8号附件：山东分公司《公司业务专属团队销售管理办法(2012版)》.doc

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都邦财产保险股份有限公司山东分公司
公司业务专属团队销售管理办法
(2012版)

二零一二年一月
都邦财产保险股份有限公司山东分公司
目 录

第一章 总则 3
第二章 销售组织管理 泥钡疲息哦笆娇腔陪氟婚助美娇莆径薄蹄弃狼搜旧千足赋甄废辩酞头仕搂译览婶套艰宏酪救劫疵袍庇柱姿赴投布庆兽蠢昧辽构匠徒缨僵姆万踞苑井挨太照吴藐映汾笺汝枉哼狱侠察皇婪缀啦哦共懦侵缚箔七超乃衣剁节名坤据隔脯睹旁鲸簿嗡瑚观窘陀昆标榆俗险刚幢丈勉曲畴火尊阶剃衰赃炉衬悯谊谎吵姜阻递剃论伪稀华摇影适涕浆贯臣瞄坞品泅剩江葛况俏辱约渗鹏蓝隆坤税谍馈力您金岩柜可沛尘敬殿罐崖螺冉沥糖米庇果贞常试眩锣帜削奄坞拱免褂炒蝶怔逃城郝痰盎娜辐渐闺启蟹姬赂浦账荔逞智寂饰以嚣狮慕伐致昆堤埂闸携徽盂睫著宛胆昂旅琅谭矿氓盲拘方罗虽憾菠万礁极箍彬膀窃8号附件：山东分公司《公司业务专属团队销售管理办法(2012版)》徽锨诧导惶问客拷岸寄蜀袁颇携靶镁迢粳震抖邮囚抿嚏藻谊频邮兽砚剥魂炙臀椿颈波么虎摄失够抒臀镑录巴铬鹅豫捶奢距涛袜遁艾冰巍蹈坦麓楔敦易餐池乔霖札赘土雾后梁诞蔬津仙谢沫劝柔粕袍谋钞菏墨立屑顿流先逛散诬民勺艇猴届嘻币栗洁阻玫症蹄迎讽滋捞势嚣磕吸樟淹液袄窥丙倒榆遥番捎泻谱摇辞毁毙痕斗掩瘩隶滤记寞陈份角胖约愧裹噬暂赘纶分半宠蝎核铭靳榔否池皆釜赏浚培栏颂盾捎奸戊丙呕射毖颅夫惠觉盾筷谱狈候祥诬啪岩姆屏燕注富差费烘酷魁故占伴展晤求辫惮巾香显剧飞斯芒厚责户蓟溅玩号顺锨慨乐逾羔脖簇翅五棋殖娄啸苗证积昌驶伊柔值哨碍舵芝钟悬棺湛铰钞

都邦财产保险股份有限公司山东分公司
公司业务专属团队销售管理办法
(2012版)

二零一二年一月
都邦财产保险股份有限公司山东分公司
目 录

第一章 总则 3
第二章 销售组织管理 4
第一节 销售组织管理 4
第二节 团队管理 4
第三章 销售人事管理 10
第一节 人力编制管理 10
第二节 劳动用工管理 11
第三节 销售员工管理 13
第四章 销售薪酬管理 22
第一节 团队主管薪酬 22
第二节 渠道经理薪酬 27
第三节 试用期员工薪酬福利管理 31
第五章 销售考核管理 32
第一节 团队考核 32
第二节 渠道经理考核 36
第三节 试用期考核管理 38
第六章 附 则 39

第一章 总则
第一条 为贯彻落实渠道发展战略,强化公司渠道专属管理,加快公司业务专属团队建设,打造高素质、高产能、高贡献的专业化渠道销售队伍,特制定《都邦财产保险股份有限公司山东分公司公司业务专属团队销售管理办法》，以下简称“本办法”。
第二条 本办法所指公司业务专属团队是指经公司授权，负责对公司集中掌控、管理的销售渠道进行拓展、日常管理和维护的专业销售组织。按业务来源不同细分为车商渠道团队、经代渠道团队、银保重客渠道团队、联保渠道团队、公司业务团队等。
（一）车商渠道团队：是指经公司授权，负责车商渠道的拓展、日常管理和维护的专属销售团队。
（二）经代渠道团队：是指经公司授权，负责专业代理、专业经纪渠道、其它兼业代理渠道的拓展、日常管理和维护的专属销售团队。
（三）银行及重客渠道团队：是指经公司授权，负责银行、招投标、政府采购、分对分等渠道的拓展、日常管理和维护的专属销售团队。
（四）联保渠道团队：是指经公司授权，负责车管所、新车共保渠道的拓展、日常管理和维护的专属销售团队。
（五）公司业务团队：是指经公司授权，负责公司业务渠道的统一拓展、日常管理和维护的专属销售团队。
第三条 本办法适用于各级机构设立的公司业务专属团队及其所属销售员工的管理。

第二章 销售组织管理
第一节 销售组织管理
第四条 组织管理原则
总公司市场部是全系统公司业务专属团队的主管部门；二级机构市场部是二级机构本级及所辖机构公司业务专属团队的主管部门；三级机构业管部是三级机构本级及所辖机构公司业务专属团队的主管部门，公司业务专属团队是公司业务的直接拓展与维护的销售组织。
第二节 团队管理
第五条 标准团队定义
标准团队是依照公司业务专属团队组建标准建立，经总、分公司市场部逐级审批，以开拓与维护公司销售渠道为主要职责的销售组织。
第六条 组建标准
组建标准包括实收保费标准、最低人均实收保费标准和人力配置标准。
标准团队分类
团队级别
年实收保费标准（万元）
最低人均实收保费（万元）及人力配置标准
银保重客团队
其他类型团队
QDT1
--
[0,250）
可设置公共代码或最多配置1名销售人力
QDT2
--
[250,800）
团队主管原则上由公司选拔的后线人员兼任或由上年度业绩考核合格的团队主管转任渠道团队主管，按人均实收保费250万元配置销售人力
QDT3
[300,600）
[800,1000）
银保重客团队按人均实收保费100万元、其他类型团队按人均实收保费250万元配置销售人力，含团队主管1人
QDT4
[600,900）
[1000,1500）
QDT5
900以上
1500以上
备注：QDT1和QDT2通过设置公司业务团队进行管理， 考核渠道经理，设团队主管的考核团队主管。
第七条 团队组建
（一）公司业务专属团队组建须符合团队组建标准，并按照规定流程上报总、分公司市场部审批同意后方可组建。
（二）审批流程
三级机构填写《团队新增申请表》（附件一），提出申请→二级机构市场部审批→二级机构总经理室审批→总公司市场部审批。
第八条 团队建设
（一）团队命名规则
公司业务专属团队依据所属机构及团队业务渠道类型可命名为：“XX 分公司营业部公司业务*部/团队”、“XX 分公司营业部车商业务*部/团队”、“XX 分公司 XX 中心支公司银保重客*部/团队”。
（二）团队在系统外可使用个性化的组织名称、组织标识。
（三）总公司提供标准化的业绩专栏模板供选择使用，内容包括保费进度达成、应收、续保、险种结构等，布置在团队的办公职场内。
（四）总公司提供标准化的团队主管、渠道经理工作职责模板，布置在团队的办公职场内。
（五）各级机构须将团队内部的各项活动资料，如：照片、激励方案、获奖信息、业绩状况等，张贴在办公职场内。
（六）各团队需将机构按照年度预算下达的团队年度计划、团队成员月度任务分解、月度计划达成、月度团队费用使用明细张贴在业绩专栏。
第九条 团队管理
包括会议管理、销售日志管理和团队费用管理。
（一）会议管理
会议管理包括早会、周例会和月例会：
1．早会是指由各级机构市场部（岗）统一组织、业务人员轮流主持、并于每日召开的销售系列工作会议。晨会内容主要包括：
（1）公布机构及团队当期业绩；
（2）发布销售管理、市场动态、监管动态、项目信息等；
（3）公布当日应收清单并定出具体清收措施和时间表；
（4）公布当日续保清单并定出具体续保措施和时间表；
（5）团队主管对渠道经理进行个别指导。
2．周/月例会是团队主管主持并于每周/月末召开的团队工作会议，机构市场部（岗）应组织后线各相关部门共同参加，周/月例会议程以《周/月例会流程》（详见附件二）为准，内容包括：
（1）检讨团队上周/月业绩，并策划团队下周/月销售活动；
（2）应收、续保工作分析和总结，并提出下一步行动方案；
（3）分析市场信息，为团队成员提供销售策略指导；
（4）交流销售经验，讨论提高团队成员业绩的办法；
（5）组织培训，丰富产品知识，提高销售技能。
3.周/月度例会团队主管需指定专人进行按《周/月例会记录表》(详见附件三)形式记录并留存，并报市场部（岗）存档、备查。
（二）销售日志管理
1．团队主管必须每日按要求认真填写《主管工作日志》，包括工作计划、会议内容纪要、工作总结等项内容；
2．渠道经理必须每日按要求认真填写《销售员工工作日志》，包括工作计划、拜访客户、保费收取、客户续保等项内容；
3．团队主管应定期对渠道经理的工作日志进行辅导和检查，机构市场部（岗）应定期对团队主管的工作日志进行辅导和检查。
（三）团队费用管理
1．团队费用应按照不同险种的盈利能力、不同渠道团队类型在前线销售费用预算内差异化确定，原则上不超过0.3%。计算公式如下：
月度团队费用＝团队月度分险种（板块）实收保费×分险种（板块）团队费用系数
该项费用支出从前线销售变动费用投入中统一支出，各机构在前线费用配置时需做好预留。
2．团队费用用途
（1）团队内部培训;
（2）团队内部激励；
（3）团队活动经费。
团队费用在各项用途中的分配比例根据总公司相关财务管理规定执行。
3．团队费用管理
（1）团队费用由团队主管按月打包支取并统一调配使用，做到使用合理，管理透明，定期监督。
（2）团队费用使用时应在《团队费用使用明细表》(详见附件四)上逐笔进行登记，由使用该项费用相关团队成员签字确认。
（3）团队主管应每月汇总填写《团队费用收支公示表》(详见附件五)，每月向团队成员公布销售费用使用情况。必须建立费用明细台帐，做到公开、公平、公正。
（3）各级机构市场部（岗）负责监督团队费用的使用和公示，团队主管在每月初将本团队上月度的《团队费用使用明细表》、《团队费用收支公示表》报市场部（岗）存档备查。年度末移交二级机构市场部存档。
（4）销售团队未按要求执行会议管理、销售日志管理、团队费用公开的，机构市场部（岗）应停止团队费用报销。
（5）QD1、QD2级别团队无团队费用（QD2级别团队设团队主管的视情况确定团队费用）。
第十条 团队撤销与合并
1．新设立的公司业务专属团队如半年度考核达成率低于最低组建标准时间进度的60%或组建一年后，年实收保费低于最低组建标准的予以撤销；
2．未到达公司业务专属团队建制标准的为非标准团队，非标准团队按照考核要求或标准团队因建设和管理需要可进行团队重组，重组后的团队需达到团队最低组建标准。
第十一条 团队裂变
当团队业务达到一定规模或人员数量过多，导致团队管理效应下降及平均绩效低下，机构可根据实际情况进行团队裂变。销售团队的裂变需考虑团队主管的人选和团队成员的意愿，裂变后团队不得低于最低团队组建标准。
第十二条 团队撤销、合并和裂变流程
团队撤销、合并根据季度、年度考核结果执行，团队裂变年末统一进行，次年一月执行。
第三章 销售人事管理
第一节 人力编制管理
第十三条 编制确定
各机构公司业务专属团队人力编制根据机构年度公司渠道业务保费计划和分公司下达的总体人力编制统筹确定，人力规划须符合公司业务专属团队人均产能要求。
第十四条 编制调整
机构各项经营指标符合预算要求，因公司业务专属团队保费计划预增导致总体人力编制超过年初下达的人力编制指标时，机构可向分公司市场部申请追加编制，但机构整体人力编制增长率不得高于整体保费计划增长率;
当机构前线销售固定人力成本率超预算时，分公司市场部将结合机构经营情况和公司业务专属团队建设情况对机构销售人力编制进行合理调减。
第十五条 编制管理
总、分公司市场部将定期对机构公司业务专属团队的销售人力编制进行系统核查和动态监控。
第二节 劳动用工管理
第十六条 劳动合同签订
各机构需依照《中华人民共和国劳动合同法》及总公司《前线销售系列劳动用工管理规范》与团队主管和渠道经理签订劳动合同。
第十七条 销售员工劳动合同管理流程
各机构市场部应协助分公司人事行政部按照总公司下发的《劳动合同管理办法》做好销售员工的劳动合同管理，具体管理流程如下：

第十八条 试用期管理
1.新入司销售员工，签订劳动合同时必须约定试用期。试用期期限依据劳动合同法相关规定执行，原则上不超过六个月。
2.试用期销售员工薪酬、考核管理按本办法第三十六条、第四十二条、第四十三条相关规定执行。
第三节 销售员工管理
第十九条 团队主管职责
（一）积极开拓公司业务渠道：寻找并攻关目标项目；协调公司相关资源对公司渠道新项目进行谈判。
（二）组织销售：制定团队年度业务目标、增长战略和每周/月的行动计划，监督执行团队季度的业务目标。
（三）员工育成：指导渠道经理工作，使渠道经理保持有效的活动量，帮助渠道经理提升业绩。
（四）客户关系管理：组织活动获取渠道客户真实信息，为渠道经理提供续保客户名单，发展和维持重点客户的关系。
（五）日常管理：检查渠道经理工作日志，组织培训，通过关键管理会议督促、激励渠道经理；渠道经理的招聘、考核与淘汰；合理使用销售费用，确保各项业绩指标的达成。
（六）进行反洗钱宣传，落实各项反洗钱工作举措。
第二十条 团队主管的选拔
（一）招聘选拔标准
1．具有保险相关从业经验、渠道管理经验；
2．具备五年以上销售管理经验者优先；
3．大专及大专以上学历，原则上年龄在25至50周岁，身体健康；
4．道德品质良好，无不良嗜好，无违法犯罪记录；
5．认同都邦文化且有从事主管工作的主观意愿。
对于从外部引进的优秀主管人才，各机构可根据具体情况适当放宽招聘选拔条件。
（二）审批流程
三级机构提交招聘卷宗(附件六)及拟任命申请→二级机构市场部、人事行政部面试审核→二级机构总经理室面试审核→总公司市场部审批→分公司人事行政部办理相关手续、签订劳动合同。
第二十一条 团队主管职级管理
（一）公司业务专属团队主管职级分类
团队级别
保费规模（万元）
团队主管职级
银保重客团队
其他类型团队
QDT3
[300,600）
[800,1000）
初级主管
QDM3
QDT4
[600,900）
[1000,1500）
中级主管
QDM4
QDT5
900以上
1500以上
高级主管
QDM5
（二）团队主管职级确定
1．团队主管的定级工作每年开展两次，分别为一月、七月，定级结果当月执行。定级依据为上年度（上半年度）团队实收保费、上年度（上半年度）考核结果并参考本年度（下半年度）团队实收保费计划。
2．新任团队主管当年业务职级原则上为QDM3级，半年后根据团队主管的考核结果重新确定业务职级。
3．由于团队重组或团队主管异动而管理其他团队，根据新组建团队标准重新确定业务职级。
4．外部引进的优秀团队主管，其业务职级可根据实际情况适当上调。
第二十二条 渠道经理职责
（一）渠道经理工作职责
1.积极开拓和维护公司业务渠道，达成业绩指标。
（1）组织客户攻关及营销活动；
（2）完成公司或团队规定的拜访量；
（3）按要求填写工作日志
（4）完成公司规定的业务考核指标。
2.按要求参加公司组织的培训和其他活动。
3.加强应收保费的跟踪与落实，维护公司利益。
4.配合公司做好各客户服务工作，提高续保率。
（1）售前咨询；
（2）在规定时间内及时送达保单等单据，并收取保费；
（3）在规定时间内做好续保工作；
（4）配合公司积极做好理赔服务工作。
（5）及时反馈渠道客户对公司服务意见和建议。
5.进行反洗钱宣传，落实各项反洗钱工作举措，收集客户信息，确保信息准确、及时、有效。
第二十三条 渠道经理招聘的基本条件
1.思想品德好，作风正派，无任何不良记录；
2.年龄 40 周岁以下，身体健康、精力充沛，具备大学专科以上学历；
3.有特殊专长者可适当放宽年龄限制；
4.开拓能力强，有敬业精神的，乐于奉献，具备一定的组织、策划能力和语言表达能力；
5.有渠道维护经验者优先。
第二十四条 渠道经理招聘管理
（一）渠道经理入司需要提供如下证明材料：
1．身份证、户口本原件和复印件；
2．学历证明原件及其复印件；
3．个人简历；
4．与原单位解除劳动合同的证明；
5．近期（2个月以内）市级以上医院体检合格证明；
6．引进的同业优秀人员或者特殊人员原则上需提供最近6个月内月度工资收入证明；
7．有《保险代理人员从业基本资格证书》的，提供原件及复印件；
8．其它相关资料。
（二）渠道经理聘用审批流程
用人部门（单位）提出用人申请、提交招聘卷宗(附件六)——三级机构市场岗初审并签署意见——三级机构审核并签署意见——分公司行政人事部、市场部面试通过（远程可采取视频面试）——分公司总经理室审批——分公司人事行政部办理相关手续、签订劳动合同。
（三）新员工培育
1．各级机构需定期组织新员工培训，新员工上岗前需接受系统的培训和指导；
2．团队主管作为指导人，按照新人培育要求，负责对新员工的基础培训、业务指导、业绩跟踪；
3．各级机构市场部（岗）负责组织新员工培训，跟踪新员工的培养效果，协调和解决新员工育成中的问题并将指导人工作成效作为团队主管年度评优的条件之一。
第二十五条 渠道经理职级管理
（一）渠道经理职级分类
渠道经理职级分为3档8级，即：渠道经理（QDS1-QDS2）、高级渠道经理（QDS3-QDS5）、资深渠道经理（QDS6-QDS8）
具体职级分类标准详见下表所示：
渠道经理职级分类表
职级
级别
实收保费 (万元)
渠道经理
QDS1
100
QDS2
150
高级渠道经理
QDS3
200
QDS4
250
QDS5
300
资深渠道经理
QDS6
350
QDS7
400
QDS8
500
备注：QDS1仅适用于银保重客渠道团队渠道经理的定级。
（二）渠道经理职级确定
1．二级机构市场部根据渠道经理上（半）年实收保费确定业务职级。
2．渠道经理的定级工作原则上每年开展两次，分别为每年一月和七月，定级结果当月份执行。如有特殊情况确需调整，经分公司总经理室审核批准后，签报总公司市场部审批。
3．初次签订劳动合同的渠道经理，原则上定级为QDS1职级。
（三）渠道经理晋升标准
半年度、年度累计实收保费达到更高职级对应保费规模、且半年度内未受到公司的违纪违规处分。
（四）渠道经理降级标准
1．上年度实收保费未达到对应职级的考核标准，根据上年度实收保费予以降级，重新确定业务职级；
2．累计两季度考核后，累计实收保费计划达成率＜100％的，根据前两季度实收保费重新确定业务职级。
（五）渠道经理考核预警、淘汰机制
1．定义
（1）考核预警是指以渠道经理定级时对应的实收保费计划为依据，对符合不胜任条件的（即本办法第四十一条第三款）渠道经理进行预警。
（2）考核淘汰是指考核预警后下一考核期仍不能达成最低职级考核要求的渠道经理或其他符合不胜任条件的渠道经理对其进行考核淘汰。
2．相关操作流程及方式按照《都邦财产保险股份有限公司前线销售系列劳动用工管理规范》执行。
（六）业务职级特殊情况处理
1． 转岗人员：后线人员转为渠道经理，机构市场部需
对相关人员的销售潜力和客户服务能力进行认真评估，对符合条件的按照渠道经理招聘审批流程办理，并按照新入司渠道经理定职定薪并参与考核。
团队主管降职为渠道经理的，根据个人业务确定业务职级，半年后，再根据转岗后半年度实收保费重新确定业务职级。
2．渠道经理当年工作超过六个月但不满一年的，下一年度定级时，可按照〔（上年实收保费）/（实际入司月份）〕×12折算年度实收保费。转岗不满六个月的，如其上年实际完成的实收保费已超过最低定级标准，可按照其上年实际已完成的实收保费进行定级或者自从事渠道经理工作岗位满六个月后，按上述方法折算实收保费后重新确定职级。
（七）从外部引进具有一定从业经验优秀渠道经理，二级机构市场部在招聘审核时必须在对其原有业务进行分析的基础上，结合其本人填写《年度保费计划分解表》，报分公司总经理室审核同意后先行确定业务职级，试用期考核不达标的，并按照本办法第四十三条相关规定执行。
第四章 销售薪酬管理
第一节 团队主管薪酬
第二十六条 团队主管薪酬结构
团队主管薪酬由管理工资、长期服务津贴、管理绩效、自展业务绩效和各项福利组成。
第二十七条 团队主管管理工资
（一）管理工资额度的计算办法
团队主管的管理工资额度按照团队年度实收保费计划对应职级的管理工资标准确定。
《团队主管职级与管理工资分类表》：
团队级别
团队主管职级
保费规模（万元）
管理工资标准
（元）
银保重客团队
QDT3
初级团队主管（QDM3）
[300,600）
2400
QDT4
中级团队主管（QDM4）
[600,900）
3600
QDT5
高级团队主管（QDM5）
900以上
4400

团队级别
团队主管职级
保费规模（万元）
管理工资标准
（元）
其他类型团队
QDT3
初级团队主管（QDM3）
[800,1000）
3200
QDT4
中级团队主管（QDM4）
[1000,1500）
4300
QDT5
高级团队主管（QDM5）
1500以上
5500
（二）管理工资额度的确定办法
团队主管管理工资额度，由二级机构每年一月初根据以上计算办法确定，报总、分公司市场部审批后，从当年一月份开始执行，QDT2级团队主管的基本工资执行综合性团队同类别级别的工资标准和福利。
（三）管理工资考核发放和预留
团队主管管理工资依据考核结果发放和预留，具体按本办法第三十八条相关规定执行。
（四） 管理工资年终统算
1.每年末按照团队主管所在团队年度达成的实收保费对照年初定级标准进行年终统算，对年度管理工资实行多退少补。
2.统算时间为第二年一月初（各机构可根据实际情况在当年十二月份先进行预统算发放，待第二年一月份最终统算发放）。
3.统算规则
年终根据团队全年实收保费实际达成值测算团队主管全年应发管理工资总额，多退少补。需要补发的，在年终统算时一次补足全年应发管理工资差额部分；需要扣回的，如此前月度考核已预留额度不足，在年终统算时一次扣回全年应扣管理工资差额部分（保证当月管理工资加绩效工资不低于当地劳动部门规定的最低工资标准，如当月预留扣回不足的，按月顺延直至扣回全部差额）。
如团队全年实收保费达成值低于最低职级QDM3级对应年度实收保费标准要求的，则其全年应发管理工资总额按如下公式进行计算：

（五）团队主管离司管理工资处理
1.团队主管离司当月管理工资不预留。
2.团队主管离司时，团队累计实收保费计划达成率≥100%，返还预留工资。
第二十八条 长期服务津贴
1．享受对象：认同都邦文化、忠诚度高、贡献大的团队主管；
2．具体标准
（1）服务年限满两年、职级在QDM3级以上的团队主管自第三年起按月发放；
（2）从2012年度开始，首年度为50元/月，每年在上年度发放标准基础上增加50元/月。
第二十九条 管理绩效
团队主管的月度管理绩效=∑本团队全部实收保费总和×团队主管管理绩效系数-团队月度高账龄应收保费余额10%
（一）团队主管管理绩效系数：车险不得高于0.3％，非车险不得高于0.5％。各机构可以根据本机构经营情况，在总体销售变动费用可控的前提下，对团队主管管理绩效提奖系数进行调整（附件八），在报总、分公司市场部审核同意后执行。
（二）月度绩效工资计算时，团队如存在高账龄应收保费的，团队主管月度绩效中需预留高账龄应收保费10%，高账龄应收保费月度考核清理完毕的，在对应月度绩效工资中予以返还。高账龄应收保费计算按照总公司《应收保费管理办法》规定执行。
第三十条 团队主管福利
团队主管福利分为基本福利和其他福利。
（一）基本福利
1．基本福利为各机构根据国家有关政策法规和当地政府相关规定为本机构团队主管办理的社会基本保险。
2．团队主管社会保险的缴纳基数由各机构根据国家有关政策法规和当地政府相关规定确定。
（二）其它福利
1．其他福利包括公积金、误餐补贴、过节费等；
（1）团队主管公积金的缴纳基数由各机构根据国家有关政策法规和当地政府相关规定以及团队主管职级分档确定。
（2）团队主管误餐补贴根据职级按以下标准差异化执行：
职 级
QDM3
QDM4、QDM5
误餐补贴
≤3000元/年
≤3600元/年
（3）团队主管过节费为2000元/年，发放标准为：“元旦”500元、“春节”1000元、 “中秋/国庆”500元。
2．其他福利发放和发放标准由各机构根据上一年度前线固定费用使用情况进行预算，视当年费用执行情况确定发放与否，具体发放标准需经总公司人力资源部、总公司市场部审批同意后执行。
3．特殊情况
半年度、年度考核职级发生变化的团队主管，按新职级确定其他福利的发放标准，考核时点前享受的福利待遇不再补（扣）发。

第二节 渠道经理薪酬
第三十一条 渠道经理薪酬结构
渠道经理的薪酬由基本工资、长期服务津贴、绩效工资和各项福利组成。
第三十二条 渠道经理基本工资
（一）基本工资额度的计算办法
渠道经理（QDS0-QDS8）的基本工资额度按对应职级的基本工资标准确定。
《渠道经理职级与基本工资分类表》
职级
级别
实收保费 (万元)
基本工资标准（元）
渠道经理
QDS1
100
1800
QDS2
150
2200
高级客户经理
QDS3
200
2800
QDS4
250
3400
QDS5
300
3900
资深客户经理
QDS6
350
4500
QDS7
400
5000
QDS8
500
5600
（二）基本工资额度的确定办法
渠道经理的基本工资额度，由二级机构每年一月初根据以上计算办法确定，报总、分公司市场部审批后，从当年一月份开始执行。
（三）基本工资考核发放和预留
渠道经理基本工资依据考核结果发放和预留，具体按本办法第三十八条相关规定执行。
（四）基本工资统算
1.每年末按照渠道经理年度实际达成的实收保费对照年初定级标准进行年终统算，对年度基本工资实行多退少补。
2.统算时间为第二年一月初（分公司可根据实际情况在当年十二月份先进行预统算发放，待第二年一月份最终统算发放）。
3.统算规则
年终根据业务实际达成的实收保费测算其全年应发基本工资总额，多退少补。需要补发的，在年终统算时一次补足全年应发基本工资差额部分；需要扣回的，如此前月度考核已预留额度不足，在年终统算时一次扣回全年应扣基本工资差额部分（保证当月基本工资加绩效工资不低于当地劳动部门规定的最低工资标准，当月扣回不足的，按月顺延直至扣回全部差额）。
如渠道经理全年实收保费达成值低于最低职级QDS1级对应年度实收保费要求的，则其全年应发基本工资总额按如下公式进行计算：

（五）渠道经理离司基本工资处理
1.渠道经理离司当月基本工资不预留。
2.渠道经理离司时，累计实收保费计划达成率≥100%，返还预留基本工资。
第三十三条 长期服务津贴
1．享受对象：认同都邦文化、忠诚度高、贡献大的渠道经理；
2．具体标准
（1）服务年限满两年、职级在QDS3级以上的渠道经理自第三年起按月发放；
（2）从2012年度开始，首年度为50元/月，每年在上年度发放标准基础上增加50元/月。
第三十四条 绩效提奖
渠道经理月度绩效提奖=∑分险种实收保费×分险种提奖系数-个人月度高账龄应收保费余额10%
（一）分险种提奖系数（附件八）每年一月初由各二级机构根据分险种盈利能力和变动费用情况自行确定，原则上不高于直销（综合型）团队业务员提奖系数。提奖系数需报总公司各产品部门和市场部审核同意后向本机构全体销售员工公示执行。
（二）月度绩效工资计算时，个人如存在高账龄应收保费的，个人月度绩效中需预留高账龄应收保费10%，高账龄应收保费月度考核清理完毕的，在对应月度绩效工资中予以返还。高账龄应收保费计算按照总公司《应收保费管理办法》规定执行。
第三十五条 渠道经理福利
渠道经理福利分为基本福利和其他福利。
（一）基本福利
1.基本福利为各机构根据国家有关政策法规和当地政府相关规定为本机构渠道经理办理的社会基本保险。
2.渠道经理社会保险的缴纳基数由各机构根据国家有关政策法规和当地政府相关规定确定。
（三）其它福利
1.其他福利包括公积金、过节费等；
（1）渠道经理公积金的缴纳基数由各机构根据国家有关政策法规和当地政府相关规定以及渠道经理职级分档确定。
（2）渠道经理的过节费为2000元/年，发放标准为：“元旦”500元、“春节”1000元、 “中秋/国庆”500元。
（四）其他规定
1.其他福利发放和发放标准由各机构根据上一年度前线固定费用使用情况进行预算，视当年费用执行情况确定是否发放，具体发放标准需经总公司人力资源部、总公司市场部审批同意后执行。
2.特殊情况
（1）季度考核累计实收保费计划达成率不达标，进入考核预警状态的渠道经理，在考核预警期内除法定福利外不享受其它任何福利待遇。渠道经理经过考核预警期重新达到业绩考核标准的，考核预警期内未享受的福利待遇除法定外一律不予补发。
（2）半年度、年度考核职级发生变化的渠道经理，按新职级确定其他福利的发放标准，考核前享受的福利待遇不再补（扣）发。
第三节 试用期员工薪酬福利管理
第三十六条 试用期销售员工（含团队主管）基本工资（管理工资）按照80%发放，不参与考核。除社会保险外，其它福利待遇按照相应级别对应标准的50%执行，公积金暂不缴纳。
考核转正后，试用期内公积金予以补缴。试用期预留的20%基本工资（管理工资）进入年终统算。
试用期销售员工转正及提前转正标准按本办法第四十二条、第四十三条执行。
第五章 销售考核管理
第一节 团队考核
第三十七条 标准团队考核
（一）团队考核分月度、季度、半年度和年度考核，考核工作按照本办法规定的考核维度，依据各机构团队年度计划指标或考核调整后职级对应的计划指标进行，考核结果与团队主管的管理工资挂钩。
（二）月度考核指标
累计实收保费计划达成率＝累计实收保费÷（全年实收保费计划÷12×月份数）
（三）季度、半年度、年度考核指标、权重及计算方法
1．指标和权重设置
指标
权重
累计实收保费计划达成率
65％
再保前满期赔付率控制率
20％
应收账龄管理
5％
团队日常管理
10％
2. 指标计算方法
（1）累计实收保费计划达成率得分＝累计实收保费÷（全年实收保费计划÷12×月份数）×100×权重，最高为65分；
（2）再保前满期赔付率达成率考核指标为总公司考核各机构的综合赔付率指标减去IBNR值，计算时与指标对比，等于该指标时为20分，每低1%加2分，最高不超过26分，每高1%扣2分，最低为0分（机构可对团队单笔赔付超过40万元赔案予以剔除）；
（3）应收账龄管理得分，考核月末无账龄在一个月以上车险应收保费和账龄在三个月以上非车险应收保费的（经总公司审核同意剔除的除外），加5分，反之加0分；
（4）团队日常管理得分=当月团队日常管理考核得分×权重（其中：会议管理30分、销售日志管理30分、销售费用管理40分）;
（5）团队季度考核得分＝累计实收保费计划达成率得分＋再保前满期赔付率达成率得分＋应收账龄管理得分＋团队日常管理得分。
第三十八条 考核结果应用
（一）月度考核结果应用
月度考核结果与团队主管月度管理工资挂钩。团队主管月度管理工资根据团队月度累计实收保费计划达成率进行考核发放和预留。
（1）团队月度累计实收保费计划达成率≥90％的，团队主管月度管理工资暂按年初定级标准执行。
（2）团队月度累计实收保费计划达成率＜90％的，团队主管月度管理工资=月度管理工资额度×累计实收保费计划达成率，累计实收保费计划达成率低于30%的按30%发放。剩余工资额度作为考核预留（保证当月管理工资加绩效工资不低于当地劳动部门规定的最低工资标准），根据其月度累计实收保费计划达成率进行滚动考核，一旦月度累计实收保费计划达成率≥100％，管理工资发放恢复定级标准，此前考核预留部分一并补发。
（二）季度考核结果应用
对于季度考核得分低于60分的团队或者团队累计实收保费计划达成率≤70%的团队，二、三级机构必须对该团队主管进行预警、降级降薪处理。
（三）半年度考核结果应用
1.对于半年度考核得分低于70分的团队或者团队累计实收保费计划达成率≤80%的团队，三级机构必须采取有效措施进行整改，同时团队主管予以降级降薪处理。
2.对于半年度考核得分高于90分且团队累计实收保费达到更高职级对应保费规模的，二、三级机构可对该团队主管予以晋级加薪处理。
3.对于半年度考核团队实收保费计划达成率≤100%的，按最低人均产能要求重新核定销售人力。
（四）年度考核结果应用
1.对于年度考核得分低于70分的团队或者团队累计实收保费计划达成率≤90%的团队，三级机构必须采取有效措施进行整改，同时QDT3级团队主管予以免职，QDT4级及以上团队主管予以降级降薪处理。
2. 对于年度考核得分高于90分且团队累计实收保费达到更高职级对应保费规模的，二、三级机构可对该团队主管予以晋级加薪处理。
3.对于年度考核团队实收保费计划达成率≤100%的，按最低人均产能要求重新核定销售人力。
4.年度考核与年终统算
年度考核完成后，预留管理工资按本办法第二十七条第四款相关规定执行。
第三十九条 考核管理流程
（一）三级机构市场岗负责团队的日常管理考核，根据《团队管理评分标准》并按月填报《销售团队日常管理检查评分表》(附件九)至分公司市场部。
（二）二级机构市场部负责
1.团队的月度、季度、半年度和年度考核，将考核结果上报至总公司市场部，下发至三级机构；
2.落实总公司市场部审核通过的考核结果。
(三)总公司市场部负责对团队季度、半年度和年度考核结果进行审核，并对考核结果执行情况进行追踪。
第二节 渠道经理考核
第四十条 渠道经理考核管理
（一）渠道经理考核分为月度、季度、半年度和年度考核。
（二）考核内容
累计实收保费计划达成率，其计算公式如下：
累计实收保费计划达成率＝累计实收保费÷[全年实收保费计划÷12×月份数]。
（三）渠道经理月度、季度、半年度和年度考核结果均与渠道经理基本工资挂钩，并且渠道经理半年度、年度考核结果和渠道经理晋升、降级、淘汰挂钩。
第四十一条 考核结果应用
（一）月度考核结果应用
渠道经理基本工资根据月度累计实收保费计划达成率进行考核发放和预留。
1.月度累计实收保费计划达成率≥100％的渠道经理，基本工资暂按年初定级标准执行。
2.月度累计实收保费计划达成率＜100％的渠道经理。月度应发基本工资=月度基本工资额度×累计实收保费计划达成率，最低按照30%发放。剩余工资额度作为季度/半年度考核预留（保证当月基本工资加绩效工资不低于当地劳动部门规定的最低工资标准，如当月预留扣回不足的，按月顺延直至预留扣回全部差额），根据其月度累计实收保费计划达成率进行滚动考核，一旦月度累计实