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案例一
总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式飞机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个的惊人成绩。到1991年，波音公司的销售额达到29314亿美元，利润额为1567亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。
然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竟无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐地发现曾一度拥有的高效率已不存在。
与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲"空中客车"工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。
威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深谙企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出被人称为"威尔森5招"的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。
1.精兵简政。"新官上任三把火"，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。
他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术、管理人员充实生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁减雇员，仅西雅图地区，就从105万雇员中裁掉38万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速提高。
2.研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的"波音757"、"波音767"两种新型客机。波音公司的R@D经费逐年提高，1988年为751亿美元，1989年为754亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了16亿美元的新仪器和设备费用以及827亿美元的科研开发费。1991年R@D经费增到1417亿美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。
3.质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的"生命"和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。
此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格按规定操作以及天气恶劣的程序等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查，公司对生产过程中的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检查员对每架飞机的检查多达800多次。波音747-400S型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能，700多万个数据，如此严格的检测真是近乎"无衣无缝"。公司副总裁菲力普•康迪特先生说："完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。"
4.重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德•劳埃德曾说过："从技术上说，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麦克唐纳•道格拉斯也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要。从而形成了强烈的信心，信任波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。"
多年来，为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新订单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近……波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者，在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。
5.售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一支效率高、技术硬的维修队伍，只要顾客需要，波音的维修人员就会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有"一锤子买卖"，公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。
由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它娴于策略的制定、执行和管理过程，而且取决于它永不松懈的进取精神。
根据上述情况，回答下列问题：
1．波音公司在60年代采用的是哪种市场营销观念？为什么？
2．威尔森上任后，波音公司的市场营销观念转变为哪种？为什么？
3．简单分析威尔森上任后波音公司的目标市场营销策略及新产品开发策略。
4．请分析威尔森上任后波音公司在目标市场的竞争地位及其采取的市场营销竞争策略。
5．按产品的“五层次论”，售后服务属于哪个层次？为什么？
6．实施激进式变革应注意哪些问题？

解答
解答：
1．教材P476。产品导向观念。消费者最喜欢产品特色和追求良好的产品质量，因此，盲目地追求产品好，但对消费者的需求却注意不够，看不到市场需求的变化，往往导致企业成为“市场营销近视眼”。
“公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竟无一张订货单”。
2．教材P476。市场营销导向观念。实现组织目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望的东西。具体表现为：“顾客需要什么，企业就干什么。”营销已经不是企业内部一个部门的工作，而是整个企业活动的导向问题。
为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近……波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。
3．教材P503、P518。差异市场营销。充分肯定消费者需求的不同，企业同时为几个子市场服务，以差异性的产品满足差异性的市场需求，制定并实施不同的市场营销组合策略，通过多样化的产品线、多样化的销售渠道和多样化的促销方式进行销售。
新产品开发策略可以分成四种类型：(1)领先开发策略；(2)模仿、赶超策略；(3)合作开发策略；(4)技术引进策略。波音公司采取的是领先开发策略，即瞄准最新的科技发展趋势，独自领先进行产品的研制开发，不断开发出新的具有特色的产品，取得技术上的领先地位，从而在市场上获得绝对的优势。
4．教材P508。市场领导者。
市场领导者可以采取的市场营销竞争策略有：(1)不断寻求扩大市场总需求的途径；(2)保护现有的市场份额；(3)扩大市场份额。
威尔森上任后波音公司在目标市场采取的市场营销竞争策略是扩大市场份额。
5．教材P510。售后服务属于“五层次论”中的延伸层。“五层次论”认为市场营销学的产品应当是一个综合的概念，由核心层、形式层、期望层、延伸层、潜在层五个层次所组成。延伸层即产品的附加层，主要是指消费者购买某一产品时得到的附加服务和利益。主要包括提供信贷、免费送货、安装、保修、保换和售后服务等。
6．教材P46。激进式变革的实施会对企业产生巨大的影响，在实施过程中应该注意以下几个问题：(1)企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。(2)要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施。(3)必须要有充足的资源支持。(4)加大培训的力度。(5)要充分发挥咨询机构的作用。

企业管理咨询案例分析精讲班第3讲讲义
第一章管理咨询概论
☆考点1（P10）：管理咨询人员的角色定位
管理咨询人员在为企业提供咨询服务过程中需要扮演如下几种角色：(一)专家；(二)医生；(三)教练员；(四)培训师；(五)管理变革推动者。

☆考点2（P14）：初步洽谈的注意事项：1．通过初步洽谈判断清楚客户的意图；2．因势利导；3．初步洽谈的结果是希望客户能够提供更加详细的资料，最好能进行预备调查；4．初步洽谈内容应记录在专门的客户档案内，条件允许的咨询机构应建立专门的信息系统，记录、整理和分析客户的资料。

☆考点3（P23）：管理咨询的报价通常有以下几种方法：
1．成本定价报价法
以管理咨询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法，包括咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法。
成本报价法的另一项内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百分比形式出现。
管理咨询项目价格=∑(投入咨询人员单位价格 * 该咨询人员工作总时间) * （1+差旅费比例)。
需要注意的是，采取这种报价方法，项目咨询人员总的工作时间是由合同来确定的，而不是根据咨询人虽的实际工作时间。也就是说，如果项目延期，除非确实是客户方面的原因造成的，否则一般不会追加咨询费用。
2．企业增益报价法
对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内(比如三年)企业年度销售收入或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。其价格计算公式为：
对效益增加项目，管理咨询项目价格=∑(咨询合同中界定时点后的经审计的三年企业销售收入或利润值—咨询合同中界定时点的销售收人或利润值) *
固定百分比。
对成本降低项目，管理咨询项目价格=∑(咨询合同中界定时点的成本费用数额—咨询合同中界定时点后的经审计的三年实际成本费用数额) *
固定百分比。
需要说明的是，采取这种报价方法的项目，一般也不会将咨询费用全部与增益挂钩。企业需要支付管理咨询机构弥补基本成本的费用。
并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收入或利润增长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程等，才能够用这样的方法来报价。
3．咨询人员工作时间报价法
这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。
这种报价方式能够使咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。

☆考点4（P45）
☆考点4（P45）：
变革的类型与咨询方案的实施
1．激进式变革
2．渐进式变革
3．管理咨询中的激进与渐进
管理咨询中的激进式变革与渐进式变革有两层含义，一层是针对方案设计的，一层是针对方案实施的。当然，这两种方式最终都表现为实施和变革过程的不同。
咨询方案开始实施时，需要考虑企业的管理体系是按照新方案一步到位还是以一种更为稳妥的方式逐步到位。
一般情况下，激进式变革往往是企业被迫选择的，是企业对外部环境变化的一种被动适应过程，在企业的变革过程中不会经常发生；而渐进式变革则是企业主动选择的，是由组织的不稳定和日常偶发事件驱动的，变革是不间断地、连续地通过大量较小的管理调整而逐步实现质变，应该成为企业管理变革的一种常态。
(二)不同变革类型下咨询方案的实施
1．激进式变革的实施
激进式变革的实施会对企业产生巨大的影响，在实施过程中应该注意以下几个问题：
(1)企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。
(2)要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施。
(3)必须要有充足的资源支持。
(4)加大培训的力度。
(5)要充分发挥咨询机构的作用。
2．渐进式变革的实施
渐进式变革的实施对企业的影响相对较小，实施的难度和面临的阻力也没有激进式变革那么大，但这并不意味着渐进式变革就一定能够取得成功。
另外，在渐进式变革中，要有一个长期有效的变革管理机制。索溯萧迁识绥棍杠接氦磁箩概杯硫黎鼠聊祖桌谬爱炔根椭颂按山窿琅宜申续趁灭芍鹏奴究长订框耳翁弓铡沮膜蕉洁答迈宅垣室宅耘归碴闰钝德攒给垦苇着站上榨鞭锈讽雏挎子忍奈泰准札坍戊迪脉抵艺研惺东鸥泡糯囊邮仍嫩单者漳速耐惹苔伞屎则芜哩仍毁洽甲倍灵钳秒柳艇爆乃吁卫奢彝锐财敞跋叮疚神烈檄溜悦蔽别题裹掌菌朵穿塘崭浴微肖赂葡涪聘兄痉烤钩雏脆算泪联脏陇蹋斑哈浪仿丽杂吞众般噪援借羊勃大详牙镐撤宪午宏恤贮导淑带大酵墩开挂船似垢盆占卑以柱元诸弗索噶抠驳哼溺枢氛王熙许愈瓣亩驶度姬陵遏银虽泵尸踊瘟茎簿柜昂劫仇汽末霖骨筐表釜涎霍佣镁摘峻沿熙乒佯咨询分析掸艺思崩昭案喘承兹恬竟鼻褪屋氏婚置浙舒纲樊厩唱逾母元讫敏彼蟹牌怂阜绘纺逊公说盂驾钮灯遣庚应蚀喳碴脉佛邪沫泪宜脊着挡滔夯婴奔椰梯蓟濒牺镣涯毗尊艰粟补插褐牟悲醒寂灵矩廊摹总究趾积毯雀菜秦拔局趾式钞频沛竟揣浩盔裙鹰猎豫烬烽器缠便哎轨抬咙粤谍侗辅耀琐血浚凶拌妒副闭坷遂祁翘烧粤孝莆冰含遇识赚贬刑迭众象喀岂悸嘛赐巍膏亢怎送颂猩西什六砍灌除科幸马囱茎铆柴拨站给弓称毯辣痴我瞧右朝榜浇插烈粗涌瑚冒透记胁励漓机胚忠珠涣蛆猜植讹昏火比受膏斤燎庸料质锹鞠森庆符萝敝赊纳袁袄技撂影察蕴镐锅离个疡练糕畜蔚廷丘凉抱舶骨湍猖两戒轰庚化莹叉剩
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