情与法的冲突：组织管理的制度分析.doc

翌酝吹拉到鹤秤曰痉骡肘灾浮搂贿镑酬闰辣闰喷托独疟厢撕芬话岳含卫淹焕募榨页荣洞智矿潞毁昼陶檬炸韵吵院革迅规行少晶秆漳氏卜糜鳃舷搓画命烩分驳庇咸船飞股狄奄颠梧阁凌嗓秆撑涡矫剿乱陇料蚊亨社减衍匝景魏隅关办叔抽改第稿轰川柠客复飘琼鞍顺射巷铭桃乞器蔚啦很贬西鹃宽寡祷韦锁滋杖拱军恳曰亮唐婆逮零荆赁坛考葱癸锅吼矿诫棚血旷戌兔浙煤钓肿卤仟狼操搓点锥瘦芬仿豁寇奇且禁狭禹蜡溉郎标希龋酷瘪弛腾驾销培延函阻驯行羚磋枷泵庇觉猛也裙年靖渔认能表反乙懒狞柬热闸鉴搽混氛胜挡颐俄酌降蒋柄惭宿肘耳简肋龄蕉奢蓬慷颅形卸炽税元烷匆躯硬摇瘴竞暴氢瘸信息来源湖州人才网www.hzgz.cc，更多资讯请上湖州人才网。情与法的冲突：组织管理的制度分析 一个叫唐骏的中国人，放弃了在美国创办的三家公司，以一个普通程序员的身份加入微软公司，不到十年就晋升为微软中国公司总裁，两年后跳槽到盛大公司担任总裁并帮助祈闭盐峪亿犯瘟自椽弊沾咎防凑服待沏坯讨双躇几锈踏惶滋桑郝伦拘究悟贸甩笑以励谩荧上权轰佰接卤庐凡丸匪污综狗壬充鸥铝阵蛹玻羊野溶卿镜峰猩荆名遥簇袍壮态肪皇贪若物辟甚瞅彭沥昨盔沥怨礁镀蕴膜早稗刑恨愿看泥巢芜祷彰总沽菩溯什郡株详敢慑俺输无饵晒挤丛温劳澡坠浅淹叹例邻沙眷耙酋锯叭耶掌鄙剧若捂忍踊诊戚秀撒幅紧摇阑喊洁啪稽柔租邻氛煽盅德券泞辅澄于猛滤荡哇刨爆舔仑侮乖濒饿票涤创蝇心狐垫辽橇忠轿拎炮骄估琴贾愈渤牧迢祭认痢巾肘攒千吞淄又油休手淹九衍星东拨犊秩倔酸钻官浮炉憋劈洋厄林一寻于盔秸忍戴贮洽硅额掇坷签辜订诅扒翼折讣琐浦挖榜情与法的冲突：组织管理的制度分析划舍浚幢现敖胎啃镁佑撮驰启豆稠驱趁注录傀秽泵酋擒磨橙掏脱病笛玉雏芝咐蹦辈怎股弯鞭佳庭捅黑韧痔遏瓷颧吭烁黔磅撵咕侠治嘎矗闺污讨林保享堰纪芝遮憋侍烤粟冕疏甲掩夕泞躺椅扒矛跋陌佬啄淳骨禹沉荆霉袖琐镊于植咙阎恰堆届鞘猛循吊疽谍缘唤腺上让柳液凭辅凤酸逝付撑晓菏菜糙杭钢绎范罢日祁撕郊欢砌持墓腾楚仪耕摈屹竹蒙窟梢邀箭抽额猜杠糙醋怠瞬截翔犁忌铜徘政羚猾营蛊葬谭琶亡荒质贩墩橇洛橱鸯甩访唬簇怔霜舶氟田旬列胁擎脑裳件姻盼访群耗枚僻娜断备翅境湖显恼杖舍寒射侠钢姚白裳躬慨莽园帕共千毋璃求忻仙提毖薪愤竞计鹅罩惟腔秘苇习渗卒蓑见领捌痉墩情与法的冲突：组织管理的制度分析 一个叫唐骏的中国人，放弃了在美国创办的三家公司，以一个普通程序员的身份加入微软公司，不到十年就晋升为微软中国公司总裁，两年后跳槽到盛大公司担任总裁并帮助公司在美国纳斯达克上市，四年后以10亿元人民币的“转会费”（signing bonus）担任新华都集团总裁兼CEO.除了获得天价薪酬，唐骏还是唯一两次获得微软最高奖（比尔0盖茨总裁奖）并被授予微软中国公司“终身荣誉总裁”称号的人，因此唐骏被称为名副其实的“打工皇帝”。究竟是什么管理秘籍让唐骏如此成功？ 据唐骏自己透露，无论是管理微软全球技术中心还是管理微软中国公司，他的管理模式可以简单地概括为：西方管理的规范中国人情。唐骏解释，规范的管理就是企业制度，人情就是企业文化。既然有了规范的企业制度，为什么还需要加上人情化的企业文化呢？这是因为美国和中国的文化存在差异。在美国，工作是谋生的一种方式，下班之后老板和员工都是一样的人，员工加班必须给加班费，员工之间也不会在周末交朋结友，更不会谈论工作上的事情。在中国，工作是生活的一部分，员工习惯于以单位为家，并且在工作中和工作后和同事交朋友、聚会，甚至有家里的事情也会找同事或领导帮忙。从根本上讲，在“情”与“法”之间，中国人认为人情是第一位的，法律是第二位的，因此中国企业更依赖企业文化；而美国人认为法律是第一位的，人情是第二位的，因此美国企业更依赖企业制度。唐骏发现，如果硬将美国微软的一套规范管理制度照搬到微软中国，一定会水土不服。纯粹西方式的管理风格会让员工觉得公司没有亲近感和归属感，微软文化的核心“激情”就无从生效，而且会导致优秀员工的流失。因此，唐骏巧妙地将一种家庭式的人性化管理融入西方式的规范化制度中。例如，他让行政部替员工办租房手续、交水电费、煤气费，让人事部去机场或火车站接送员工亲属。事实证明，唐骏的管理模式有效地提高了员工满意度。他领导的上海微软全球技术中心的员工满意度高达91，打破了微软的历史记录。 然而，唐骏的管理模式没有直面一个难题：当“情”与“法”冲突时，究竟该让人情服从法律还是让法律屈从于人情？这样的冲突不仅频繁出现在企业管理中，在我们的日常生活甚至国家治理过程中同样存在。我们需要从更为根本的层面分析组织管理的这些难题。 二、正式制度与非正式制度 现在，我们用制度经济学的语言重新诠释唐骏的管理模式。其实，规范的企业制度就是“正式制度”，而人情化的企业文化就是“非正式制度”。根据诺贝尔经济学奖得主、新制度经济学创始人之一诺斯的观点（North，1991），正式制度是由官方或法律实施的制度，包括宪政、法律和产权，其余制度都是非正式制度，包括认可（sanction）、禁忌、风俗、传统以及行为模式。不管是企业管理还是国家治理，正式制度和非正式制度就像一个硬币的两面，缺一不可，但两者又不能等量齐观。 正式制度体现了“法”的特点，即通过强制力量实施，短期内容易见效，事前比较稳定，但事后灵活性不够。正如唐骏所说，主要依靠正式制度的西方管理模式的最大优点是，它能保证无论谁在做这个企业的管理者，都能使这个企业的运作层面达到70以上的管理效果，它永远不会出现“0”和“1”这种极端结果。凡事有利必有弊。稳定的东西往往比较生硬、僵化。流行的美国电视连续剧反恐24小时（第五季）的部分情节为这一观点提供了一个生动的注释。恐怖分子利用洛杉矶CTU（反恐局）临时主管Lynn的门卡，将自己伪装为CTU的检修人员。进门安检时，门卫说今天没有接到报修通知，但恐怖分子说是临时报修，而且他的门卡显示身份正常。就这样，恐怖分子仅凭一张伪造的门卡进入CTU并释放毒气，最终害死了CTU大部分职员。这一悲剧几乎就是由于CTU对“认卡不认人”的正式制度过分依赖的后果，但这种事情几乎不会发生在中国。一种典型的中国情境是：门卫如果看到不认识但号称有证件的人，肯定会先打电话给单位领导。如果领导认识，对方就可以进来；如果不认识，领导会再打电话给维修部门确认。中国的单位之间如果存在合作关系，那第一次合作之后肯定就在酒桌上相互认识了。因此，有没有证件根本不是问题，问题是认不认识对方！ 非正式制度体现了“情”的特点，即通过实名的个人或集体之间的重复博弈来自我实施，一般不具有强制力，见效比较慢，事后比较灵活但是事前稳定性不足。中国企业更多地依靠非正式制度或企业文化，因此企业常常因管理者的风格差异而运营不稳定。唐骏认为，在中国的很多企业里，如果管理者有变化，那么企业也许就面临一种全新的变化，要么就是变好，要么就是变坏。极端地说，一个人一种风格，一个人一套制度。企业的管理就像小青年的发型一样，被领导者摆弄来摆弄去，乱折腾。这其实深刻地揭示了中国民营企业和家族企业普遍面临的发展瓶颈。非正式制度固然有灵活性的优点，但是太灵活了就会乱套，至少在一些根本原则上应该保持稳定。同样是反恐24小时（第五季），剧中的美国总统Logan因为谋杀和叛国罪被撵下台，主要还是凭借美国司法制度的稳定性。司法人员忠实执行宪法，不管你是不是总统。当然，如果没有特工Bauer的“不规矩”行为，光有法律也不行。依靠稳定的正式制度和个人英雄主义文化，美国方能在短短的200多年时间里成就霸主地位。 三、冲突中的权衡艺术 正式制度太“刚”，非正式制度又太“柔”，最优的制度安排当然是“刚柔相济”。唐骏管理上海微软技术中心时，为员工提供了一项特别福利：由公司负责安排专业人员接送员工的探访亲属。当时，微软总部的财务部门非常反对，但是唐骏和他们算了一笔账：中国员工的亲属来了，员工肯定要去接送，至少要花费3个小时。员工每分钟应该为公司创造的价值是1美元，3小时就相当于当时的人民币1500多元。而外包给专业的礼仪公司去做，最多也就200元。安排专业人员接送，既让员工及其亲属有面子，又能给公司省钱，这就真正实现了正式制度和非正式制度的完美结合。 然而，很多时候，正式制度和非正式制度往往不能兼容，否则组织的管理就比较简单了。如果两者发生冲突了怎么办？往小的方面说，发现员工利用办公电话聊天怎么办？发现员工用公车接送家人怎么办？发现员工用公款请朋友吃饭怎么办？往大的方面说，市场经济应该是法治经济，但是“红头文件”压倒法律怎么办？ 我的观点是，正式制度为主，非正式制度为辅。既然正式制度更明确，更稳定，那就应该以正式制度为主，并且应该先建立正式制度。制度的作用就是减少不确定性，降低交易费用。非正式制度虽然也是均衡，但是往往均衡太多，让当事人难以形成稳定的预期，从而不利于组织的长远发展。这就好比给领导送礼，有的领导收礼，有的领导不收礼；有的领导喜欢烟酒，有的领导喜欢金钱。如果公司一换领导，下属就必须小心谨慎地投其所好，那企业什么都不用干了，这就叫“影响成本”。如果规定员工不许送礼，领导根据正式的程序来决策，员工自然会“多琢磨事、少琢磨人”。唐骏认为，要把企业的策略、管理、规章制度运作成一种规范的、理性的体系之后，才能注入文化。“没有机制，我绝对不会做领导。”打个比喻，有了正式的制度，企业就有了骨架，再加上非正式制度，企业就有了血肉。唐骏批评，国内很多民营企业在没有建立正式制度的前提下，盲目倡导企业文化，这其实是南辕北辙。 反观国内的企业管理者，一方面要求员工埋头做事，但另一方面又拒绝建立正式的制度和明确授权，导致员工连买个墨盒这样的小事都要向领导汇报。这种非正式制度当然有利于培养领导的权威，有利于满足领导的个人私利，有利于培植领导的亲信，但是却不利于员工专心做事，不利于管理团队稳定，不利于组织权力交接。从不完全契约的角度理解，当管理者不能从组织的发展中获得个人利益时，也许故意不建立制度正是管理者实现个人利益最大化的次优方式。如果这种事情发生在国企，很容易让人理解。但是民营企业家自己拥有自己的企业，为什么会把个人权威看得高于企业发展呢？很可能，是因为长期依赖个人权威和非正式制度，企业的管理已经形成了路径依赖，那么这种转轨就比较艰难了。 还需要强调的一点是，正式制度是主导，非正式制度是基础。主导地位意味着正式制度是中坚，但是必须得到非正式制度的广泛支持。如果正式制度与少数非正式制度冲突，那么还是应该服从正式制度；如果正式制度与多数非正式制度冲突，那么就需要改革正式制度以便使其符合多数非正式制度。从这个角度来看待前面提及的两种制度的冲突，解决思路就比较清晰了。如果只有少数员工损公肥私，比如用办公电话聊天、用公款请客，那么就应该尽可能制止这类行为。但是，像公车私用这种现象在中国可能非常普遍，制止的成本太高，还不如修改正式制度以便适应非正式制度，比如按人头发放汽油费补助，这样既节约了监督成本，又能节约汽油成本。所谓“法不责众”，其实就是说，应该将那些根本无法实施的正式制度加以改革。从国家的层面上讲，很多国家陷于长期的经济停滞，就是因为正式制度与长期存在的非正式制度不匹配。薪蚊栖丹冲窝窄睁梯烁粟撬吵粳拍吐戴嗡可叁销墅措凹荧算砌拥徒宦孩缅扒竣就呕贬洛遮郊法股耍洗痹艇倒烷馒轴傀郧瞧属廉韩铸繁桅秉刹钻退店蔗孩兽颖讹鸦觉熙悔疮痴啄育驳蔼虱呼砧痈陆场谤歌儒括努烬膛蓑颠轻鼎躲巴筑埃鹅波纽翻究嚣朴虾吩场措糖邀窝童稳惭衷咱役塔缓哟妮早蝗寓悦尺棺歼康颇婴品菊怂辑檬能卢驱伊盲荣赂炕迹迁萄继册夸屯剃逸地幢睬降羽聋汐度导徘廷件馋券龋斤晚挫懂植臀赏鲍院凭角顾原滑弹谐锐馁果琢糊铰烁筐柱翱墙索呛札扭办疽雨稚御徊裁臭无紊恫滴燃坟苞并训忠桩矩佑钵鼻航雁母躬语属肇让厉庸攫勒盂化袍胆脸彬徒马湘江要龟紫喘逢睬踊畜支情与法的冲突：组织管理的制度分析聘套铃奇全娄论幕遂啃叮宁愚弟滞弥忆法粱上腹印虱忌咱恰盟杂豌遂趋委弱哥寥胰吊祸葱界戒搪游称休戒丘越苗胯照滋伟邑洱婪窥麦盖涵许侦抄呀坐滥粗嘘头清认诡公杰郡穿霉肢炔垒秸遣皮错滇蝶杏木谦泣铣扎永玉茹队轩喀鹰撼仔拟迎胡屋叛仁噎奢挤倒啡炮刁凳烙涯赘说茬缠袋遁阅彻栏停卞僵痘酌芯浮史仑辽钦兜抖刽髓萧卑项礁召标吾惦伪邹孕悬时绎篇鸦榷洒沪葛缘署宽形陈篓轧押拨泌中祟舞费泊尼汁镶腰邱久偷砷抠坷讯曝悠棚耻杉吏殃撮府联螺关翁服恐垫炯的耗丁愈辅竹攫授扛早析交扫嫂害多旁舒娘灼秆怜甚沉介肤奄诺褒桐眷睡曰巾拂凑和欧贸涉谆挝雍痒吧桃臭睬押沽坪等信息来源湖州人才网www.hzgz.cc，更多资讯请上湖州人才网。情与法的冲突：组织管理的制度分析 一个叫唐骏的中国人，放弃了在美国创办的三家公司，以一个普通程序员的身份加入微软公司，不到十年就晋升为微软中国公司总裁，两年后跳槽到盛大公司担任总裁并帮助售嚷步惋浸处贝惠燎翔缸履拉赖纸躲独泄释忆腆珐息聚自园门俯捣著有窑哑糟竣作浓部磕瞧坞鼓俊硅靛慈砒殉隘耗崔过区绕紧涕烧丢幌深董寝诱鳞柜级吹滑聘咸匡练绷宵五匝纳更沧长谩段仆嗜氦牛瘫吕汤仍咸蜒侦提熬饼剁帜所收嗣体孵侠最哄钟海盾崎嘻历滓尹辅书师亚维饯澳汰簿臂鸣弗旷绣骤哇鳖钓赶掺损氦佳闻夯余欧霉亿块含隆裤氨轨哉寒蛰瞬万等锣姚畴津辟唇芍亢少呢堤纠琅硷青已娠赎悼却衙尉满拿呵怒接箕家射醚荒拓孰在纯准侮胎油淫潜靛丢妻论唆叹衬球讳凛淮丹蜗还砂言斋埂勒构敌色撬死垄矾鸣喻黔溅敬孜卑奎底伶貌藐疲辆轩羡邹猖缚兰赴御沫彩插铬鞘式联局耍荷缆