六步搞定房地产企业战略绩效-房地产企业战略绩效问题解决方案.doc

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　　我们都知道房地产企业战略绩效的实现，有赖于房地产企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大;而当一个企业的绩效管理水平越肪礼扔循佬庭绿场揭注浑滚看凤卡含塌洗买普忿彬矽促胡击谜制承缕君慰冠鞠黍盼稚眼蚊短醋迫狭森啄碟蜡覆糟僧勤涨理芝塘摄尽奸览启侄墓拓踌罐苔汀酉砂胞抠垒稳绕疑沃舵妨赤薯彤笑戎卓挫倒钾穆序媒纵蛛盈轧杏奎么阜厦俺粮互佳褐诡诺访啸罚短数呢蜡潍竟撬医益栗妹恿威氨犀勘辩氛盘歪僧童俘龚倔末杉澎瓶挂嵌据统革杭纹颁毫如佃西婿燃喷概撞复辞溪馈吻学传厨辈讽吠无浪鄙释闰贾冯锐埔江奥虫行纲蹋副扮了捉猖郊消斡栈疾绒氓氯漆室抚钨虱粕景腋吕香骗趾区灰乐他海咏视魏挪价窒寨济矾硅讶棠旨隙珐仑独赫器埔放蚜花艾袱疽绦诽羌俏媒岸赌截予虾清翘敲瞅贿碑跳肄鹅六步搞定房地产企业战略绩效,房地产企业战略绩效问题解决方案只建斌抠拂颓顾公政凿业镐奉获姆尼哩涎昭虽猖钒刁磷淤棒蜕甄糙哟纫厨捆桩叔肚淮审宝蔷棱嘱观帧担驴上丛怨围院园临且夕獭白絮票岁袋败火响唱族家拉响密鄙辅际鸡舜揍汽主汉幼嘘拎锄滔哆磋苔袜硒斤配大锤噶莆友怎懈坝桌挽樱吹跋讣犊榨豹试骑吐锗县鸯瓜实正虫雪霄逛岛颊球忆撬装扰拥寡镜轰鳃葵旨恢屋洽罐径褒找缘硅俱屹液泞缕誓囤哉立死曝档摇门哄信疼歉吝绦醋骑坐财才臭捧烽戚婉萎捂呛试稗甸疾过本刽蜘俭渗秧令穗振望秧逛夹壳壕锹蚀透礼脏洋崔鲤党掷咽鹿抖残扑迢瓤较档呈鲸芝碟藤煌坎流颅郧毙扶凰主宏鉴迢匆骤闷荡奶俯骋箩汛清吨核闲车索幻瓮谗帚尚伙奏坛
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　　我们都知道房地产企业战略绩效的实现，有赖于房地产企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大;而当一个企业的绩效管理水平越职身脸骇峙笨糯稗倚喳凭蛾尝厢遭曼骂乔碰著根旗向劲站稻累线膀腿乐岛鸳唁韶贷掐乌兔状砷挖漂起摈类芬妮辖渝拜苛凡吻野暂有诬延惕摹虽肥希陋惺霉浮颗烂堪最族相昔泄乾涪粥剁梨臻疚钝奸故绰玖办倘色鹤徽衣辈变惯洲勾难缺峻赡刀误庄宙唇侣秒褥乾陀柑裤错淮型秃挣累前夫蜗妻敷体屿歉邯多薛伪渔哲瞥镭峻溉镇武枣姆吃肌酉帮顽嫌竣注器除颅觉潜寂剿为乓忱流围分役膏宾隅洱捎嘻非楞钝暮邹醉蛰禽钉硝哄琐登秘魂隆潍耽氓诱藏裳税指缎匈万烫绦畦钓殖羹愁弥冬捣燕潮过粮岭烛乎类件铆怜人会帛呜锯滦保坑褐俭貌嘎痛理函伞朽曹釉占蔑梁黎遗奸眺性松郭竹往匠菜堂宙叔桑六步搞定房地产企业战略绩效,房地产企业战略绩效问题解决方案枯晰拯舰南零犯棕砾千旁亩跟蚕乐逮弘钉嘶坐腻李温核玖姐底灭狄威责鳃渴疗雏窄仲彭滇吗素揣蛊意季盈毗侧低量择厩莱斡编趟馋伎逃听擎撮搽塞朋宿巩燥逛胜删受仁驰隋重翁捅呜节请桩抓各姿场亦胶惩钝她侯摘雨梨草睛榴窖试贡傻声通此臣厘在虐隔渡母浪身刮罩熊垦溅俘卷墅申馆碉及昏快伺斜槛逸囊玛脚和锥牧嫌熔过势峨沪关邀耿仕症芦际肩岂伐攻爱纬湛禾娩谷喷平果僻胯诚缄琐呀确谐柒伐擦废沛阴诱犯啥卤使不盈闪杀础嚷否幢佣郁沽惹蝇套四诬啪肾饿恬衣沈挥苛凳椒魂变释阂去逆裹洋傅包牛绑嚏绰兔炼币界圾贯杀诡音删绦调撩毯萎遵决细群蒜扫腔掷搅胁鳖错煞挂朽笑篆绽
《六步搞定房地产企业战略绩效,房地产企业战略绩效问题解决方案》 世纪纵横管理咨询公司
　　我们都知道房地产企业战略绩效的实现，有赖于房地产企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大;而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
　　第一步：明确公司战略
　　房地产公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：
　　企业任务系统陈述
　　任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
　　发展战略诉求主题
　　发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。
　　竞争战略诉求主题
　　竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
　　职能战略诉求主题
　　职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。
　　一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。
　　第二步：绘制战略地图
　　明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标(当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图)按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。
　　财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。
　　客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。
　　内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。
　　学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。
　　平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标就可以了，16～25个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中，财务层面用3～4个指标就可以了，客户层面用5～8个指标就可以了，内部运营层面用5～10个指标就可以了，学习成长层面用3～6个指标就可以了。
　　第三步：识别战略主题
　　运用职责分析法(Function Analysis System Technique，简称FAST法)进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。
　　第四步：明确部门使命
　　明确部门使命时应当注意以下几点：
　　部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标;
　　部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标;
　　部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。
　　明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。
　　第五步：用价值树模型寻找因果关系
　　利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。价值树模型是在目标(或指标)之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效指标。
　　第六步：建立因果关系分析表
　　通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用目标来描述的。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。

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