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缝纫车间服装生产组织管理.doc
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4、中型企业组织管理也尤显重要。服装车间的组织管理包括设备管理、流水线管理、质量管理、物料工具管理、工艺技术管理、生产统计、计划分配、考核奖惩、人力资源管理、环境卫生管理等诸多方面,这些管理因素环环相扣,均影响着服装生产,这也是服装生产管理难度大的原因。 要搞好生产,必须统筹兼顾,完善各项管理制度,以制度来规范各项行为,从而减少人治环节。正如计算机能高效运行是有好的操作系统和好的软件一样,各项基本制度正如基本操作系统,而根据工作需要而创新设立的管理措施、制度则是软件,管理者必须根据需要编制好程序,才能使生产高效运行。服装培训生产以来我们也先后设计诸如“进度质量挂牌监督、流动红旗”等诸多软件,均发挥
5、较好效能。服装生产虽然生产管理因素繁多,但是环节还应该是流水线管理和质量管理,因为流水线是车间的基本组织,质量、设备、工艺技术等诸多管理都可以称为流水线管理的子管理因子。工序是流水线的基本环节,因此做好工序分析、管理是基础。工序分析就是按照加工顺序分析材料, 碎料或作业流程的分析方法, 以了解全部工作的流程为目的。生产工序分析是基本分析方法, 让你了解生产活动每一实际阶段。由输入材料直至最后制成产品的工序, 可划分为三个阶段 :生产、检验、传送。然后根据工序次序书面表示出来,这就是工序流程图。工序是由一系列施工单位组成。一个工序以一组施工单位来代表,如做领工序由合领片、翻领、辑领面线、上领一组
6、施工单位组成。生产中还需检查生产工序每一步骤的条件(人力资源、配合、设备配置等),这种分析是改进每个工序的有效办法。为统筹工序内管理,可在每个工序选用一名工序长,在做工的同时,协调内部进度、质量、计件等,以减少线长管理内容。 生产中我们追求的目标是产能最大、质量最优、成本最低。为提高产能我认为还是要从工序做起,除车间主管加强走动式管理外,还有以下几方面要考虑: 1、合理划分工序,工序内合理组织人员(考虑人员技术搭配、个性相投)、机位合理配置(以物料流转简短为原则,避免回流,混流)。 2、合理配置设备,推广小工具(如特种压角,定位器,自制工具)的使用。 3、下工序任务,使工序任务从前至后呈倒梯形
7、布置,使各工序明确目标,提高效能,以减少断流现象。可每两小时抽查各工序完成情况,酌情挂进度督促牌。 4、设置机动人员在每日吃紧工序打机动,平衡流程。也可适时动态小调整。 5、另外还要采取各线每日产、质量工分公布,采用超产加分、评流动红旗等有效措施加以激励,提高士气。 6、组内人员适时沟通,如采用班前、班中会形式。 通过以上措施的实施,产量得以提高,往往也会使返修率提高,有人认为质量与产量是一对矛盾体,应该来说有些片面。我认为质量与产量是相辅相成的,质量差了,返修不但浪费工时而且还会严重影响情绪,产量也会大幅下降,反之亦然。要抓好质量我认为有以下措施: 1、重视质量,树立质量第一的意识不能只放在
8、口头上,而是从管理层到机工都应重视。特别是做大货产前样时期,一定不要急于求成,督促各工序严格工艺要求,严格检验,及时是错误在产前样阶段得以改正,即错误消灭在萌芽状态,否则习惯一旦养成很难更改。 2、强化自检、互检、巡检、成检,特别是自检和巡检。采用挂牌监督。 3、技术人员QC加强每日抽检、分析、记录及技术辅导。 4、考核上设立质量扣罚(双倍扣工分),对于合格率达不到标准的降低线长、质检系数,通报。 管理的效能是否有效离不开绩效评估,建立绩效评估体系加以考核是提高管理效能的重要手段。我们车间对机工考核实行日汇总,月考核机制。根据每个线当月完成产值情况(结合质量合格率),每人拿出400元(这是一个
9、基数)作为浮动工资,在几条流水线间分配,流水线内部根据个人产值情况进行二次分配,形成流水线间协作竞争,流水线内协作互助的格局,效果较为明显。每周各生产线按各线合格产值在车间投放的固定基础分内进行分配,各线分得的基础分再根据个人工时进行二次分配,形成各组即团结协作又相互竞争的格局,实行以来效果明显。另外各线线长产值完成情况作为当月标兵评比的依据。总之考核激励方式有多种,简单有效是设定考核体系的基本原则。 另外班组长是服装工厂的核心队伍,对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。班组长的能力直接关系到班组产量高低、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、班组队伍的稳定;那么怎样才能成为胜任的班组长呢?我认为
10、:一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。 工作的出发点就事论事,对事不对人,不把个人好恶带到工作中,在技术上起到辅导员作用、合理公正安排工序进行流水,在生活中对困难班员不回避,善于帮助,留意每个组员思想情绪,出现波动善于沟通,共同解决。保证组员队伍稳定是班组发展的基础,公正心态去管敢管,以理服人,既严格执行工厂规定的制度,但又能人性化对待班员,这就是“制度无情、管理有情”,带领的班组是团结的、有战斗力的。 二、推进生产现场5S管理。 整理、整顿、清理、整洁,素养。让班组员工养成:保持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。试想:带零食进生产车间,地面卫生糟糕,
11、裁片乱码混色摊放,干活交头接耳发短信,你还指望车间质量有保证,产量会提高,赶货有战斗力?好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S,不到组员养成习惯不放弃。一方面这是形象工程,对工厂接定单大大帮助,另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段;干净、整齐、明亮的工作环境,心情舒畅了,对形成高涨的生产热情和气氛,是否起到促进作用? 三、数字概念。 数字,不是空喊的口号,是衡量事情结果、以理服人的科学依据。 A用来提高产量-每个定单工序是确定的,各工序的时间即工时是可测定的,那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字:工时和定额产量;由于组员操作水平强弱,效率高低带来工时大小,班组长就习惯测工时,
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