俱乐部 1992年 山姆·沃尔顿获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章，这 是美国公民的最高荣誉。 2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司实施10亿美元援助计 划，增持西友股份到56.56%。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期 使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。 2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网 上购物服务。 老 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计 算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总 部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足 零售业，是世界上雇员最多的企业 (“2010中国最 佳雇主” ），商场开至15个国家，下设55个品牌， 每周为客户和会员提供服务超过2亿次。曾连续数 年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。今 年重回榜首。 大 沃尔玛 使命文化 环境 战略 结构 使命与愿景 使命说明组织或个人存在的目的和理由。 愿景是组织或个人经使命付诸实践而希望达到 或创造的理想图景。 企业只有具备了明确的使命与远景，才可 能制定明确而现实的战略目标。 ——彼得·德鲁克 �6�1 沃尔玛的使命愿景： 使命明确： 为了大家的利益，降低产品和服务的成本， 让人们能买得起。 愿景朴实而伟大： 普通百姓能买到富人一样的东西，世界上 所有的人都能过上更好的生活。 企业文化 沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其企 业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常 重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成 企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝 聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行 榜头把交椅的重要因素。 在美国管理界，沃尔玛被公认为最具文化特色 的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之 一。可以说，沃尔玛的企业文化是沃尔玛其他战 略得以成功实施的土壤和保障。 �6�1 沃尔玛企业文化的核心是所有员工都必须遵 循的三项基本信仰: �6�1 1.尊重个人：善待每一位员工就是善待每一 位顾客。尊重每位同事的意见。 �6�1 2.服务顾客：提出顾客就是老板的理念。山 姆.沃尔顿曾这样教导他的员工:当顾客走到距离 你三米的范围内时, 微笑着看着顾客的眼睛, 鼓 励他们向你咨询和求助。 这就是沃尔玛有名的 “三米原则”。 �6�1 3.追求卓越：沃尔玛强调要不断创新和超越, 永远提供超出顾客期望的服务。今日事今日毕。 �6�1 （1）忠诚你的事业； �6�1 （2）与同仁建立合伙关系； �6�1 （3）激励你的同事； �6�1 （4）凡事与同事沟通； �6�1 （5）感激同事对公司的贡献； �6�1 （6）成功要大力庆祝，失败亦保持乐观； �6�1 （7）倾听同事的意见； �6�1 （8）超越顾客的期望； �6�1 （9）控制成本低于竞争对手； �6�1 (10) 逆流而上，放弃传统观念。 环境 消费市场 全球经济一体化，让沃尔玛拥有较多的为 开发市场。世界人口众多，经济不断发展， 市场前景广阔。 产业环境 全球范围内最强的竞争对手是家乐福，但 在不同国家里都有不同的强劲的本土竞争 对手。 供应商 全球采购，且控制力强。效率高。 技术 信息技术先进，物流配送系统与供应链管理方面 取得了巨大的成就。 人力资源 关心员工，有利润分享计划、低价购股等方案。 员工的献身精神和团队精神是沃尔玛独特的优势。 (Wal-Mart)SWOT 优势Strengths. �6�1 以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻 名。 �6�1 销售额在近年内有明显增长,并且在全球化 的范围内进行扩张。今年又是500强第一。 �6�1 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息 技术所支持的国际化物流系统。 �6�1 优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键 因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀 员工进行培训并建立忠诚度。 劣势Weaknesses �6�1 尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其 巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域 的控制力不够强。 �6�1 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多 个部门，它可能在适应性上比起更加专注 于某一领域的竞争对手存在劣势。 �6�1 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少 数几个国家的市场。 机会Opportunities �6�1 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际 零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市 场。 �6�1 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。 因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量 的机会。 �6�1 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得 市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在 购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市 的经营方式变得多样化。 �6�1 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。 威胁Threats �6�1 沃尔玛在零售业的地位使其成为所有竞争 对手的赶超目标。 �6�1 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国 家遇到政治上的问题。 �6�1 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造 成本的降低。造成制造成本降低的主要原 因是生产外包向了世界上的低成本地区。 这导致了价格竞争，并在一些领域内造成 了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。 �6�1 沃尔玛要应对各类商品的供应商，它不 同地区的连锁店还要应对不同地区的地方 特点和各个政府，每天要解决的问题很多， 所以我们认为沃尔玛所面临的外部环境是 比较复杂的。 �6�1 尽管现在的环境变得越来越不稳定，但作 为零售业巨头的沃尔玛无疑是相对稳定的。 由此我们认为沃尔玛处于复杂但稳定 的中低度不确定环境中。 �6�1 总体竞争战略 成本领先，差异化，集中化。 �6�1 职能战略 按照总体战略或业务战略对企业内各方面职 能活动进行的谋划。 竞争优势 质量好 价格低 服务 好 社会形象好 连锁经营 信息 系统 成本低 物流配送 与供 应商 的良 好关 系 反向扩张 不断创新 逆流而上 注重长远 利益 尊重个人 店堂设计 十英尺 态度 员工满意 为顾客服务 人力资源政策 追求卓越 严格检验 稳健发展 四种业态 参与上游 生产计划 收集意见 竞争战略 竞争优势类型 战 略 目 标 范 围 价格比其他企业低 差异性被顾客认同 成本优势战略 差异化战略 集中战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。 价格——集中 差别化——集中 在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略 特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略 以整个企业的广泛市 场为目标，采取低价 策略，赢得竞争优势 不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势 整 个 产 业 特 定 部 分 广 义 的 目 标 狭 义 的 目 标 竞争战略 全面成本领先 连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理 运用于商业，努力实现商业活动的标准化（商品 、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配送 、销售、管理等职能分离）、统一化（商品采购 、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等 ）和单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动 尽可能简单和规范，减少经验等因素对经营的影 响），从而达到实现规模效益的目的。 竞争战略 投资低 价格策略 借规模经济 降低价格 保持收益 和持续优势 维持市场 占有率 成本领先战略的良性循环 职能战略 职能战略：按照总体战略或业务战略对 企业内各方面职能活动进行的谋划。 �6�1 核心能力 �6�1 营销战略 �6�1 运作战略 �6�1 信息系统 职能战略——核心能力 �6�1 薄利多销 绕开中间商，直接从工厂进货。从交易 中排除制造商的销售代理，直接向制造商 订货，同时将采购价降低2－6％，大约相 当于销售代理的佣金数额，如果制造商不 同意，沃尔玛就拒绝与其合作。 定位在中低收入群； “只赚可赚利润的一半，用另一半 吸引多出3倍的顾客”的经营理念; Every Day Low Price； “永远比对手节约”； 职能战略——核心能力 �6�1 采取独特的省钱之道降低费用。尽量节约用于新 商店，商店改造、以及商店的附属装置的资本支 出。 例：现任董事长的办公室只有12平方米左右而且陈设十 分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。 例：“2001年沃尔玛”中国年会。来自全国各地经理级 以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已，虽然能够 洗澡，但没有星级。 �6�1 在企业信息化系统支持下的出色的后勤物流配送 (存货补充)能力 职能战略——营销战略 �6�1 “反向扩张”战略。 “农村包围城市”：大多数连锁销售商在 试图渗透到人口较少的市场之前，总是选 择进入特大城市的中心商业区。而沃尔玛 总是选择几个地理区域的结合部进行扩张， 在进入新的领域之前，尽量地满足已有的 各个市场的需求。 职能战略——营销战略 �6�1 四种零售业态 （1）沃尔玛平价商场 向顾客提供各种质量上乘的服务和商品，以及非常舒适方便的购物环境。 商店有干净、宽敞、照明非常好的走道，货架上陈列着各种各样的优 质商品。 （2）沃尔玛超级市场 （3）山姆会员店 名义会员费(30美元/年，商行；35美元/年，个人）可以以最优的价 格买到一般不可取代的商品。主要向顾客提供纸张、家具、电脑、杂 物、服装、电视机等商品。广告语：“我们的商店就是你们的商店。” （4）Neighborhood Market (“街区市场”) 职能战略——运作战略 �6�1 稳健发展 在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店 扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最 合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断 当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则 和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的 策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智 的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却 保持其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。 在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的，海外 投资相当稳健。 职能战略——运作战略 �6�1 不断开发公司自有品牌。 沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反 馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品 牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质 量、外形等要求，使用沃尔玛公司确定的商标或 品牌，在沃尔玛公司的连锁店中销售。 惠宜 Mainstays Simply Basic 职能战略——信息系统战略 1.电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange） 2.有效客户反馈系统（ECR-Efficiency Customer Response） 3.快速反应系统（QR-Quick Response） 4.销售时点数据系统（Point of Sale POS） 5.电子自动订货系统 6.数据库管理系统（DBMS-Data-Base Management System） 沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力， 专门负责软件设计的工程师就有2000多名，中 国与美国总部之间的联系都是通过卫来传送， 计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。 沃尔玛业务区域分布 沃尔玛的业务遍及15个 国家：美国、墨西哥、 加拿大、阿根廷、巴西 中国、英国、日本、波 多黎各、哥斯达黎加、 萨尔瓦多、危地马拉、 洪都拉斯、尼加拉瓜、 智利、印度。 公司总裁 财务副总裁 执行副总裁 新店规划副总裁 区域副总裁 地区经理 地区经理 地区经理 分店经理 分店经理 经理助理 经理助理 经理助理 经理助理 部门 经理 部门 经理 部门 经理 部门 经理 �6�1 沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构 上层CEO 购物广场 山姆会员店 国际业务 物流业务 总经理 常务副总 常务副总 副总 副总 财务总监 白 班 收 货 部 夜 班 收 货 部 防 损 部 各 商 品 部 行 政 部 人 事 部 前 台 收 银 部 财 务 部 夜 班 理 货 部 �6�1 沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织 结构，在最高管理层下设置四个事业部， 分别是：物流与供应链管理部、人力资源 政策部、企业文化建设部、信息系统部。 （事业部与职能战略一致） �6�1 这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛 为应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的 形式设立的。 结构特点 �6�1 组织扁平化 传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级 结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人 都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理 层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的 组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临 的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变 化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字 塔型的组织结构已明显不得于零售企业的发展。 同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结 构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减 少企业的管理层次，向下分权。 结构特点 �6�1 管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共 识。也是消费者需求的多样性及技术在零售业的 应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管 理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而 易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努 力工作，从而更好满足消费者的要求，由店铺在 附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统 一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模 式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。 成功法则 �6�1 沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和 监督。山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能 力的空间，并常常亲驾飞机予以现场监督。 �6�1 更值得推崇的是，沃尔玛采取“店中有店”的方 法（每个人所负责的区域就是一个“店”，每个 人就是自己店的总经理）授权部门经理管理自己 的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许 有极高的销售额。 �6�1 在此基础上，沃尔玛认为信息共享下的授权才会 真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营 方式、采购价格、运输成本和利润都是透明的， 达到有效监督目的。
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