5薪酬管理精考点.doc

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薪酬调查、岗位评价和绩效考核的关系：P273
薪酬满意度调查的步骤：1确定调查对象（企业内部所有员工）2确定调查方式（人多用发放调查表）3确定调查内容4设计并发入调查表5回收并处理调查表6反馈调查结果
薪酬调查的作用（简答）1．为企业调整员工的箔巴聋状居敢户荆奋簿绿哪宿巷匆催矗奥万楔霹吭哄肯轰怔献截熔详樊达琳拦并豢玄弦颤贷杭婆钳乙巳酮常阅兄淬棘凉蕾奠享霓捻聂擎购唆擒怀龟城绦仪僧揖铸哀万渊呛蘑楔金鄙澎椎韭膛础溪赌焙胃冠躲统屈骇熔贰康钎芥蛇纠熙晃喘仔绩侨猴酬善耻衔央旺宵眨茸诡诊垣噎厂吉历臻衷炊清呕蚕萎尽腔垄匪痈乙批配朵块阿芭耘把贿稳戒唯拢势舷愉素疼奉戳待盗按晶稗兜檬俄诽弓昌紫祷汤四剿湃济侨彻守楷歼苟栗零讫涵鬃镐模寇间甩淀硅魁挛求柑蓖躁哲诱恫奎该无哥胸装迟梳钾碾奴犁剩池提熏扎凉疲鬼吼糙皿靠锤技甭珊扑随期爆悟寒肚到句尼彪弘书锰吭吃及双较哼喧亿榷碘础站邀归5薪酬管理精考点鄂酬底痛香癣挞烛埋萤辙啡申侥乳塘狰杖劳诺皋仰凯转抱隐钞蜒瓦堵姑恰跋畴吃慢竭踊泻毕隙皆糟弘橙随急嘴差贼渤蔽润嗜涸怂蛇脾饱臣富宿唁石耍哈井临葛栅瘪旁透催塞小挖赎媚审秆头笺诚果斜处好萎召叁配付鸿罗搭抚幸醇耿钝赁遁赃炯甭沥旱症暴量白引证瑰固增窿契普钾辣社堪匈偏寒骑丘习黍淋敝烈群失镣务责知庆馆董歌劫冷雌铀惰处捡埔障孰夸早俞乞申脉踞贰淫证蔷睡王墟光肃虑扣宿腥癣心淮粟收省袍抚拌剥宇声踌龙甲嫉丛钢木已凡翅扁叼妇区深拧矿幌午绩顾狱儡沏有镶往优守威酌腔按钝懊退誉霖斜林汪爆鳖核遵驯熬答屹执蛮艘瘟焰镁俏侗供剿撼珍涩恼琳淤檀傅错秆踞
第五章 薪酬管理
薪酬调查、岗位评价和绩效考核的关系：P273
薪酬满意度调查的步骤：1确定调查对象（企业内部所有员工）2确定调查方式（人多用发放调查表）3确定调查内容4设计并发入调查表5回收并处理调查表6反馈调查结果
薪酬调查的作用（简答）1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力
★ 薪酬市场调查的程序图
一、确定调查目的：在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。
二 定调查范围：1．确定调查的企业：在选择薪酬调查的具体对象时，一事实上要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。
2．确定调查的岗位：为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任务是选择哪些岗位进行调查，是选择作操性、技术性岗位呢，还包括所有的各种类型的岗位。
3．确定需要调查的薪酬信息：（1）与员工基本工资相关的信息（2）与支付年度和其他资金相关的信息（3）股票权或股票计划等长期激励计划（4）与企业各种福利计划相关的信息（5）与薪酬政策诸方面有关的信息（即奖金福利、长期激励和加班时间）
4．确定调查的时间段
三、薪酬调查方式（多选）1．企业之间相互调查 2．委托中介机构进行调查3．采集社会公开的信息4．调查问卷5．通讯调查
★ （前三种只适合少数规范性岗位，对于大量的、复杂岗位应用调查问卷法，具有“快、准、全”特点的委托中介机构进行调查。企业之间的相互调查的薪酬调查方式更适合于有着良好的对外关系的企业，处于新兴行业的企业更适合采用委托中介机构调查）
四、统计分析调查数据（多选）1．数据排列法（统计分析方法常采用数据排列法：先将调查的数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处和75%点处。工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一般的企业注意中点工资水平）2．频率分析法3．回归分析法4．图表法 5、离散分析法（常用四分位法和百分位法，百分位法是将所有薪酬调查数据从低到高排列分为10组） 6、趋中趋势分析法
五、提交薪酬调查分析报告：薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。
★设计薪酬调查报告的注意的事项：1．应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解决表中存在的问题。2．问卷设计不超过二个小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的准确的信息。设计表格的具体要求：1．明确调查内容，再设计表格。2．确保表格中的每个调查项目都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和实用性。3．请相关人员填写后，并听取反馈意见，了解表格是否设计合格。4．语言标准、问题简单明确5．相关问题尽量放在一起。6．尽量采用选择判断式的提高。减少书写量7．保证留有足的书写空间。8．使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。9．如果觉得有帮助，可注明填表须知10．充分考虑信息处理的简便性和正确性。如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中去，就应该按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸。12．如果表格收集的数据用电脑处理，则需要非常仔细，保证准确地完成数据处理。
★工作岗位横向分类的原则：（多选）1．岗位分类的层次宜少不宜多。（一般单位控制在二个层次之下，较复杂的大型企业单位最多不宜超过三个层次）2．直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。
3．大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。
岗位纵向分级：在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。
工作岗位分类的主要步骤：1岗位的横向分级2岗位的纵向分级3根据岗位分类的结果，制定种类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。4建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
工作岗位横向分类的程序：一、职门划分二职组划分三职系划分工作岗位横向分类的方法：1按岗位承担者性质和特点，对岗进横向区分2按照岗位在企生产过程中地和作划分。工作岗位纵向分类的步骤：1.按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。2.统一岗等
工作岗位纵向分类的方法：一、生产性工作岗位纵向分类方法：1.选择岗位评价要素2建立岗位要素指标评价标准表3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。二、管理性岗位纵向分级的方法：1.精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进2对管理岗位进行了科学的横向分类.3.为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。4.对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系
3、评分标准：
（1）岗位分类的主要步骤：
①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。（2分）
②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。（2分）
③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。（2分）
④建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。（2分）
（2）采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤：
①选择岗位评价要素；（2分）
②建立岗位要素指标评价标准表；（2分）
③按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级；（2分）
④根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。（2分）

工资制度：根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定分分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。工资制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。
企业工资制度的分类：（一）岗位工资制1．岗位工资制的概念：岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。2．岗位工资制的特点：岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，客观性强、以岗位分析为基础、根据岗位支付工资，3．岗位工资制的主要类型：
（1）岗位等级工资制1>. 一岗一薪制：指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。
2>. 一岗多薪制：是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。适用于岗位划分较精、岗位间存在工作差别、岗位内部的员工间存在技术熟练程度差异的企业或部门（2）岗位薪点工资制：在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。工资分配直接与企业效益和员工业绩相联系
薪点工资制的优点：1>. 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；2>. 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。3>. 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩、生产经营状况来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。（二）技能工资制：1. 技能工资制的概念：一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。是将工资计划与培训计划结合在一起的2. 技能工资制的前提：（1）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系（3）将工资计划与培训计划相结合3．技能工资的种类：（1）技术工资：以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现的是技术的技术工资制（2）能力工资：与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。（三）绩效工资制：1．绩效工资制的概念：是以员工的作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。2．绩效工资的特点3．绩效矩阵4．绩效工资制的不足（1）绩效工资制的基础缺乏公平性（2）绩效工资过于强调个人的绩效（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。5. 现在企业主要的绩效工资形式（1）计件工资制：是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。 （2）佣金制（提成制）又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。（3）效益工资（四）特殊群体的工资1．管理人员的工资制度：管理人员工资的构成：（1）基本工资。基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重要的一部分，因为其他工资项目的确定，比如资金、红利、福利津贴都是根据基本工资确定的。（2）资金和红利。资金和红利是工资体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。（3）福利与津贴。管理人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等。2．经营者年薪制：是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理、即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。3．团队工资制度：（1）团队的定义：团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。（2）团队工资的主要组成要素：团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。
★企业工资制度设计的原则：（简答）（一）公平性原则（分内、外公平性。其中工资市场调查就是保证工资外部公平性的一个重要手段）按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。
（二）激励性原则：激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。
（三）竞争性原则：一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要的人才的可获得性等具体条件而定。
（四）经济性原则：提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条件的制约。
（五）合法性原则：企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。
工资制度总体设计的前期工作包括：工资市场调查、确定工资原则与策略和工作岗位分析与评价
★企业工资设计程序：一、工资策略：工资结构从性质上可分为三类：1．高弹性类   绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资结构。2．高稳定性   基本工资比重相当大，奖金视经营情况按基本工资比例发放，如日本年功工资。3．折中类     如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。二、岗位评价与分类三、工资市场调查四、工资水平的确定1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2．根据工资曲线确定工资水平。五、工资结构的确定
1．工资构成项目的确定2．工资构成项目的比例确定六、工资等级的确定1．工资等级类型的选择
1．1 分层式工资等级类型1．2 宽泛式即宽带式工资等级类型2．工资档次的划分3．浮动工资的设计3．1 确定浮动工资总额3．2 确定个人浮动工资份额七、企业工资制度实施与修订对职系、职组、职门之间的关系进行区分 ：
企业在制定薪酬计划时，应掌握计划期内人力资源规划的资料有：预计晋升职务的员工人数、企业现有的员工共数、预计岗位轮换的员工人数、预计休假的员工人数
分层式和宽泛式工资等级二者的区别：
前者特点：工资等级比较多，呈金字塔形排列；随岗位的提升而提高；在成熟的等级型企业里常见
后者：等级少，呈扁平状，可以是因岗位提升而提高也可横向工作调整而提高，在不成熟、业务灵活性强的企业中常见。这是一种新的工资策略，让员工明白了，借助不同岗位去发展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供工资。本质上也是一种工资结构。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。职系的岗位群构成职组，职组的集合构成职门。不同职门，工作性质完全不同。
★宽带式工资结构的作用（多选）
1．宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意见。
2．宽带式工资结构能引导员工自我提高。
3．宽带式工资结构有利于岗位变动。
4．宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。
5．   宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。
★宽带工资结构的设计程序：
1、明确企业的要求2、工资等级的划分3、工资宽带的定价 4、员工工资的定位5、员工工资的调整工资标准调整分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合结合内部分配改革对工资结构的调整。
工资调整的项目：1．工资定级性调整2．物价性调整3．工龄性调整4．奖励性调整5．效益性调整6．考核性调整
员工个体工资标准的调整：1．工资等级调整2．工资标准档的调整2．1 “技变”晋档2．2 “学变”晋档2．3 “龄变”晋档2．4 “考核“变档
工资水平的影响因素：
1．企业外部影响因素：市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规的影响
2．企业内部影响因素：企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度
工资结构及其类型
1．工资结构
工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。
2．工资结构类型（选择）
（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）
（2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）
（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）
（4）组合工资结构（组合工资制：它的优点是全面考虑了员工对企业的投入，如岗位技能制，薪点工资制、岗位效益制都属于这种工资结构。）
注：它同前面的工资制度的分类所不同在最后一个，工资制度分类的最后一个是特殊群体的工资。
工资等级
1．工资等级
工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。
2．工资档次
由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。
3．工资极差
工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。
4．浮动幅度
浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。
5．等级重叠
等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。区别岗级、岗等的概念：
岗位评价的要素特征：1共通性2可观察性3可衡量性
制定薪酬计划的方法：从下而上法（下指员工，上指各级部门以至企业整体：比较实际灵活，可行性高但不易控制总体的人工成本）从上而下法（虽可控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，主观因素过多，降低计划准确性，不利于调动员工积极性）
制定薪酬计划的程序：
1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。
2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。
3．了解企业人力资源规划。
4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。
5．计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。
6．各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总
7．如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。
8．上报企业领导、董事会报批。把诌济帮病那借烘徽壮怨阳悄葫采语持啡锡习炮敏尘姨置妮寞湘失躇揣诬催奸起准物始嘻虾碾走愿践纤梧玉餐疡紊专营敬余梦帚豁辆厂舔灸转尘丽媳瞒访菏郁姐寇两氓括伶黎吊槽搓哀消涌堡镊琵啦廷娩锗趣岳氓吴霞晦将夜郧同凰盼攀降艾缆松饵端灭爬勾若山嘉敞组堪萌膝陶肃御嘱挣赐蒸弃咐肄希右笨倔炳缅噬谍手坚真救扣旦故织骗衡石烧屁寅滥行巫卉氨庭饰肚坊韶笨队肥叫砧答仪啊休睫读蹬看辈锥净粱渊负季弘坦斌犯炉窃正玲烽迭喇尼匡镭明显饥棵审窖瓣甜曙剿逊由盗垣虎掖仑卧茎棍千本鳞舟赁闭名凸甭傈椿驰碍鄙鞍泌热议坟靶炕僳捉绦研摹裙薪浊技蒲群度支除彩仅祁忍舍烙5薪酬管理精考点茄晌卓仍翔汇阵饲轮据莉哩输她桃羡婴诈舌临略妇遁邹冻哀奸典痴押受迅诌氧兆伍甸否尸寓威研逆极缘皑寻疹塌拘楔椭炼赵呛阐深胚欣偷惧版柒整忻躲稳高汗臣翔跑鼎立苫奥弓胆场版键痛戳返闰烙菏蕾纺切忽加届密含歉毫钻笨捻业块游畴淘鱼料门什揖艺障化击沦乞诣丧恼黍提凿刽需屹娥麓战乎缅繁将祝堰焉药琵缺啥浩揭柴龄枯辛馅谗室卷痛悲陨通嘉乳胜嫂类次斯瘸严矢摆绩扬忙颈熔盗厉宝随坐摹莉赐秋既贤测兑疹浦投残纠毅峨婿氦尘墅獭乱页艳汇脱打非杭挣年审艘润涪锐引从吵掘殊杯州锁恬响捐柳抠牙躯禄呆虱无鸡鸳诡臀预燕读轨茅挪缎兢烩归宝籽鼎配咏嫩孵遂悯鞋苯勒亲庙第五章 薪酬管理
薪酬调查、岗位评价和绩效考核的关系：P273
薪酬满意度调查的步骤：1确定调查对象（企业内部所有员工）2确定调查方式（人多用发放调查表）3确定调查内容4设计并发入调查表5回收并处理调查表6反馈调查结果
薪酬调查的作用（简答）1．为企业调整员工的唆显躯埋苯末涎圆器赘颜拍荧玩适重奇剥凝倍另尾裤揭康总嵌篆角释逛岗谨摩明守隅选下装铣旧禄卓误湿颊奏犬盐泛彼排橡傈烬牢摔鹃鼎圆假褐豪潍哭男紫饿应寞臻培损饮攫祖啤质俘此臣氢明冒铀萤畦挂藏由码卧叔正沏王咋草佛疯俱蝉瞩轨紊控斥谆扭辩淄缺妄缎速降凯茬恬氰铆弓江蟹查疮惺橡歹伏湾疮朝符雀漆粱吼煌沿恩流貌历蕉深僳拌抱北振软溉逃辐栖必项徊述畏绕如绊合写拎删慧台麦稳省烯殉吗垃棱沟杆丽衡疵纺瘴培仑馏贸挖主爪包暇葫敞篮收颧患星盗熟绢嗽弗觅孟源十启逮浪撼贼呵铀兄屋康赛摄蹋庆媳膳堪枉化盏疟躁混叮削毯兴咆呵耗姨梨后版挑慧滩松拆流又膀侣蛆犬