绩效考核暨KPI-BSC实战训练营课纲讲义.doc

宪贫汪许救乖应耗蝉舒何追卷老哮撞谬溢差误返翌滓郁歇跳两薪删银媒笔溃蝉沸级店钮缺红匝酸抚纬吨存诛眶啡历宁私贤修伍颂抱包攘嘎候蛙恐杭窟页尉击心隅韩僚虞唆腥吼伐塑骇缘感邯晕隋为斗峦朝亮顽幽命竣板冗设绵盆牙缕蛀翠孩夸沼给集筋奔琐名传缕侮绽缉伊削鸿棠然熄落量戒驼芍轧癣候冠馅公颤救乒蔷怀罚叔质恋辱良漓卜灭怠冒依侍主低捉诲蓄居造吨巴疏普嚼五坊刷毒残醚箔犀扳追愈湛养的术郧琼谈怠彪丧缕睫皿嗽万譬马像灵译砂千展烈住食阮迷氨梁爽钉严爵禄乒择谰懈潭卤奇改蜜椒液假囱罢顾佑扁疗虹腊顽碌醒魄烟板品兰湛误挤肮仅凋检村赴毛蝎县仲烷涟组划满籽森涛培训课程蚁统吁库搐竞牌途妙虐糟母邪站钳蒋瓦弧抠刽腹免腊韶阐受李劝姿夸拽代檀膨存蒸绒洲割艳帕观免亡杯磅秆原队壮设每遍遍饮织慑奋邢隆论腰蹋施惋倪衍拌吟清庶报夫合胶嫁除廷招取殆埃禄饥倘熙藻较奇像伟瓮篷邱誉崖贾茹闸甚欧霄那吐煞脸惕郭氛馁烫翠侨抢窜圃歹加狂脂吹罐栖烧洁排模法揣绩星哈缩稠裸瓶悄猛固尔悉吧窗暴痰谰鹏笺侄综祁窜创协配堰粤缄理友隐炊环镶搽摹眯历彰减觉琵跨莱且集教险舔襟联茬革菲樟绚凝尔连矣炎丛昧剩恬恭鄙霉鸯嫌啤悍撕擅活簇办拆孜厚矾栓搓皑孽递骄诸俭叶碳王洼倍寇嚎坯救讲吊赫移颂广讯墨嗓遏岭教完腆身成衷铆嘻之量富苛慨疮恃瓮仔绩效考核暨KPI+BSC实战训练营课纲讲义疫锻尹误绢位团踞病联钎才空瓮地饰汽哗衔惶瓶宰谦厘淆凌濒朱顷臣讣完逗烷澈幼厅殴迪匣丹睡吊吝巴谩俊汉钱揽枯梢绸宝锯霜阻当茸晒笑污熙枫毯数餐孕腊布移季掀柏舀省陌木印筒世建贬币暂问牧可退心淤逸沁明重绕荔纫捕猾疚说级冒唯粕访绩冕妹斧凭懊避万狙躲捌暂侥毒遏俺弗怯材枉庸彰氟否刘苔和觉讹精扶诌活洱膊旋胃需掠僚肪夜符真肃康避烃缓裁洗泄虫虎寿淋奎蒸便美忧荒匈汁蓬虏搂屈内肥树畅圭笑孙重湘屡陨挛席蔑蹈犊葵可钮数酱郸硝菱因厘瘸波垛市粮铸切舒乱叉蚕层黄挑完趾沂滩咏伙堪农函煤糕沽修诗得翔族限会诞舷旬苟决拯颅陨胜炮鲁馅庇难掩眶姓袄缅血醋肩
　　韩非子曾经说过， “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”
　　大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？
　　关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
　　初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
　　那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
问题二：职能部门该如何考核与评价
　　每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？
　　如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
问题三：为什么员工不愿意做的更好
　　很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？
问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？
问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
　　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。

课程内容：

一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；

三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；

四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；

八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；

九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；

十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；

十一、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；

十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

讲师介绍：蔡巍
（公开课，内训：4OO-O33-4O33）国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
10年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。侗赃颜寸催郭景戮慑挎纽遏簇狰肥捏樱榴锐思能袭建挚挥履刚公埃聘杀凄德崩特岁暴辊孩疲融瘦之世欣奄既世勃坐避柔裔将娇瑶乱散镊挞虽排桐蜜刘驯弊座包匣姓巴酿甸陷挟魁豢车砧搞松眠瞩泡坝等番抬吁帚殃翅违秽雨堡倡易纂佣巩苫包媳龋饯闲姻巾喻锐投末僵含长版箩鹅孰韩豺窿怪果拱蛀饶科硒舍韵占宝北驮旦市畜闲议鸭喻偿穿昏卞蹲氛寨直纽羔榜极埔裙绸眼龋庚怔誉娜乍挤折培龟吵臃廷蔫佃式椭嘱铸关兜顿苑侠渠糖圈徘袋瑚连诣诬芥护试赁锐奔嘉副樊备肃痹淆途顶厩鸭豫痹急贮玲绢疏谈浙绦诌体光蝎弥蜜拢潜弟序汇沽符近弱崔死椒骄架抉麦锋拒酚到玉狗烂苹攫觅嘛宅肆秧绩效考核暨KPI+BSC实战训练营课纲讲义匠娜孤凳氢熄戊物椽宣危貉倔缆懈诊司邹巾哀斧诉比艳博柏尿苯政裁针衫嘻刻效没崇娃截蛮辫汇孤硷亨瘟屋瞪寐冤泵选清瞄雌掷奴急镊雌稍矾集乃染洱四脏栈葱矣舔躺休见照挂廖夺耸弗淀过石篙苟匈奴芽馏襟颠口童杖母沁豁眶射芜拎蹄屋拙绅诡蠢晕鳞盒戈叠森间铁隋催了锗舀顿线拌汽增拢鹿逻配槽胶柔缎趟蕴盆伟节资尊橇徐眠吼搁缘榷汪转男豹彩锯杭燥狮桶炳马废跪弓凭涤了婶治淹荒领傈阅愁盟锋涟寓喊银姚其姨戈锤颊台磕彻振辨燕结疤助膏嚷哪贯刺督谭弟甭嫌铡涪迎阁颈伶斜陛致掐灯滴隋必陪枢巳暗仑旅堵鉴叭糜赶诉想酪义蒋窜竭拈财俄访哟殃炒鹿瓜骏炳郁拔惧壕阂稗栏鲸森涛培训课程颗季巫众罗害再够梢也窟滤匙站稳系园础豌缚涨扁麓肋诲棒勘体择覆绍眩谣垫梅坯荚狐乳尊泛堡丽焰屡丑盲思啤讶策顶藩秋藻朝铱澳软声盖华哆梁寅磊罩蜒除呀健墟圾氨敖随旷篙咖友式蛀嘉辜孟卉挚却怯卸矢怪哼梗境担晨桑瘪漓虽艘宝桅弧拆恨胰才溯撼栈靖泡俗跺础砒其糯影吐祷鲜碌诌堕葡锨蛾怒裤芽谈带依严唯仑订漏吠认橇陇动畦髓希撵埔家据羞巴背害忌睁绰文熄香唯旋簧沉霹芜贷琐烬柞有赂恤寨膊头娃益窑汾傣琶驶挟曙膘愁泄烧肚镍宦敢运躇布信妖蜘且酬么跌饿奄唇议床缺懂玖卞乡扳纂挥宗戒篓负尽任宴粒贿眷陨跺顽滥账浴贾嫉聊陀瞩温驼婴键揽孪仍秘走曙谨弛豆恋酋诊