西南财经大学上海九纵管理咨询有限公司创业计划书.doc

西南财经大学上海九纵管理咨询有限公司创业计划书作者： 窦义海 王灵楠 邵杰 曹显达 武凌巍 林奇伟 马日祯2012/3/28目录1.执行总结31.1公司简介31.2市场概述31.3营销31.4投资与财务41.5组织与管理42.产品介绍43.公司战略63.1公司使命与宗旨63.1.1公司使命63.1.2公司宗旨63.2发展战略63.2.1总体战略63.2.2具体规划63.2.3产品拓展方案74.市场分析74.1需求分析74.1.1管理问题84.1.2发展问题104.13产品问题104.2供给分析124.2.1我国管理咨询行业的现状124.2.2针对银行管理咨询行业的分析125.市场营销135.1.目标市场135.2.产品策略（Product）135.2.1.产品135.2.2.服务145.3.营销渠道与策略（Promotion and Place）145.4定价(Price)165.5各业务所占比例166.组织和管理176.1 公司性质176.2 股权分配176.2.1 原则176.2.2分配176.3 公司结构186.3.1 组织结构186.3.2 部门职责186.4 团队介绍216.5 管理策略216.5.1 项目绩效考核216.5.2 薪酬制度226.5.3 激励政策237.财务状况237.1第一年237.1.1资产负债表237.1.2利润表247.1.3现金流量表257.2第三年277.2.1资产负债表277.2.3利润表307.3第五年317.3.1资产负债表317.3.2现金流量表337.3.3利润表368关键的风险和问题378.1机遇378.2外部风险378.3内部风险388.4解决方案389. 附录：首笔业务获取谈判策划范例381.执行总结1.1公司简介西南财经大学上海九纵管理咨询有限公司是一家面向银行业，特别是为地方性中小银行提供咨询服务的国内为数不多的专业性管理咨询机构。公司主要以西南财经大学金融学院和管理学院的资深教授组成的优秀咨询团队为依托，为地方性中小银行提供优质、高效的咨询服务。公司顺应国内银行业、尤其是中小银行快速发展的潮流，响应国家关于加强中小银行机构风险防范意识的号召，针对目前国内中小银行在经营管理中存在的公司治理不科学、战略规划不明确、风险内控管理不完善、人力资源不合理、流程运转不优化等一系列问题，本着“质量优先，管理科学；顾客满意，持续发展”的宗旨，竭诚为广大银行金融机构提供公司治理、战略规划、风险内控管理体系建设、人力资源、流程再造等相应的优质管理咨询服务。1.2市场概述 近些年来，国内地方性中小银行不断发展，而地方性中小银行在获得丰厚收益的同时，其本身的经营管理也存在诸多问题。这主要体现在：管理上较为混乱，风险防范意识较弱，没有形成核心的企业文化；发展遭遇瓶颈，大量的同质化竞争压缩了中小银行的盈利空间；产品结构单一，且服务质量有待提高。此外，管理咨询行业在国内仍是一个新兴行业，针对金融机构，特别是专门针对中小银行的专业咨询管理公司更是少之又少。而我公司的市场目标主要定位在地方性中小商业银行，这就为我公司的创立、发展提供了广阔的市场与巨大的机遇。1.3营销为了能够迅速打开局面，提高知名度，特成立营销部门，专门负责我公司产品营销、推广、宣传等工作。在创业初期，我们将充分利用西南财经大学的品牌优势，依靠教授和自己的人脉关系拓展客户群体，具体方式上可以通过登门拜访、电话交谈、邮寄宣传材料等方式。公司发展中期要完善公司在川内的客户销售渠道，与一些银行建立固定长期的业务关系；扩大市场范围，雇用专业的销售人才建立覆盖周边省份的营销网络；同时拓展业务范围，更新产品，尝试与其他金融机构建立合作关系，扩展销售的对象。 公司壮大期在西南、华东、东北等地区拥有自己的分公司和营销网络，在全国范围内享有较高的知名度，形成以客户推荐客户的良性营销体系。建立完善的网络营销渠道，提供便捷的远程服务。实时地进行跟踪反馈，确保营销渠道的畅通。1.4投资与财务西南财经大学上海九纵战略管理咨询有限公司公司设在上海川沙经济园区，享受上海相关税收优惠政策。公司创立需资金10万人民币，采用内部融资方式。其中，3万元用于固定资产的购买。第一年预计盈利228000元人民币，第三年预计盈利648000元人民币，第五年预计盈利240万元人民币。1.5组织与管理我公司采用职能-项目型结构，以实现高效率低成本的管理。公司最高权力机构为股东大会，并设有董事会、监事会和总经理一名。总经理以董事会的授权负责我公司的整体经营管理，下设办公室、营销部和咨询部等三个部室。7位创始人在公司任职，同时聘请学识渊博、经验丰富的西南财经大学工商管理学院的林茂教授与我公司开展长期合作。我公司初始股份将以“股份绑定制”为原则，由公司创始人和聘请的教授享有，后期将进行评估调整。全体员工的薪酬包括固定工资、绩效工资、项目提成工资和附加工资。完善的绩效评估系统和激励机制将有助于我公司内部效率的最大化。2.产品介绍 1、组织架构咨询。按照关注战略、关注流程、关注客户、关注效率、关注法规等组织设计五大原则，建立前、中、后台分离的产品研发、市场营销、业务办理、后台保障和监视测量的5大类部门设计框架和组织体系。2、人力资源管理体系咨询。依据战略要求，制定人力资源规划；分析梳理岗位，编制包含所有岗位的岗位说明书；建立职责明确的多通道、多职级岗责体系；设计出符合SMART“五性”要求及BSC/KPI原则的绩效指标；进行岗位价值评估，建立依据岗位价值和绩效结果的多结构、宽带式薪酬管理体系。3、战略管理咨询。利用SWOT、PEST、波士顿矩阵、五力模型等战略工具，帮助银行明确发展方向、选择发展方式、明确愿景和使命、制定目标和实现路径，制定出中长期发展规划及作为支撑的机构发展、人力资源、科技、创新、产品、营销、市场拓展等单项规划。4、流程管理体系咨询。依据美国专家哈默和钱皮联合提出的流程再造理论，建立流程导向型的组织架构，疏理/再造业务和管理活动流程，用VISIO工具绘制流程图，列出流程清单，建立“流程库”；帮助银行建立以客户为中心、以顾客满意为标准、以节约成本、提高效率、增加效益、增强竞争能力为目的的流程运作体系。5、内控、风险、合规管理体系咨询。依据人民银行、银监会相关法律、法规，帮助银行建立包括内控组织架构、岗位设置、职能分配、目标要求、内控政策及策略方法、管理程序或模型的全覆盖内部控制管理体系；依据商业银行合规风险管理指引，识别适用法律法规，建立“法规库”；帮助银行建立包括合规组织架构、岗位设置、职能分配、目标要求、管理政策及策略方法、管理程序或模型的合规管理体系；依据巴赛尔协议、商业银行市场风险管理指引、商业银行信用风险管理指引和商业银行操作风险管理指引等八大风险管理规定和银行监管适用法律法规要求，用流程方法识别所有业务种类、所有管理活动、所有流程环节、不同状态下的内外部分别存在的8种风险，列出风险清单，建立“风险库”；帮助银行建立包括风险管理组织架构、岗位设置、职能分配、目标要求、管理政策及策略方法、管理程序或模型的全面风险管理体系。6、企业文化咨询。利用 “三步法”，提炼和梳理出符合自身实际的包括核心价值观、企业精神、经营理念、管理理念、人才理念、客户理念、市场营销理念、创新理念、等理念文化MI；依据ISO理论制定出所有业务和管理规范的行为文化BI；并设计出符合本行MI要求的简洁明了、特色鲜明的视觉文化VI，并通过文化渗透提升品牌形象，打造百年老店。3.公司战略3.1公司使命与宗旨3.1.1公司使命竭诚为广大银行金融机构提供优质管理咨询服务。3.1.2公司宗旨质量优先，管理科学；顾客满意，持续发展3.2发展战略3.2.1总体战略力争在8-10年内成为行业中具有相当影响力与市场份额的领跑者。3.2.2具体规划3.2.2.1短期规划(13年)面向地方性中小银行提供的相关管理咨询服务，是公司创业初期的主要产品。公司着眼于目前中小银行内部管理较为混乱，缺乏专业规章制度的现状，力争成为这一新兴行业的新晋成员。期内达成目标：充分利用西南财经大学金融学院的品牌优势，打开局面，提高自身知名度。初步树立品牌形象，运用西南财经大学教授与自身的人脉关系，形成较为稳定的客户群，建立自己的营销网络。实现的销售收入与利润：实现年均业务额70万至100万，纯利润50万至70万。3.2.2.2中期规划（35年）在创业中期，考虑已经拥有相对稳定的营销渠道与客源，着眼于进一步扩大公司的影响，拓展经营对象范围，引入银行以外金融机构作为提供咨询服务产品的对象。同时聘请更多知名专业人士，提高公司的业务水平与知名度，拓展公司业务。期内达成目标:完善公司于川内的布局，力争与川内银行达成长期、稳定的业务关系。雇用专业人才扩展在川内外的营销网络，提升企业品牌效应，增加企业无形资产。扩展业务范围，尝试与国内现存的各类金融机构进行合作。实现的销售收入与利润：实现年均业务额300万至500万，纯利润200万至400万。3.2.2.3长期规划（5-10年）本阶段的目的是在巩固自身在川内领先地位的同时，进一步改进自身服务与管理，获取更多客户的信任。同时，完善公司在国内的布局，在国内形成一定的知名度。期内达成目标:在全国范围内通过创立地区分公司，形成面向全国的营销网络。充分利用网络资源，扩展公司的网络营销能力。完善客户服务，形成以客户推荐客户的良性营销体系，实现与客户间的良性互动。实现的销售收入与利润：实现年均业务额500万至1000万，纯利润400万至800万。3.2.3产品拓展方案立足于公司与银行等金融机构的紧密联系与广泛的客户源：1.着眼于公司咨询产品的纵向延伸。财管类咨询。企划类咨询。内部规范管理类咨询。风险评估类咨询。2.扩展业务的横向延伸：信托服务企业创业咨询服务咨询管理服务相关外包服务4.市场分析4.1需求分析我国的中小商业银行（简称“中小银行”）可界定为：除政策性银行、国有商业银行之外的以股份制为组织形式、资产规模相对较小的商业银行，主要包括全国性或区域性股份制商业银行，100多家城市商业银行，数十家农村商业银行、农村合作银行及农村信用社等。近二十年来，我国以股份制商业银行和城市商业银行为主体的中小商业银行得到了迅速发展。中小商业银行机制灵活、市场意识强、经营效益好，逐步具备了商业银行的运作模式和管理框架，在发展中形成的良好经营管理制度和引进外资参股的实践，也为中国银行业的改革开放积累了宝贵经验，已成为我国银行体系中的一支生力军。截至2011年末，12家股份制商业银行和144家城市商业银行合计资产总额已达174981亿元，市场份额已占全国银行业的22.21%。在许多城市，中小银行市场份额已超过其他类型金融机构，对经济的支持作用逐渐增强。中小银行的在国民经济中的巨大作用不可忽视：积极扶持中小企业发展，成为小企业服务主力军；有力保障了“三农”产业稳定发展，积极响应国家政策。支持了外向度较高、受金融危机冲击最严重的东部沿海地区；促进了地区协调、东西统筹发展等等。但是，中小银行不同于大中型银行，中小商业银行经过十几年发展历程后, 在经营管理、规模、资本和人才方面都面临诸多问题和局限性, 从而制约了中小商业银行的持续、高速、高效发展。国家设立中小商业银行的目的主要是为中小企业提供融资服务，在我国企业仍然是以中小企业为主。由于四大国有银行对中小民营企业存在所有制歧视，四大国有银行与中小企业存在信息不对称的难题，中小企业特别是民营企业，很难从四大国有银行这样的大金融机构获得资金支持的。因而，通过建立中小银行能够在一定程度上解决中小企业融资难的问题。以下是我们调查、收集资料后得出的结果，详细的列出了中国中小银行所出现的有异于大型银行并且亟待解决的主要问题。4.1.1管理问题（1）内控管理薄弱内控及风险防范能力不足。球性金融危机主要暴露了公开市场交易和银行业整体监管的缺失，也进一步凸现了银行自身进行全面风险管理的重要和紧迫。目前，我国中小银行风险管理的组织架构以分散控制为主要特征，未建立涵盖全行风险的管理机制，风险控制关口尚未完全实现前移，风险预警和风险控制滞后。部门之间相对封闭，缺乏有效的工作接口和信息沟通渠道，涉及多个部门的工作流程不够明晰，缺乏对风险管理的统一协调控制，各部门在风险控制中的职能定位有待进一步明确。风险管理的系统性、计划性、持续性不够，能够进行针对一些业务风险进行识别和评估，但风险管理的规划相对薄弱，对信贷风险以外其他风险的管理较弱，风险识别与评估的覆盖面有限，相应的识别评估程序未能建立，因此，需要建立涵盖所有业务、所有活动、所有环节、所有部门、所有人员以及不同层级的全面风险管理体系，以有效的识别和控制信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、声誉风险、法律风险以及战略风险。如(1)公司治理存在缺陷、内部控制能力不足。中国中小商业银行大部分都建立了法人治理结构，但股东大会、董事会、营运部门和监事会各方职责不够明确，无法达到有效制衡，内部控制有待加强。有些银行政府背景太浓，地方政府实际上是控股股东，从而使一些小银行成了地方政府的第二财政或盲目投资的工具。(2)现代商业银行普遍采用的资产负债管理方法在中小商业银行的经营管理活动中尚未得到全面深入的运用，市场效益、成本控制与风险控制等原则在业务经营中未得到有效体现。（2）组织架构从目前中小银行引进的组织结构看，主要是矩阵式管理模式和产品事业部制，而且一般是二者结合。引进行分两类，一种是新成立的银行，直接引进国外银行的模式，一种是对原有的组织结构进行改革和优化。引进的方式，要么是聘请国外著名的咨询公司，如波士顿咨询公司、麦肯锡咨询公司等，要么由战略投资者提供技术支持。不论是哪种银行，哪种方式，存在一个共同的特征，引发一个共同的问题。就是引进的都是跨国性大银行的模式，都存在多少“水土不服”的问题。我国中小银行尚没有建立面向客户、贴近市场、基于流程的组织架构。部门之间的职责划分不够清晰，一些工作出现管理交叉重叠或存在管理真空，总行对分支机构的管理控制需要加强。现有的流程呈现间断、分散的特征，尚未建立能及时响应客户需求、面向市场，同时可以有效控制风险的流程网络，部分涉及全辖的业务流程无明确的统一规定。（3）人力资源管理及组织文化人才水平较低城市商业银行经过10 年的发展，已在金融人才建设方面有了一定的进步，但由于自身实力所限，在人员培养、选拔、建设方面仍不如国有商业银行以及股份制商业银行完善。目前城市商业银行，尤其是中小商业银行员工的综合素质相对较差，普遍存在服务意识淡薄，知识面单一的问题，无法为客户提供全方位、高质量的综合性服务。大部分中小商业银行没有建立起优秀的企业文化。缺少符合银行需求的经营理念和价值观、激励和引导员工的观念和行为。普遍存在员工尤其是一些一线服务人员素质较低，服务态度较差的问题。与外资银行相比，存在着很大的差距。（4）绩效管理绩效管理缺乏战略导向，绩效管理目标未完全体现对战略目标的分解，绩效文化在企业文化建设中体现的不够充分，需要进一步明确高级管理层、各部门和人力资源部的角色和职责；绩效管理在指标设置方面，一些指标设置和权重分配不合理，各岗位的KPI指标设置没有做到每一个人都能参与到自己岗位KPI设置的过程中，从而缺乏绩效指标的互动参与；没有有效的区分绩效管理和绩效考核的关系，一定程度上将绩效考核等同于绩效管理，重过去而轻未来；绩效考核的结果应用比较狭窄，没有完全与薪酬发放、职位升迁、培训发展、员工辞退结合起来，削弱了绩效考核的作用。4.1.2发展问题市场定位同质化，盈利能力差。长期以来，中小商业银行大多采用跟随型的市场定位战略，即在金融产品、服务、目标客户以及主要竞争地域的选择城市商业银行从成立之初就已经明确了“服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民”的市场定位。部分城商行在这些方面确实也形成了一定特色，但诸多城商行在实际经营中，仍然存在盲目追求大客户这一现象。一些城商行为求快速发展，几乎涉足所有的业务领域，力求经营种类多样化，投入大量人力、财力与国有银行和股份制商业银行争抢大项目、大客户，忽略了其既定的服务市民及中小企业目标客户，所提供的金融服务未贴近中小企业和居民个人，体现不出“中小企业的银行、市民的银行”这一基本市场定位。城市商业银行缺乏有效的定位与发展战略，在服务方向的摇摆不定，势必导致城市商业银行目标市场不明确，竞争策略针对性不强，其产品创新、服务创新带有盲目性。 缺乏系统成文的经营发展战略规划和发展愿景以及管理政策，同时对政策制定本身的综合控制不足，有些政策制定的职能归属不够明确，使政策的适应性和可执行性受到限制。4.13产品问题（1）产品单一，创新意识差，服务同质化严重，无法满足客户的差异化需求。受到自身规模、实力的限制，多年来城市商业银行业务多集中在存、贷款领域，中间业务发展滞后，开展的新业务其他行相比来说也都是其已有产品，产品同质化严重，没有自己的特色和主打产品。其根源主要是城市商业银行在金融产品开发方面存在较大制约，四大行、股份制商业银行在业务研发和创新手段上动作超前，每年都会有一大批新的业务品种面市，且产品目标明确，针对性强，有着较强的产品研发和市场竞争力，在为社会提供全方位优质的金融服务，更为自身带来丰厚的业务收入、大量的社会资金和众多的客户资源。而很大一批城商行在金融产品方面没有整体规划，加之监管政策限制无法办理基金买卖、企业理财产品、外汇结售汇、证券股票等业务，造成城商行业务品种太过单一，在激烈的市场竞争中不具有竞争能力。其次，中小地方商业银行金融创新的能力和意识较低，风险控制能力薄弱。为控制风险，开发的新产品大多也是创新力度不高、技术含量较低的产品，而那些开发风险较大，预期收益也较大的产品，要么模仿现有产品进行改良复制，要么等到其他银行同类型产品已进行了市场推广，并且取得了不错的效果后，才敢投入市场，但已丧失有利先机。（2）科技水平相对不高，产品科技含量低，手服务段单一目前，随着银行业务科技水平的以及客户需求的不断提高，自助银行、网上银行、电话银行、手机银行日益受到客户青睐，而这些方便快捷的服务手段正是城市商业银行的软肋，与国有商业银行、股份制商业银行相比，大部分城商行在银行卡、电子银行、手机银行、个人理财和网上银行、自助银行等新兴产品上刚刚起步，在科技方面，受资金、人才、设备等条件的制约，往往跟不不上，影响以上业务的有效发展。虽然一些大型城商行在科技支撑业务方面取得了一定成绩，但相关业务发展的深度、广度，抗风险能力，服务的稳定性、可靠性，自助设备的配置数量及布局、网上银行业务、电子银行的开发以及引导客户使用等方面与先进股份制商业银行还存在较大差距，这些因素直接制约了城市商业银行为广大客户提供高质量的服务。综上，目前我国中小银行普遍存在有别于大中型银行的问题，有别于大中型银行，对其自身发展造成了极大的阻碍。我国中小银行是改革开放以来逐渐恢复和发展起来的,在经济社会建设中发挥了重要的作用。面对目前复杂的经济金融形势,切实有效地解决中小银行发展中存在的各种问题,正确认清中小银行发展优势及其市场定位,为其发展创造宽松、公平的竞争环境及广阔的空间,是亟待研究和解决的课题。尤其是2008年金融危机，给自身资本并非雄厚中小银行敲响了警钟。内部管理的问题，俨然成为了目前中小银行急需解决的首要问题。2006年后，中国照对WTO的承诺，对中国金融市场进行全面开放。到时，一批国际金融巨头进入中国的市场，将会对中国的金融企业造成巨大的冲击，特别是对规模小的中小商业银行的影响更大。因此，中小商业银行经营面临严峻考验。然而，虽然中小银行的管理者们意思到了管理问题混乱所造成不良后果的严重性，但却很少有自身的管理优化与改进。其原因，一是自身管理能力有限，缺少专业化人才与队伍，无法在没有第三方的帮助下，提升自我的管理能力。二是，收到银行内部的阻力，其内部的改革，往往因为缺乏权威性，或则充满个人主观因素，从而使管理改革的最后效果几乎为零。在这样的情况下，中小银行急需第三方管理咨询行业的介入，来为其进行客观、专业的管理咨询，为其内部管理进行优化。4.2供给分析4.2.1我国管理咨询行业的现状我国咨询业在萌芽期的增长为5-10，创业期在20-50，进入初步成长期则已经达到100-200。随着全球经济环境的变化，市场竞争的激烈、IT技术的快速发展和中国企业的进步，中国管理咨询业终于迎来了稳健发展时期。我国咨询市场规模近几年也在迅速扩张，营业额从2001年的218亿元增长到2010年的2200亿元，10年间增长了10倍，增长速度超过了同期我国快速发展的电信产业。2011年后增长更快。但是，相比于世界其他国家，我国管理咨询行业依然有许多比较大的提升空间：世界各国咨询业的产值平均占国民生产总值的1，发达国家达到23。2009年，我国管理咨询行业占GDP的比例仅有0.11，到目前应该有所增长但差距必然还很明显，近20年来，世界管理咨询行业市场增长迅猛，年均增长为12，2010年全球管理咨询行业规模达到9008亿美元。我们认为，我国经济的深层次转型，给管理咨询带来了新的市场机遇；同时，来自国外的竞争压力，国内咨询公司实施能力不足、品牌形象不高、客户满意度不够等因素，也将成为我国管理咨询业进一步发展的动力。随着WTO的到来，咨询市场会更大，各种潜在需求也会浮现，管理咨询将会有比较大的发展空间。4.2.2针对银行管理咨询行业的分析中国目前的管理咨询公司确实是鱼龙混杂，现在各种培训机构也都打着管理咨询的旗号。即使正规的咨询公司，很多将其重点依然放在了传统的咨询行业，大部分的顾客群体依旧是工商企业。面对以上中小银行面临的诸多困难，市场上以中小银行内部管理为主要业务的咨询公司少之又少。即使有，也是作为副业来做，并且大多是针对像四大行一样的大型的银行。很多中小银行，面对诸多的问题，要么因为出于各种原因自行内部解决，要么就求助于市场上目前的有针对银行业务的管理咨询公司。但这些公司的主要服务是针对大中型银行，所以在处理中小银行问题的时候，难免会遇到许许多多不同于以往的单就于大中型银行所存在的管理问题。5.市场营销5.1.目标市场全国各地方性中小商业银行，以及在管理或内部运营方面有疑惑、需要帮助的中小型企业。5.2.产品策略（Product）5.2.1.产品作为咨询服务类行业的公司，我们的主要产品是为地方性的中小银行提供管理上的帮助，帮助他们解决内部运营方面的困惑，降低其运营成本，以增加收益和企业价值。首先我们会保证产品质量，一定请有一定经验和知识的咨询师牵头做项目，尽一切努力使客户满意。在核心产品（管理咨询）的基础上，延伸产品的功能，不断开发新的产品，例如，帮助银行开发新的产品服务、为中小银行开发一套适合其实际情况的风险评估量化模型以帮助银行规避高风险和不良贷款、帮助中小企业进行可控风险投资等等。控制产品周期在三个月左右，以高效率立足市场。我们提供的不仅仅是服务的产品，还有产品所代表的高技术知识、热心的服务态度和有序的管理理念。具体产品简介：注：主打产品是指公司的主要业务产品，技术比较成熟，做得比较多，靠质量做大做强；特色业务是指具有本公司特色的业务产品，技术上比较新，主要依据此类产品在客户群体中做推广营销。5.2.2.服务建立较为完善的销售服务网络，建立公司自己的网站、热线等以完善营销各环节服务。试运行阶段：及时完成服务产品并付诸应用；建立较为完善的服务反馈机制，及时与客户交流进度、满意度和意见；并及时将产品用于实践，及时发现问题。项目结束后：建立信息交流反馈渠道，一段时间后与客户再交流，关注服务产品的效果和客户的满意程度，做好产品质量、服务的反馈信息处理，根据客户需要不断改进产品；建立定期的与客户交流机制，最好能固定长期的业务关系。5.3.营销渠道与策略（Promotion and Place）总体上以客户（Consumer）为中心进行营销，关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。满足消费者需求、执行一套个性化的支付方案、尽最大努力为客户带来交易和便利并建立以客户为中心的双向交流沟通机制。分阶段来说：公司发展初期（一年左右）：公司成立早期，由于资金、知名度、经验等原因限制，我们将充分利用西南财经大学的品牌优势，依靠自己和教授的人脉关系拓展客户群体。早期生意拟采用送教授股权的方式，由导师推荐客户进行销售，同时建立自己在四川省内较为稳定的客户和销售渠道。我们的团队可以主动与我们的潜在客户进行联系，建立起初步的客户交流机制。主要推广方式：电话交谈：前期我们会做出详细的准备，将我们团队的主要优势，客户的主要问题的分析纳入我们交谈的内容，交谈对象主要是客户群的管理机构的负责人。邮寄宣传材料：将我公司的简单介绍，主要客户群，以及我们的优势制成个性化的信件，通过邮寄的方式给予我们所认定的主要客户群，向客户表明我们能提供什么特别的及相关的咨询服务。公司发展中期（三到五年）：完善公司在川内的客户销售渠道，与一些银行建立固定长期的业务关系；扩大市场范围，雇用专业的销售人才建立在周边省份的销售渠道，尝试建立自己的分公司或销售网络；同时拓展业务范围，更新产品，尝试与其他中小企业建立合作关系，扩展销售的对象。具体层面上，在初期的发展策略之上，建立起新的推广方式。由于此时，我们主要业务不单单只会针对中小银行的管理问题，同时会开展其他的咨询业务。因此，我们中期的推广战略除了前期的基本方法以外，还会基于通过前期客户对我们的了解，进行业务在客户群内部的一个自然推广，实践CRM（持续关系营销）。如：对我们成功进行过合作业务的客户群，将其作为我们业务成功的案例进行广泛的推广。通过对他们内部管理在咨询业务前后的对比，以实际的数据变化来支撑我们团队的成果。方式可以有：1）注重长期客户，对于能够与我们进行长期合作的客户在平均咨询价格的基础上，提供一定的优惠幅度。2）发展不间断的咨询服务，进行客户签约。即对某些需要进行不间断的、长期需要咨询服务的客户提供持续业务。以客户群体的长期咨询顾问的方式介绍我们团队。3）在完成合同上标注的应有业务之后，可以适当的提供附加的免费的管理咨询业务服务。4）我们团队与客户之间可以建立战略合作的关系。我们可以根据自身情况，利用我们团队的关系网，尤其是学生、教师资源，帮助其进行产品的推广与宣传。同时，客户可以将我们团队的信息提供给其内部其他的同性质或其他同行业的机构、组织。公司壮大期（五到十年）：在华东、西南、东北拥有自己的分公司和销售渠道，完善销售网络，适时地建立网络销售渠道，开展电子商务，建立远程服务的途径。且适时地进行反馈，确保销售渠道的畅通。5.4定价(Price)由于我们团队的成本小，而且咨询服务行业产品的价格弹性低。加之我们提供的专业化服务即主要针对中小银行，在市场上中以此类目标定位的管理咨询公司的数量较少，所以我们的定价策略将会采取：以咨询公司的顾问人力投入成本为计算原则，即成本定价法，包括顾问人力投入报价加差旅费。在项目范围确定的情况下，顾问人力投入等于项目所需的顾问单位价格乘以项目顾问工作总时间。单位价格通常是我们团队的的成本加上预期的利润组成。咨询产品价格=（成本+预期利润）*时间单位价格=成本=顾问人力投入+其他成本员工人数与审核人日及认证费（3000元/人/日）如下表： 员工总数认证审核人/日认证审核费（元）500人以下1030，000500-10001236，0001000-20001545，0002000以上1854，0005.5各业务所占比例6.组织和管理6.1 公司性质 有限责任公司6.2 股权分配6.2.1 原则公司在实行“股份绑定”的基础之上进行股权分配，股份绑定期为四年。所有人员工作一年后才可持有股份。若在绑定期期间离开公司，将不得拥有所有股份。具体为，在公司工作第一年后将获得自己应得全部股份的28%，而后三年里，每月将获得2%。6.2.2分配在公司成立初期，技术委员会成员，即加入我公司的老师，将会获得10%左右、最高不得超过20%的股份。具体份额将与其商议后，以合同形式签订。其余股份，将在7位创始人之间平均分配。在公司成立后期，将通过相关技术考核重新配股。6.3 公司结构6.3.1 组织结构公司拟采用职能项目型结构，职能制组织结构如下图：项目团队根据项目订单而组建、运营、解散和再组建。项目组将设有一名咨询组长。6.3.2 部门职责(一)股东会由全体股东组成，分为年度股东大会和临时股东大会。股东会对公司重大事项进行决策，有权选任和解除董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。具体职权为：1、决定公司的经营方针和投资计划； 2、选举和更换董事、监事，决定有关董事、监事的报酬方案；3、审议批准监事会的报告：审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；4、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；5、对公司增加或者减少注册资本做出决议；6、对股东向股东以外的人转让出资做出决议；7、对公司合并、分立、解散和清算等事项做出决议；8、修改公司章程；9、法律、法规规定应由股东大会行使的其他权利。（二）董事会是公司经营决策机构，向公司股东负责，制定公司主要的政策。具体为：1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取总经理的工作报告并做出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理，部门负责人，并决定其奖惩。（三）监事会独立地行使对董事会、总经理、高级职员及整个公司管理的监督权。具体为：1、提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议； 2、向股东会会议提出提案； 3、列席董事会会议，对所有议事项提出质询和建议； 4、当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；5、对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；6、依照公司法相关规定，对董事、高级管理人员提起诉讼； 7、公司章程规定的其他职权。 8、检查公司财务； 9、调查公司异常经营情况。（四）总经理向公司董事会负责,主持公司的日常各项经营管理工作，对外签订合同和处理业务，协调各部门之间关系。具体为：1、组织实施股东大会、董事会决议，并向董事会报告工作；2、向董事会提交经营计划和管理制度，经董事会批准后组织实施；3、主持本公司的经营管理工作；4、确定各部门管理人员，负责公司组织结构的调整；5、负责倡导公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象；6、管理、监督项目质量；7、负责聘请外聘老师； 8、重大事项与项目方高层沟通。（五）营销部为公司进行市场开拓，推广公司价值，寻找客户和咨询项目的部门。具体为：1、负责市场调查工作。 2、负责市场企划工作。 3、编制和组织实施年度营销计划。 4、负责具体项目合同的评审与组织实施。 5、负责市场、客户信息收集、汇总、管理工作。6、负责售后服务管理，与客户建立长期合作关系。 8、负责公司品牌建设，对外各类公关、宣传、演示以及活动策划。 （六）办公室综合职能部门，负责行政工作、后勤管理、财务工作。使部门之间或者关系企业之间形成密切配合的关系，使整个公司在运作过程中成为一个高速并且稳定运转的整体；用合理的成本换来员工最高的工作积极性，提高工作效率完成公司目标发展任务。具体为：1、负责行政事务性工作，包括治安、保卫、消防、房管、节假日值班安排、以及办公用用品的申报、领取、购置、报修等管理工作；2、负责人事、考勤、绩效考核和工资发放；3、负责公司内部企业文化建设，公司文体等活动的组织、宣传、安排工作； 4、负责公司各类会议的组织、安排、服务工作。5、下达财务预算、并对预算的实施情况进行管理。6、对公司的生产经营，资金运行情况进行核算；7、向董事长、总经理反馈公司资金的营运预警和提示。（七）咨询部咨询部负责公司具体咨询业务。具体为：1、初步接洽阶段（1）与客户进行初步的业务接洽；（2）据公司提供咨询服务的能力，确定满足客户需求的程度； 2、预备咨询阶段 （1）据初步接洽成果，搜集行业背景资料； （3）拟定调研提纲，依调研提纲搜集客户资料，并提交给客户， （5）出具项目建议书，并与客户交流项目建议书有关内容。3、正式咨询阶段 （1）制定咨询计划和项目进度表； （2）访谈客户方各层次人员，并与客户方的项目负责人及联系人深入面谈；（3）根据需要并征得客户同意，进行必要的调查； （4）在全面调查分析的基础上，对双方达成共识的问题点进行深入探讨，并研究解决方案；（5）研究、决定改善方案； （6）撰写咨询报告，召开咨询报告会。 4、指导实施阶段 （1）协助客户制定实施改善方案的具体计划和措施；（2）了解把握改善方案的执行情况，根据具体情况进行必要的调整和指导。 5、项目评估阶段 召开项目总结会议，进行项目评级，并出具项目评估报告。6、对员工进行培训与培养，组织业务考试咨询组长项目负责人。负责管理项目参与人员、项目进度、项目质量，具体如下：（1）业务问题与项目方沟通；（2）与项目方签订相关合同、保密协议等；（3）咨询方案计划制定与组织实施；（4）项目组人员调配与管理，项目组人员的考核评定；（5）项目质量与进度管理；（6）项目费用催收。6.4 团队介绍姓名职位简介林茂咨询顾问西南财经大学工商管理学院教授窦义海董事长西南财经大学财税学院财税专业硕士研究生曹显达营销部经理西南财经大学工商管理学院工商管理专业本科生林奇伟办公室主任西南财经大学会计学院CPA专业本科生王灵楠咨询部经理西南财经大学金融学院金融学专业本科生邵杰营销部干事西南财经大学工商管理学院工商管理专业本科生武凌巍办公室干事西南财经大学会计学院CPA专业本科生马日祯咨询部干事西南