精益生产方面知识.doc

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精益生产方面知识
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精、尽善尽美、永无止境地追求七个零的终极目标。
精益生产的关键是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化、同步化，实现零库与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产的特点是消除一切浪费、追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产方式竭力追求生产的合理性、高效性，追求能够灵活多样地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理。
精益生产的基本目标零库存、高柔性（多品种）、无缺陷。终极目标具体表现在七个方面：
1.“零”转产工时浪费，将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。
2.“零”库存，将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
3.“零”浪费，消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
4.“零”不良，不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。
5.“零”故障，消除机械设备的故障停机，实现零故障。
6.“零”停滞，最大限度地压缩前置时间，为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。
7.“零”灾害，人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度。
6.4.1.1 精益生产管理方法上的特点
1. 拉动式准时化生产
（1）以最终用户的需求为生产起点；（2）强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进人下一道工序；（3）生产线依靠看板的形式，即由看板传递工序间需求信息，看板的形式不限，关键在于能够传递信息；（4）生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡，对于每一道工序来说，即为保证对一后工序供应的准时化；（5）由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上只作最终产品的生产计划，过程中各个生产单元自主协调则极为必要。
2. 全面质量管理
（1）强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量；（2）生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题；(3) 如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工；（4）对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
3. 团队工作法
（1）每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用；（2）组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分；(3)团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调、顺利进行；（4）团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响；（5）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率；（6）团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4. 并行工程
（1）在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成；（2）各项工作由与此相关的项目小组完成，进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决；(3)依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行，利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
5. 采用看板进行管理
看板管理可以说是精益生产方式中最独特的部分，也有人因此将精益生产方式称为“看板方式”。但是严格地说，这是不正确的。因为如前所述，精益生产方式的本质是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。管理工具是可以替代的。近年来由于MRP的导人，看板数量已大幅度减少。看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在精益生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂（车间）以及协作企业（供应商）。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总组装线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。由于生产是不可能100%地完全按照计划进行的，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行调整。看板就成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。
6.4.1.2 实现精益生产的具体手法
1. 生产同步化
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间、部门间不设置仓库，前一工序的加工结束后，立即转到下一工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业切换时间来缩小生产批量。
生产的同步化是通过“后工序领取”（也称为拉动式）的方式来实现的。即后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品，前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。这样，生产工序的最后一道，即总组装线成为生产的出发点，生产计划只下达给总组装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序去领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至原材料部门，这样可以把各个工序都连接起来，实现同步化生产。
2. 生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总组装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划中。在流水线式的生产形式中，均衡化是通过混合生产（同时生产多个品种）来实现的。在设备的使用上，均衡化是通过专用设备通用化和制定标准作业来实现的。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。
3. 生产柔性化
生产柔性化是通过设置细胞生产线、固定变动生产线以及简易易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，可以十分方便地弹性地增减各生产线的作业人数，缩短生产周期，快速地应对市场的需求变化。
6.4.1.3 实施精益生产的六个主要方面和要求
(1)实施精益生产的基础—通过5S活动来提升现场管理水平。5S现场管理法，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。
(2)准时化生产—JIT生产系统，在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：①平衡生产周期—单件产品生产时间②持续改进③一个流生产④单元生产U型布置⑤价值流分析VA/VE⑥方法研究IE⑦拉动生产与看板⑧可视化管理⑨减少生产周期⑩全面生产维护（TPI ）、快速换模（SIVIFD）
(3)在产品开发和生产全过程要始终贯彻6西格玛质量管理原则。主要包括：①操作者的质量责任②操作者主动停线的工作概念③防错系统技术④标准作业SO.&作业标准OS⑤先进先出控制FIFO⑥根本原因的找出SWHY (5个为什么)
(4)发挥劳动力的主观能动性，强调“发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式”。要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。
(5)可视化管理，不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作。
(6)不断追求完美，企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进。
服务精益流程的十大要点
要点一：从服务的目的和目标出发，定义岗位职责；
要点二：剔除对内部客户和外部客户都不增值的活动；
要点三：在服务的过程当中设置监督机制；
要点四：使流程中的决策点尽可能靠近需要进行决策的“点”做出
要点五：部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的；
要点六：在工作过程中建立绩效考核机制；
要点七：尽可能将组织的目标分解到流程经过的具体岗位；
要点八：减少流程中的非工作时间；
要点九：识别流程中不增值的工作过程；
要点十：明确每个岗位的岗位说明书。
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