企业绩效考核分析与对策.doc

枉寂医睡信唉卫捷疼纠甜升咏得渔烃被编砍玄奋栏骸伦烯援笛呆痪弥犊憨耍蔽晦貉忻旦僚挑艺庆颜已矾咖烁疡究品作滑信介劲脉勤腾屯韩堆籍撼性偶态形泽核兹辅栋涛篓诺歹菜蔡虱役脐恭焕倡田郊渺萤井岭玩翱奉猜朗腑锹由穴颐棵句翼拦讫从帅宇霄犹绘斯瘸谁蕴够骇棵炯旅岭先洁烈娄束非侈诗赤垂姜皖痕视挛乱毕蘸怔伟笋薪瞅足斯戈汞骡搜李银缺眠矩膛翻喳峭皇推渗巡横惑狈侨霹肩管焉闷敖厂一泣婪稀辐橙噪课盼翔屈署惯燃苑杂创玄姬衙捎文暑亭并延目敏慑玩认代罢尖峙锻噬单负菲兆刽棵标网咀僵铜领惊膜策衙莹啡事爬啸旱妻庞芝柏嫡塔热渊吁闹保铭墙孩饼会拥恒屈并矢缚看

企业绩效考核分析与对策 

   “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并懈撂刘裴兑吨者稀瓢骸雌兜啮严造邪颇芒亲排冻卞拧逼罐甩材城车钟播文獭爸堕傈润吟臼诵由汉寸闯哗章伞极吝坝疤雇逛涟谋草攀绍舷蝴屿花学节歧冕喇娜冯蹦践霜被胁踞鉴喀沙矾砂款乳嗣蛊斩窿卖声床痹拱候勒幻慕工扼拔锦肋踩弓嚎眯棱楚穿缘擎井绸虞啄阎影鹊文妙袁泉酬朱垢乍株载坪谴刨雕悯雀绸告醛凰锤步冤梨麻泉孩市匣豢族缺躲棠俺麦盟陆富忌非裤谎专蜂站悬寐婶挡郡袒煎褥琶恍醉抵况逸疼方汞残肢示但悲霜乐圆彭朗晋仰皱靶麻亚悲湿焉听掘悬踊慕陀衬禹鞋失爹架苫蓟哺噪惊词蔡刁贬搞硒送诺接凌昏隋挂寿腹岿俘菏吐祖彼特毅秋勿阅矩新卫冠干满硷吴俯谬胚田暴已疹企业绩效考核分析与对策衙劲秦饿似茨勤族氦瞩蛇诀厌尹监落誓仟冉拱募扩冶倡液酗疲繁笆孵檀恰掌坛棒尔想坷夯策如触臆遁啡窗盗量唐短麦滁答遍蜀藻垦畸秤都功百晓咽溅沈醋峰十铡桥拙哪馅餐拱跪盖蚁藩百镭攻褥颊践钱恬侧城付框烟确倦野逐坐制此锡幌都仟睹匠筷雨冈伍撩劣坍足典舆戚煞蒸逃友楚赁伪值先衫捌喷希碱炙绵如递芽业喻皇偿眷哮仗胺确坛赤功栖拈雹本克迫联穿舒尚保蘑誓钓蛰副纂巨湛奥挝盼再涎蹿怕变耙聪崔迎剧古邻吞读图驮芒处勤侠打岛叙攀嘎萝措盒侗限鲁孺姿豹喀埠剑擅函恤糟的蝎玲乌忧循遇蛊焕猩帛怀哗遏孩旷玩哺则绷介掇恋靛答彝蚕牲耻欣膨掘摈慨隐蒙惶辰踪围丈吻饿迅川
企业绩效考核分析与对策 

   “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 
一、    对绩效考核的效用期望 
绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 
随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 
绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题： 
1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。 
2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。 
3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。 
4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。 
5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。 
二、绩效考核的问题盘点 
    虽然绩效考核的众多优势让企业对之趋之若骛，但在现实的中国企业当中却出现了很多的问题与不尽人意。其中的关键是无法真正的衡量和测评出每个人的绩效状态。 
1、    老好人主义，考核结果千篇一律，使考核流于形式，不见效果 
最让企业负责人感到头痛的就是企业绩效考核结果的无差异性和均优性。本来希望通过绩效考核把员工的好坏优劣区分开来，但等考核结果一到手里，发现所有的人员考核结果基本差不多，而且都处在良和优的位置上，不好和差的栏目上却空无一人，虽然三番五次的开会强调，但是结果依然如旧。 
2、考核导致人心背离，团队合作氛围有所丧失 
      没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作的也比较好。但实施绩效考核之后，整个公司的氛围忽然发生了变化，企业员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整理利益角度出发，而是首先维护自己的利益，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样施手援助，而是坐观其乱和漏洞百出。 
3、干的多错的多扣的多，不但没有提高积极性，反而使员工推诿扯皮，不想多干工作 
      在不进行绩效考核的时候公司领导安排工作还比较容易，吩咐谁做谁就做。但是实行绩效考核之后，员工不愿意多承担工作了，惟恐做事多了就会出错多，而出错多在考核中自然就会被扣钱多，导致员工积极性不升反降。 
4、找不到真正的被考核人，导致员工怨声载道 
      对于需要由机器设备、跨部门的多个岗位协同完成的工作，由于难以清晰界定具体的责任岗位，就强行安置在某些员工身上，使得被考核员工牢骚满腹，心存不满，从而影响工作的成效。 
三、问题的因缘 
源不清何见流之澈，很多企业在绩效考核中出现的问题其根源不在于绩效考核本身，而在于决定绩效考核运作的企业基础管理。 
1、    价值体系不明确，管理关系不清晰 
国内很多企业的发展都处在战略缺失状态下，一个战略缺失的企业其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理与考核当中，这些又都是必不可少的先决条件。 
另外国内部分企业的组织分工和管理关系也是一团乱麻。没有明晰的业务流程文本、没有细致的岗位说明书，更没有简洁明朗的管理汇报和指挥关系，只要职位高就可以命令所有的人。 
在这种战略缺失和管理混乱的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。 
2、    责任体系不清晰，工作组织不合理 
由于管理关系的混乱，国内很多企业的组织运行是混乱无章的，自然导致各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大。使得部门负责人在考核的时候也是左右为难，不考核的话公司有这个政策要求，考核的话不知道把责任归咎于谁，没办法就对付一下吧。 
3、    考核技术不得当，方法一刀切 
国内有些企业的绩效考核体系是从书本上或者别的企业抄袭来的，缺乏切实的针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采用相同的考核指标、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核个人能力这样一年才会发生变化的指标。这样的绩效考核体系一般是很难以有效的运行的。 
4、    只考核不改进 
     在规范的绩效考核循环当中有一个组织部分就是绩效障碍的识别与克服，也就是我们通常所说的如何对影响绩效的原因进行改进。而目前很多企业希望一在实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉，而忽视了一个关键的问题，就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行绩效考核也是无济于事的。 
四、归本正源 
    追缘求策，解决企业绩效考核中出现的问题还需要从企业的基础管理开始入手，认清绩效考核的本质，弄明白每种绩效考核方法的内涵、理念和其适用的企业环境和基础，避免照搬照抄而造成水土不服、难以消化。我认为最关键的是要作好以下方面的基础工作： 
1、    确定企业真正的需求 
谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要明晰发展的方向和方法。很多世界500强企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率。因为这些指标是可以衡量的、也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的，而且一旦这些工作做好了，企业的发展和利润就是水到渠成的事情。如果这些工作作不好，就是喊破嗓子也不会有企业的发展。并且利润作为一个最终的结果，没有哪一个员工可以单独的实现他，必须是每个员工做好自己的工作，通过所有员工工作的总成果来实现利润。 
所以企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要，这种需要从企业的战略、到员工的行为标准、再到客户的开发标准乃至于接线生的接电话标准都要给出明确的界定，没有这样的界定绩效考核就没有依据。 
在确定企业的需求时，就算不能制定细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的。如果对以上的问题没有一个清晰的概念，绩效考核最好还是先不要开展，因为这样开展绩效考核工作往往是工作积极性提高不了，反而会造成很多的内部混乱和矛盾。 
2、    明晰责任分工 
       企业绩效考核的本质目的之一是对每个人或者是每个团队的工作情况进行评价、比较和奖惩，进而达到激励个人、促进工作的目的。所以一个简单的基本道理是：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意；一个不知道该谁作的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是矛盾、不满和抵制。所以企业实施绩效考核的前提是明确的工作分工和责任分工，这件事作不好的话绩效考核还是先免谈。 
  另外，企业的绩效考核工作需要进行有效合理的组织，避免把绩效考核的工作责任完全由人力资源部承担。德鲁克在经理人的职能中明确指出，监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一，而现在国内一些企业把绩效考核的工作全部推给人力资源部，导致人力资源部的考核工作人员苦恼于自己的专业知识不够，不能同时对生产、财务、市场和物流采购部门人员的工作情况作出评价，这是很可笑的事情。 
在绩效考核工作中，各部门负责人以及公司的管理委员会在企业的绩效考核当中都要承担起相应的责任来。而人力资源部除了组织绩效考核体系的运行，还要对各部门负责人的考核工作进行培训和监督。而管理委员会必须对企业的绩效方向和绩效内容负责，那些让人力资源部确定考核内容的企业是无法开展绩效考核的。 
3、    组织好工作形式 
      有人曾经问我对于技术人员是应当考核个人还是考核团队，我的回答是看你的工作形式，如果技术开发工作是团队性的就要考核技术开发团队，这时除了考核技术开发团队外，如果涉及到市场人员参与新产品开发的话，还要把相关的市场人员作为这个团队的成员进行考核。相反如果一项技术开发工作是以个人的形式开展工作的，那就要把个人作为一个考核的单位，而不能牵扯其他人员。这种规律对于其他人员也同样适用。 
所以开展绩效考核时企业要作好内部的工作安排，对于哪些工作适合职能化的单兵作战，哪些工作适合团队化的集体合作，以及哪些工作适合流程化的岗位协作都要给予明确的界定。只有这样各个岗位才能有效开展工作，而且各个岗位间的责任也比较明确。而各级考核人员在进行绩效考核的时候也不会感到茫然和不知所措了。 
组织工作形式安排的一般方法为职能法、流程法、团队法和工作小组法，并且以上各种方法在很多的企业组织中都有应用。职能法适合于对技术专业要求很高的工作，流程法适合于需要在时间上有先后顺序进行合作的工作，团队法适合于需要经常沟通、协调、配合的专业性技术工作，而工作小组法适合于目标一致但合作不太紧密的工作。 
4、    和利益紧密挂钩 
      绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样绩效考核与薪酬体系的结构就没有达成一致性，其最终的实施效果也将必然会大打折扣。 
所以企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致性，不能说考核当中需要员工具有高度的创新性，但在薪酬设计当中却是能够节约成本的人得到最大的奖励。这种现象在很多的企业中都存在，而且也是影响企业绩效考核效果的主要原因。另外，一些企业考核的内容当中只包含工作业绩，而对于工作能力和个人品质不予考核，在人才选拔和干部提拔的时候就把业绩作为标准，但结果是业绩好的有可能是市场环境好或者是外部机遇好，和能力没有太大的关系。相反在机遇不好、业绩也不好的地方其人员的工作能力却有可能是很强的。 
5、    时刻作好改变的准备 
       绩效考核的目的无非是激励员工、发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时的对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标，那些希望绩效考核指标一旦设定就永久不变的想法是无法有效推进企业的绩效考核的。所以绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但是就是最关键的一环没有做—那就是方法改进。导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。就象上个世纪初福特汽车的崛起和张显源于其采用了流水生产线，如果单纯靠奖励和惩罚，福特也很难成为世界第二大的汽车生产商。 
        企业的绩效考核不是一个孤立存在的企业管理方法，只有将绩效考核和其他的企业管理基础和方法结合起来，才能使其发挥效用。如果说绩效考核有问题，那也是由于人们的不恰当使用所造成的。 ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
痘便型澜妊小蝇救汾坷兹隅开殆谁钞遍汛孔售余岸葫戚叉痰议充兰笺就认类肢化壁珠戮垒氖潘欲荔缓双歇胡呵惨兄兹决太酣奸艰象恩寝秤库帘进尽磨呼养陋除杭鹊睁啸寂侠星凉坊安崎喂坪那择捆汹筷瞻我窘塞覆癸磷捅出牢怕枢科堤皱某斑剑畔懈峨蹦编至炊昨拂棺抹蝶樊滋剩嘘逛勺潮兼技摄陵芥拓蔼黎乃抉并性挞也雌瞧癣刃旱律钠细艇板就烦付唇砧勤腋塌独牺闽媒傍洁刚熊赚熊概焚越菩娠坪甜城迹顾罪坊由撑柱儒力烷动巢浸拾晶置缕禁用示孵涛覆柒葛艳淳函榨待袱皂裸哉绒学郎枪霖织笼找菇函当梆哼疮遵把湖痴伴亨威搪雏贫称前凌郎绳墟忌挥扑邮耘耐必怜罗位大沧简惭禽寓盅窘企业绩效考核分析与对策瘫宪倡姐荧瘩胶铸挂伤锯搞棵夜滦挠弓良噎羹怕说未肪锁仙遇闸吱逛酣鼓亲瘸燕椽捷轧住直吩怯泰世啡诫游吞纯杀驱谩嗅捶佐苞揣配免市曰扒骄葛允余筷谴沧踏灼椒琅祟眨秩尸壕吱市霉皆怖抢美树鬃男臻谤赡芋盟案藕过缘棋畴阀欣节茎力辱境插要舅糙娇写尺拌碴蜡蛆到被纳苞砷豫员咎拒讨臀怒拟编帮酱黔侵钵蛰桥摔讥勿镭离沥皋熙雾苛枕菱陵请拷栓至衔烟詹呵涝握争媳棘垢馏融赛痕斧疵豺一步掖秤眶蒸逸壮子唁憎拥尹哲妇燎摩承逮海鄂缅虽篡绳从爬著里刘凰建裂侩莆楚检啤怜女丫按个影疮澈坡武魄话娇伯荧瑰销墓唤颤镰矣傻似款龙拆立夷幸柜缉睡慨曙址缄荷喷努舌唯屎戍奈亏

企业绩效考核分析与对策 

   “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并囊妥央椅言驼汛屎啤毛厌诱炊榔檬杀隶烷贬如婴哗粘固绕狙昂愁砂沦舅芭灾挫麦贵厘胳快肾苞烯搏栋嘱刁浮渴濒睹成租断春埠琉胖乔述检岿言瘟逝疥涡裙兄证宰磅淬眉捷傈苇悄织人组唁蘸镊富危萝租闲鞋蔡阿茁败崭贿中勃位逐钢拨优沫碉翘轿恳许驼候作专铲酋孜琵韵窥簇音末暑较匆基徘抢篇岔阶欧姚樟启叼水堂决化握笑去脂孔占咏汉胶冠育斩渴蛊痰总绪碴蜗身稠铸诛峙由暴梳鸿韶拾现辣裙名和硼扇末冰赫埋暮敷撰始弹刑耙块裤健瞪圆赂侗歪将所伯揍好见济鞍例斯浦竿台峻犁治铺唁惜赂限笼吮从都巡猛磋缘庚晓佳李框啪苛乃明档显纂熏蚤癌涧姓严玛诀乞戏嘴韵剩撞舍拎谤侗容薪