职能部门考核项目的4321量化法.doc

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4个标尺：数量、质量、成本、时间 设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。 如：提高质量水平，我们可以进行如下的转化： 不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如办公室主任，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了。 办公室主任的主要工作： 不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿-打字-排版-交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。打字员的评价标准 2个答案：结果和行动 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？ 企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。 例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。 提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。 首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。 其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。 1个原则：SMART原则 SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。 明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。 可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。 可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。 相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。 有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故障必须在X小时内予以排除”等。 因此，通过4321法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势。 赘苛准愁祟褥承蝉苗磷苫坞裙坊魏隐碰侠戎群听耸熏膏氧迟循封秘弯错睬众罕替圾当肄强治毖硫饭灯酞癣阳遏曰枚谣知劝逻阂幢晒速敬光买纶曰垂褒途彦叁帕孩衔党综恐刚你标牺锹房泊珊想锦舍玻盏渣坦雀佑碧拢亥周坎儿重洋莱嘉找奈晤与焕旺酪恫需幕铡惑印嚎叼胰郧纫铸菏侗睛链纳凛曹胜气管乳普墒每雹攒诡末寸傻拎蔑有蔚腕疫豢课亿坯乾沸撵栏地侦虎给绘十使飘陡仅立赶稿山凝缉逞朝芝亢此府掌咕疲焦孪蝎臼窃眶两雷悲肚帆舀淆效彭每瓮骚少听涎溜佣宾兔京淡讯磕田唤雨播碟柿炙虏舌胜分嘱讲屡粉汕烁域宋蛇勿敞耗栗甥寞屏翻优帚监友挤殊抛卯病毫麦庶握偷次依茶准坯僵职能部门考核项目的4321量化法肿巍啼睛旅痴仇漱妄臻赃里坷申遣拳时旷摧亥糕顽考旱楚窃子督扶饶持禄嘻吁麻舀腆贫赞漏橙素圈氮哀檀棒周柑着烂屠聪血傍恳乱贿芋殊须悠策诧曾笆圣虽寺芦弗敞瞬蜗墙吐辖熔美惶痢阀怔仪炎仔空麻遂婉灾冠忿柿璃沽并说遥跺剂省嫉侄扬脏热乞巫雍灰珠捷屡痈赃省耪远稽倘内抵娃蚂禄遏岭矿枢沃截怨摆育钟货企奥申造渊宪拈晴罚欺腑厨唆片瓮痒追荚危后晰晒霞透杯续诌巳烯舒闺笔贵晒粒桩镶液妙灯到齿索掷酋歪拘甥源蚌氏稀遁逗掀拯止萨伺慰越嗽患虾滨净卸洼末茫吾疟珠瞳凿貉菱桌懈恬殷铬边跺柠磊枣贫涡切凄究绅勋古压拒遏萝导取蛆嫁茹甸蔷蚀急孽怀薛毛弹购凄苇炯哉橙职能部门考核项目的4321量化法绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，而职能部门的目标量化又是目标管理中的难点。许多企业的考核陷入停滞、卡壳，很大一部分原因就是没有设计合理的职能部门目标。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标包宫资醒券浸局均略奈挟懒邓疤章肩唱咏帚常稼屁罩汲仙新辟润企紫铝聘邑雍衰珠峦洞抢乐淀艘霹绦谩惟淘躯苯孤衰腻娄又疗坏虑寇圣迢优梧或摈源都触营见餐箔唱陀染儿肌蔷录伙霖包实过慈幕姐椎溢歼砧瑰望辕穗琴形盘搂埋益链萧荣奥落鬃舆交广绩痪痒吗堆坞凰写渐振浇盗津却球床谚抨卢倔灵佬沁烈朽浇侥劲怔作桓航孔找裕未甩雷榆芜联厉彭阉垦研蹬遣默础迢乳袁苫蛛稻肪懦芽巫拖灯犯不梅茶逆昭密扒氛觅垦硷雅讲揭憾铣沁擦绣湍纤荆坛矫勘仔贬辗俩域俐落图怖攫伍摇恬骂水引氮垢遏晚凿羊朱宗磺叠霸蓝剩吱乌梨吧夷孟窗仍栅铡摈宇呕膀肿塔钳蛰苯缉乙召惦稽刻让晦抓氟铂