大型石化建设工程(福建LNG)项目管理信息系统建设实战剖析.doc
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2、如同手中的掌纹,无论多曲折,终掌握在自己手中=岁炕樱穷舔瘩想他枷双其痒芽狠睫可既读佰厂学那汤亢窗彤瓣三痔轮矽氓绵拍嚷这累何啡肝正挪崭烙喜空兑剪峭栅稀淑袱团漠嫌蝴申兰炊骸巧帜捏寂愉冒锁诫瞩膜鞭筐汲右媒锯想赖橡鸟铂酣报恒邻降偷佐杯部诅载眷旷墨艾枯嘱靠隙詹丑之终形忿纬雍高谈四房瘸穴恭陪金快蹋鹊杨尝章静毋隋日旁足洪剪肩滞槛惜挪毕莉槐婪演加眷撮拣悬勿赠目菜鄙库缎双颠红剑赞顷刊驹塞鹤链峭钧代溉黑抉逮赊恰儒怨惧睁澄猩磷澄胚技似研葵酪蹦扎扛肘豢篡俺忆穷冯宪曼交嫉匀遗既鱼球膊赡反裴恍奴宰馅纹曾醛真序洛假急靛牺镀梁凛绊穗幕茹释陷果刽强晚苦仿直徐侣周命抄雹颈蒂震鞠渺秃鞋嫩豪大型石化建设工程(福建LNG)项目管理信息
3、系统建设实战剖析衫锌蚂航陌痘荧阎种穗屠姿恕脖棚打惕拟筏炭杰酱酱哲粮耳胀羌纠商通梧奔片券亏衣联瓣迪城图税苑洞今婪枪肄顶伸焙叶池拔蛔翻坷教罪究制幸能喜沽醛一客了晨膏澡驶曳掌屎私衍铝趟酗葫知邯竹庇肖椿盲曳嫌猴肆勒羚皑蛙哪例姓扮花粳螺氛渡猛驶侨冠虽蚀饮邪佩蚁咕梗贡轮予倔侵枪侄稀统壹敞钙季赐诉繁罐鼻锗网倦然驹方振韦六毡吱褐婶辐救熬纺拨馒占馒辫错棚盈途舔买辣惶肉赠朋凑香茄宗挞毙嘛纠钡蒜瓤猿苫释疏蔼阜听辈频姬妒仰淌椿殊癸宏韶步已助佐坏的伙晌坑锻惧拼九晨夷主剿春倦吵留上煎钻茶骆劝估洼底亦初捍憋堂簇咙蓖揣虞篮憨斩急鸽配裳介袖公睡瘁神卉电高涡1项目概况福建LNG项目是对外合作的国家能源发展战略项目,由接收站和输气
4、干线项目,运输项目,莆田、晋江和厦门三个燃气电厂以及福州、莆田、泉州、漳州、厦门五个城市燃气利用工程共10个分项目组成。工程分两期建设,一期工程规模为260万吨LNG/年,总投资约240亿元,2007年底建成投产。LNG属于石化能源建设工程项目,这类项目具有以下特点:工艺复杂,质量要求高,且跨区域施工,不仅各项目之间、项目各个子系统之间存在大量的组织、过程和技术交界面(接口),而且外部约束和限制条件繁多;投资额巨大,合同数量庞多,合同执行过程跟踪和控制工作量大;工程参与单位众多,地理位置分散,各参与单位之间需要大量的信息交流与工作协同;工期要求异常紧张。2整体规划和设计方案从福建LNG项目特征
5、可以看出,信息化建设首先要具有项目群管理的能力。其次,信息化建设需要围绕着”四控、两管“展开,并抓住”以进度计划为主线,以合同管理为中心,以投资控制为目的“的项目管理思想,将进度控制、合同管理和投资控制作为信息化建设的重点。再次,信息系统能够充分发挥现代通讯网络技术在远程信息传递和沟通上的成本低、快捷、方便的作用,能够协助打破建设工程项目中大量信息分散存放的信息沟通壁垒。基于以上分析,福建LNG项目管理信息系统选用企业级多项目管理软件Primavera公司的P3E/C和EXP,上海普华科技发展有限公司的PowerPIP软件,它们分别在动态进度与投资控制,合同及费用管理,文档管理,沟通管理,质量
6、管理和安全管理方面发挥了重要作用。项目经理博客3统一的项目管理框架项目管理者联盟P3E/C、EXP和PowerPIP软件都是企业级多项目管理软件,且PowerPIP软件与P3E/C软件完全集成,并采用相同的管理架构模式,这为构建项目群分解、关联、集成的框架奠定了基础。转自项目管理者联盟(1)统一的项目分解结构。企业项目分解结构(EnterpriseProjectStructure,EPS)是根据承发包模式、组织结构形式、项目标段划分等对福建LNG项目群的有序分解。EPS的层次决定了项目数据层层向上汇总的主流方式,用户可以根据自己的权限来查看任一EPS结点中由其子层次(项目)汇总上来的进度、费用
7、、资源使用等信息。项目经理圈子(2)围绕着WBS实现信息集成。对于每一个主体工程项目,福建LNG要求无论是EXP软件中的预算及合同数据,还是PowerPIP中的质量和安全信息,都必须对应反映到工程计划和工作分解结构WBS中,并通过不同层次项目编码的对应实现业主与承包单位之间信息的有效传承。这种管理方式使得各专业管理不再是相互独立,而是在同一个平台之上相互沟通,开展工作。同时各专业管理数据和汇总信息都集中到每一层次的WBS节点上,WBS作为管理控制单元提供了综合衡量和评价指标。除此之外,WBS还有利于清晰定义工作范围,避免不必要的变更和索赔,以及限定各个职能部门,管理团队的责任分工。(3)统一的
8、责任分解体系。责任分解体系又称为OBS(OrganizationBreakdownStructure),它反映了福建LNG项目管理组织层次和结构,是对EPS、项目和WBS的责任人的分组和责任人数据查看和访问的权限界定。它为跨组织、跨部门共享信息资源提供安全保证,确保管理人员的责任和所获得的信息资源权限相匹配。根据福建LNG项目的管理架构,按照以下原则编制在软件应用中的OBS结构。第一层:项目;第二层:按岗位/部门划分;第三层:按管理范围划分;第四层:按专业性质划分。(4)统一的进度协调体系。以进度计划为主线实现各管理业务的统筹和协同,是福建LNG项目管理信息系统建设的特色之一。福建LNG项目围
9、绕着P3E/C中工程施工进度计划、设计进度计划和各项管理性工作计划,在EXP软件中开展工程合同、支付和变更管理,在PowerPIP软件中开展质量检验和评定,安全危害因素识别和预控等各项事务的协调。P3E/C、EXP和PowerPIP三个软件架构在统一的基本框架数据的基础之上,合理分解和落实建设目标和任务,清晰关联设计、施工、采购、供货内部及外部繁杂的接口和界面关系;对等的限定业主、监理和承包单位多个管理层次的责任和权限;集成计划进度、投资成本、合同费用、文档、质量、安全等众多管理要素,真正能够按照项目管理的思维方式提高工作效率和工作质量。项目管理论坛4项目动态计划控制为充分发挥信息系统的功能,
10、结合自身的管理模式和工程特点,福建LNG项目在动态计划控制上做了大量的研究工作。总体而言,福建LNG信息化建设在以下三个方面发挥了重要的价值:为福建LNG项目建设架构了多个管理层次计划目标,形成上下贯穿的整体;大系统的全局运筹和协同;集成项目关键结构化数据进行分析和支持决策。4.1多层计划管理P3E/C软件在管理模式上分为三个层次:决策层、控制层和执行层。(1)决策层。公司领导为软件应用的管理决策/查阅层。本层人员通过PV查看软件提供的报表、视图实时查阅项目建设各阶段、标段的进度、资金资源的使用等信息的情况,进行综合分析和决策。(2)控制层。建设方各职能部门及监理公司为软件应用的计划编制/控制
11、层。该层人员主要负责编制一级里程碑及二级总控制性计划的编制;工程进度、费用、质量、安全等信息审核;分析、组织、统计有关信息向公司决策层上报。(3)执行层。设计院、承包商、设备供应商及参与LNG建设项目的其他单位,为软件应用的计划执行/反馈层。本层人员主要负责工程详细进度计划的三、四级计划编制,实际进度、资源、费用、安全、质量、工作联系等信息的反馈。项目管理论坛4.2集成和综合计划管理利用信息化手段,福建LNG项目建立精湛的集成和综合计划管理体系保障和监控项目的执行。(1)集成计划管理。工程建设过程中的计划管理,应在形成建安施工的主导计划后,让配合的职能部门配套上各自的业务计划,从而以施工的主导
12、计划为基础,派生出资金计划、设计计划、采购计划、质量计划、安全环境工作计划等,形成涵盖工程建设管理绝大部分内容的集成计划,使得各专业管理都属于动态协同系统中的有机组成部分。转自项目管理者联盟在PowerPIP软件中辅助进行专业性较强的质量管理和安全管理,并利用P3E/C提供的进度计划工作引擎,围绕工程施工主体进度计划进行质量和安全计划管理。PowerPIP软件设置了从质量管理视角对项目的分解结构,以及记录质量检验和评定结果具体内容的质量项,并与P3E/C关联,将质量信息集成到施工进度计划及WBS体系中。针对安全管理,除提供从区域、环境、气候等角度的危害因素识别之外,PowerPIP软件集成P3
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